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El pensamiento contrafactual es crucial para el progreso. Nos permite visualizar cosas que no existen, lo que nos ayuda a comprender el mundo real e imaginar cómo podría llegar a ser. Normalmente lo hacemos con preguntas del tipo “¿Y si…?”. Pero nuestras imaginaciones no son fantasías sin sentido, sino precursores esenciales para pasar a la acción, uno de los elementos clave en nuestro proceso de preparación antes de tomar una decisión. Normalmente cuando nos ponemos a visualizar y a imaginar lo que hacemos, en realidad estamos evocando y valorando escenarios contrafactuales. Eso es lo que hacen por ejemplo los niños cuando juegan simbólicamente o los científicos cuando diseñan sus experimentos.

Aunque el pensamiento contrafactual nos ayuda a mejorar el mundo, sería una locura adentrarse demasiado en el reino de lo irreal. En el capítulo v presentaremos el tercer elemento crucial para enmarcar, los límites. Los límites adecuados nos ayudan a ajustar la imaginación para que los escenarios contrafactuales sigan siendo factibles, para que nos muestren acciones realmente posibles. Enmarcar no se trata de construir castillos en el aire, sino de soñar dentro de unos límites. El pensamiento contrafactual solo nos resulta útil si está res­tringido.

Los límites son el pegamento que mantiene el modelo mental unido mientras nosotros reflexionamos sobre el “¿Y si…?” de manera estructurada y deliberada. Por ejemplo, si se nos pinchase un neumático y nunca hubiéramos cambiado uno, no se nos ocurriría utilizar la antigravedad de la Flota Estelar; echaríamos un vistazo a las herramientas del maletero (por ejemplo, un gato hidráulico y una llave inglesa) y visualizaríamos cómo utilizarlas.

Estas tres dimensiones de la cognición humana (la causalidad, la contrafactualidad y los límites) son la base para enmarcar. Son las herramientas que tenemos para poder ver más allá de lo obvio y seguir avanzando.

Sin embargo, a veces necesitamos cambiar de marco, sobre todo en el caso de que cambie el contexto de un problema. En el capítulo vi examinaremos nuestra capacidad de rebuscar entre nuestra colección de marcos para encontrar el que encaje mejor con una situación en concreto. También tenemos la opción de reconvertir un marco que ya hayamos utilizado en un ámbito y usarlo en otro distinto, expandiendo así deliberadamente nuestro abanico de marcos al modificarlos para que encajen con un objetivo y un contexto nuevo.

A medida que vamos ganando experiencia, creamos un amplio repertorio de marcos y aprendemos a elegir el que más nos conviene en cada caso, al igual que un buen pianista tiene un amplio repertorio de estilos donde elegir. Los músicos consumados son capaces de encontrar enseguida el tono, el tempo, el ritmo y la armonía subyacentes en una gran variedad de piezas que no han oído nunca. Esta es la esencia de la improvisación. Cada género es muy diferente y tiene sus propias reglas. Puede que a un pianista le resulte difícil cambiar de una pieza romántica de Chopin a una de Lady Gaga. Pero podemos reenmarcar tanto en las teclas blancas y negras como en la vida misma.

Sin embargo, elegir entre diferentes marcos tiene sus limitaciones. Puede que en algunos casos no exista el marco adecuado. De ser así, lo que necesitamos es un acto de invención, es decir, la concepción de un marco completamente nuevo. Siempre alabamos a los que consiguen crear marcos totalmente nuevos porque si tienen éxito pueden llegar a cambiar el mundo.

En el capítulo vii hablaremos de cómo podemos llegar a ser mejores enmarcadores. Aprender más sobre esta capacidad requiere adoptar una gran diversidad de marcos. Explicaremos tres estrategias que nos ayudarían a conseguirlo: expandir el repertorio de marcos, desarrollar la curiosidad mediante un proceso llamado “forrajeo cognitivo” y, si todo lo demás no funciona, tener la valentía de dar un salto a lo cognitivamente desconocido.

En el capítulo viii examinaremos la importancia que tiene la capacidad de enmarcar para las comunidades, los países y toda la civilización. El objetivo es lograr que haya pluralismo: fomentar y celebrar las diferencias en vez de aspirar a ver el mundo de manera homogénea. Tenemos que promover que haya muchos colores, no afirmar que no vemos colores creyendo que eso tiene algún tipo de valor.

Los únicos marcos que no podemos permitirnos son los que niegan la existencia de otros marcos (esta es la única excepción que confirma la regla de que no existen malos marcos). La uniformidad de modelos mentales arruina el progreso humano. Reduce a los humanos a simples autómatas que solo perpetúan el pasado porque son incapaces de ver más allá del presente. Si nuestros marcos no pueden coexistir, ¿cómo vamos a poder hacerlo nosotros?

Los verdaderos héroes enmarcadores no viven en palacios, ni dirigen grandes empresas ni dan clases en universidades de élite. Están por todas partes: somos todos nosotros. A nivel individual, nuestros marcos son muy importantes porque nos ayudan a conformar nuestra vida. Pero a nivel de la humanidad, lo que importa es la riqueza colectiva de modelos mentales. A veces los expertos sugieren que deberíamos reunirnos y acordar una única manera de abordar los desafíos más apremiantes a los que se enfrenta la humanidad. Pero se trata de todo lo contrario: nuestro poder reside en las diferencias entre los marcos humanos y nuestra capacidad de ver el mundo desde una amplia miríada de ángulos. Solamente conseguiremos concebir las soluciones originales que necesitamos para sobrevivir como especie si utilizamos el inmenso abanico de marcos humanos.

las máquinas y la turba

La confianza en el valor y el potencial de la capacidad de enmarcar está en peligro. Gente de todo el mundo está perdiendo la fe en las capacidades cognitivas de la humanidad y está recurriendo a soluciones que niegan el papel de los modelos mentales. Por un lado, tenemos a las personas que confían en las máquinas y, por otro, a las que adoptan la justicia irregular y las respuestas fáciles que les proporciona la turba.

El primer grupo son las personas hiperracionalistas que abrazan los hechos y valoran la razón.14 Están convencidas de que podemos confiar exclusivamente en los datos y los algoritmos para resolver toda nuestra miríada de problemas y se sienten tentados a ignorar la capacidad humana de enmarcar y sustituirla por la IA. No se trata solamente de una panda de cerebritos esperando a que llegue la singularidad, es decir, el momento en que las máquinas sean más inteligentes que los humanos.15 Este grupo con cada vez más adeptos confía en que la tecnología será capaz de proporcionarnos un proceso de toma de decisiones superracional, objetivo e imparcial que los humanos parecemos incapaces de llevar a cabo. Para ellos no cabe ninguna duda de que los humanos seguirán teniendo todo el poder, pero en cambio serán las máquinas las encargadas de tomar las decisiones cotidianas.

¿Necesitas ir a Delhi?, ¿luchar contra el crimen en Colonia?, ¿mandar comida a Wuhan? Seguro que existe un algoritmo para hacerlo. A medida que la tecnología evoluciona, muchos recurren a la IA para remediar los problemas que aquejan nuestra sociedad y que los humanos hemos demostrado ser incapaces de abordar. Esperan que eso logre sacar a la humanidad de la oscuridad irracional en la que se encuentra actualmente y garantice la victoria de la razón. Los simpatizantes de la IA alaban su potencial para conseguir que el proceso de toma de decisiones deje de estar en manos de los humanos y pase a estar controlado por máquinas.16

Los emocionalistas defienden su punto de vista opuesto con el mismo fervor. Según ellos, la humanidad padece de demasiada racionalidad y confía demasiado en los datos y en el raciocinio analítico, frío e implacable. Para ellos el problema real de la humanidad no es que haya demasiada pasión, sino que haya demasiado poca; estamos sufriendo porque no confiamos lo bastante en nuestra intuición e instinto. Ansían crear lazos colectivos en comunidades formadas por personas con una mentalidad similar y apartarse y distinguirse claramente de “los demás”. Apelar a las raíces emocionales es un llamamiento a aceptar la irracionalidad como una cualidad central de la humanidad.

Este fenómeno se observa tanto en la derecha como en la izquierda, tanto en las democracias industrializadas como en los países en desarrollo. Normalmente se asocia con los populistas de derechas, ya que prefieren emprender acciones decisivas en vez de dedicar un tiempo a sopesar todos los datos. Gobernar es un sentimiento; el liderazgo es una emoción; las decisiones se toman en base al sentimiento innato de que sus creencias son correctas. Sin embargo, también encontramos este fenómeno en la esfera social de las izquierdas, por ejemplo cuando los activistas quieren silenciar a los críticos por su visión del mundo o deslegitimar a las personas con las que no están de acuerdo.

A pesar de que las posibilidades que nos ofrece la IA han aumentado exponencialmente en los últimos años, llevamos siglos lidiando con esta cuestión. Las tensiones entre la razón y la emoción, el artificio y la naturaleza, la reflexión y la intuición, han moldeado la manera en que organizamos nuestras vidas y gobernamos nuestras sociedades. A principios del siglo xvii, el filósofo y matemático francés René Descartes abogó por una vida de racionalidad, orden y evidencia. Los parques parisinos diseñados en perfecta simetría son un recuerdo de su influencia.

Un siglo después, Jean-Jacques Rousseau abogó por una postura distinta basada en la confianza en las emociones y la intuición, y en mirar a nuestro interior para encontrar respuestas. “Todo lo malo que he hecho en mi vida ha sido consecuencia de la reflexión –escribió–. Y lo poco de bueno que he hecho ha sido consecuencia del impulso”.17 Defendió un mundo de corazonadas, pasiones y apetitos en el que los estallidos de furia eran perfectamente excusables por ser una expresión de humanidad. Cada vez que los paisajistas británicos y estadounidenses crean parques urbanos imitando la naturaleza exuberante, en realidad están haciendo un guiño inconsciente a la visión de Rousseau.

También se observó la misma dicotomía en el mundo empresarial del siglo xx. La influyente teoría de la organización científica del trabajo de Frederick Taylor aspiraba a cuantificar todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Los supervisores, armados con cronómetros y portapapeles, se paseaban por toda la planta de producción para garantizar un buen ritmo de trabajo. Y, sin embargo, a finales de ese mismo siglo se celebró el éxito de General Electric y de su voluble jefe ejecutivo Jack Welch, cuya autobiografía empresarial titularon muy acertadamente en inglés Straight from the Gut, cuya traducción literal sería ‘El instinto directo’, aunque en castellano se publicó bajo el título Hablando claro.18

Cuando en nuestro proceso de toma de decisiones rechazamos la racionalidad linear basada en hechos en favor de la emoción humana, nos embarga cierto sentimiento de autenticidad. No todo puede reducirse a un número o a una fórmula lógica. Pero este ethos no sirve para resolver problemas, solo para glorificarlos: puede destruir, pero no crear. Durante la última mitad del siglo pasado, los psicólogos y los economistas conductuales han ido reuniendo una montaña de pruebas experimentales que demuestran que, en la mayoría de los casos, las decisiones tomadas por instinto son peores. Puede que confiar en nuestro instinto nos dé la sensación de que estamos haciendo lo correcto. Pero en realidad no nos aporta ninguna estrategia viable para poder resolver los desafíos a los que nos enfrentamos.19

Por otro lado, puede que la IA tome mejores decisiones que los humanos y que termine por quitarnos el trabajo, pero ni los ordenadores ni los algoritmos son capaces de enmarcar. A la IA se le da muy bien responder cualquier cosa que se le pregunte, pero los enmarcadores son capaces de formular preguntas que hasta entonces nadie había planteado. Los ordenadores solo pueden trabajar con el mundo existente, pero los humanos podemos vivir en los mundos que imaginamos gracias a nuestra capacidad de enmarcar.

Vamos a examinar las carencias de los ordenadores en el campo en que normalmente reciben más alabanzas por su excelencia: los juegos de mesa. Incluso las personas más familiarizadas con esta historia acostumbran a extraer de ella la lección equivocada.

En 2018 la filial DeepMind de Google presentó un programa llamado AlphaZero que había aprendido a jugar al ajedrez, al go y al shōgi simplemente compitiendo contra sí mismo, sin ningún tipo de intervención humana salvo por la introducción de las normas del juego.20 Después de solamente nueve horas, durante las cuales jugó contra sí mismo unas cuarenta y cuatro millones de partidas, fue capaz de ganar al entonces mejor programa de ajedrez del mundo, Stockfish.21 Cuando los grandes maestros del ajedrez jugaron contra AlphaZero quedaron sorprendidos por sus extrañas estrategias. Durante más de un siglo los expertos del ajedrez habían consensuado estrategias y conceptos básicos como por ejemplo el valor de las piezas o de las posiciones del tablero. Sin embargo, los movimientos de AlphaZero eran radicales, ya que privilegiaba la movilidad por encima de la posición y no mostraba reticencias en hacer sacrificios. Era como si AlphaZero hubiera concebido una estrategia completamente nueva para jugar al ajedrez.22

Pero en realidad esto no fue lo que ocurrió.

Los sistemas de IA son incapaces de concebir nada. Son incapaces de crear modelos mentales. No pueden generalizar ni explicar. AlphaZero es una caja negra tanto para nosotros como para sí mismo. Fueron los humanos, no la IA, los que observaron los movimientos y desarrollaron el concepto de posición de tablero o sacrificio. Fueron los humanos los que enmarcaron las acciones de AlphaZero, consiguiendo así explicarlas y aplicarlas de manera generalizada. Fueron los humanos los que se volvieron más inteligentes porque fueron capaces de abstraer lecciones de los logros de la IA. La IA no puede comprender ni aplicar lecciones por cuenta propia.

Tanto los racionalistas como los emocionalistas han identificado correctamente una singularidad de la cognición humana. Pero ambas visiones nos llevan a un callejón sin salida. Ninguna de las dos es capaz de ofrecer una respuesta adecuada que resuelva los desafíos a los que se enfrenta la civilización. Tampoco podríamos esperar mucho si combinásemos ambas visiones. Si fusionamos dos visiones basadas en fundamentos precarios, como mucho podríamos conseguir mantener esta frágil tensión sin esperanzas de conseguir ningún progreso real.

Pero es fundamental que comprendamos que no estamos limitados a estas dos opciones. No tenemos que decidir entre una singularidad deshumanizadora, un tsunami de terror populista o una combinación ineficiente de ambas visiones. Disponemos de otra estrategia, otra característica humana que hasta ahora ha sido ignorada: la capacidad de enmarcar. Nuestra capacidad de aplicar, perfeccionar y reinventar modelos mentales nos proporciona los medios necesarios para resolver nuestros problemas sin tener que recurrir a las máquinas o unirnos a la turba.

Esto nos lleva de vuelta a Regina Barzilay. Nos encontramos ante una encrucijada. Se avecinan grandes desafíos. Al igual que con los antibióticos, muchas de nuestras vulnerabilidades son de cosecha propia, consecuencia de las decisiones que tomamos, de las alternativas que no supimos identificar y de las acciones que no emprendimos. Nos hemos metido nosotros solos en nuestros problemas actuales. Pero la buena noticia es que podemos resolverlos. Para lograrlo, necesitaremos una nueva mentalidad.

lo que ocurre en el exterior empieza en el interior

Existe un programa llamado Our World in Data dirigido por un equipo de la Universidad de Oxford.23 Este programa evalúa todos los aspectos de la vida humana y, tal y como su nombre indica, lo hace a través del prisma de la información. ¿Estadísticas de mortalidad infantil? Te las proporciona enseguida. ¿El PIB global? No te preocupes, el programa se encarga. Bill Gates es un gran admirador del trabajo de este equipo y, de hecho, a veces retuitea sus gráficos e incluso lo apoya a través de su fundación. Y a juzgar por los gráficos de barras y las líneas gráficas de todos los colores del arcoíris que no dejan de publicar, nunca hemos estado mejor.

Y es cierto que, según todas las estadísticas, el mundo está mejorando inexorablemente. Cada vez hay menos guerras, menos enfermedades, un mayor índice de alfabetización, más agua potable, países más ricos, personas más felices y una mayor esperanza de vida. Puede que el COVID-19 haya hecho mella en algunas de estas tendencias, pero solo de manera temporal; si alzamos la vista hacia el futuro seguro que este bache se suavizará a medida que pase el tiempo y avance el progreso.

La evolución del pensamiento humano ha desempeñado un papel crucial en todas estas mejoras, ya que antes de que se materialice ningún cambio en el mundo tiene que producirse una transformación mental. Todo lo que ocurre en el exterior empieza en el interior. Enmarcamos y reenmarcamos el mundo, y gracias a ello la civilización avanza.

Pero ese feliz optimismo puede interpretarse erróneamente. Sus defensores lo extrapolan al desarrollo del futuro. Sin embargo, su análisis oculta varios problemas. El progreso humano está enfermo; los frutos de nuestra propia creación amenazan con ser el origen de nuestra destrucción. Tenemos que aprender a enmarcar mejor para poder responder ante cualquier problema, ya sea la carrera armamentística, la subida de la temperatura o el crecimiento de la clase baja en todo el mundo.

Las estanterías se están hundiendo bajo el peso de los libros que ensalzan las virtudes del progreso humano. Pero el cerebrito acaudalado e inmortal que predice el libro titulado Homo Deus de Yuval Noah Harari24 será ridiculizado dentro de unos años al igual que lo fue el “último hombre” feliz, seguro y rico que prometía El fin de la historia y el último hombre de Francis Fukuyama.25 Si mirásemos el mundo con ojos más comprometidos y perspicaces, seguramente nos daríamos cuenta de que las cosas no se están volviendo más fáciles, sino cada vez más complicadas. Los mayores desafíos a los que se ha enfrentado la humanidad no están a nuestras espaldas, sino que todavía están por llegar.

Anteriormente la mayoría de los desafíos a los que nos enfrentábamos eran una cuestión de supervivencia individual o comunitaria, pero no de todo el planeta. Y muchos de esos desafíos tenían soluciones muy evidentes. Si teníamos hambre, cazábamos y recolectábamos. Si necesitábamos un refugio, construíamos una casa. Si se avecinaba una guerra, reclutábamos un ejército. Normalmente ya teníamos un marco listo para usar.

Pero a pesar de que nuestra capacidad de enmarcar ha mejorado el proceso de toma de decisiones, su éxito también ha sido la causa de su perdición, ya que ha generado la creencia de que existe un único mar­co verdadero. La humanidad ha creado y aplicado este tipo de marcos únicos infinidad de veces, desde la Inquisición española hasta el colectivismo soviético. Y sin embargo hemos aprendido sorprendentemente poco de estos errores. Todavía hoy en día somos propensos al pensamiento monolítico, y nos hemos convencido de que los errores del pasado los provocó el marco en cuestión, no el hecho de que hubiera un único marco.

Este es el motivo por el cual el momento histórico actual es tan precario. El destino de la humanidad depende de que aprendamos a concebir los desafíos de forma distinta. Para afrontar las crisis de la naturaleza (desde el cambio climático hasta las pandemias) y las humanas (desde las nuevas formas de tribalismo hasta la opresión violenta) no nos sirve de nada dar un salto de fe cognitivo, sino que tenemos que redoblar esfuerzos en aquello que los humanos siempre hemos sabido hacer tan bien: aplicar la imaginación dentro de ciertos límites para encontrar nuevas soluciones y comprender las consecuencias que tendrán a largo plazo.

Nos ha tocado vivir en tiempos de divisiones y paradojas: los grandes actos caritativos conviven con las tiranías cotidianas, la ciencia con la anticiencia, los hechos con las fake news. La Estación Espacial Internacional es bien visible desde todas las barriadas, tenemos cohetes listos para colonizar otros planetas y encerramos a niños y niñas inmigrantes en jaulas. Lo primitivo convive con lo transhumano; los perros con dioses.

Normalmente las especies acaban extinguiéndose porque no son capaces de adaptarse a las circunstancias. Los seres humanos podríamos ser la primera especie de la historia que aun teniendo todas las herramientas necesarias para adaptarnos perezcamos porque no sabemos utilizarlas; no por no tener ninguna otra opción, sino por no haber sabido tomar la correcta.

La capacidad de enmarcar nos ofrece una salida. Los humanos podemos conseguir adaptarnos si confiamos en nuestras capacidades cognitivas para generar modelos mentales, si aprendemos a visualizar mejor las consecuencias y a elegir opciones alternativas mejores. Sin embargo, para lograrlo necesitamos cierto grado de libertad cognitiva que actualmente está siendo atacada por todos lados. Debemos darnos cuenta de que tenemos todo lo que necesitamos para sobrevivir y prosperar siempre y cuando seamos capaces de reunir la responsabilidad, la valentía y la imaginación necesarias para aceptar nuestro papel como enmarcadores.

1 Sobre los antibióticos a lo largo de la historia y su resistencia: Organización Mundial de la Salud (OMS) (29 de abril de 2019): “Un nuevo informe insta a actuar con urgencia para prevenir una crisis causada por la resistencia a los antimicrobianos”, OMS. Disponible en https://www.who.int/es/news/item/29-04-2019-new-report-calls-for-urgent-action-to-avert-antimicrobial-resistance-crisis?utm_campaign=news&utm_medium=miragenews&utm_source=miragenews [consultado el 18/06/21]. Muertes estimadas debido a la resistencia a los antibióticos: en camino a llegar a los diez millones para 2050 según las estadísticas de la OMS.

2 Sobre una muerte cada tres segundos: MYERS, Joe (23 de septiembre de 2016): “This Is How Many People Antibiotic Resistance Could Kill Every Year by 2050 If Nothing Is Done”, World Economic Forum. Disponible en https://www.weforum.org/agenda/2016/09/this-is-how-many-people-will-die-from-antimicrobial-resistance-every-year-by-2050-if-nothing-is-done/ [consultado el 18/06/21].

3 La infección del hijo de Coolidge: FOLLETT, Chelsea (1 de marzo de 2016): “U.S. President’s Son Dies of an Infected Blister”, Human Progress (web). Disponible en https://www.humanprogress.org/u-s-presidents-son-dies-of-an-infected-blister/ [consultado el 18/06/21].

4 Utilizar la IA para identificar antibióticos: STOKES, Jonathan M. et al. (20 de febrero de 2020): “A Deep Learning Approach to Antibiotic Discovery”, Cell, vol. 180, n.º 4, pp. 688-702. Disponible en https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0092867420301021 [consultado el 09/07/21].

5 Citas de Barzilay: Regina Barzilay en una entrevista con Kenneth Cukier, febrero y noviembre de 2020.

6 Sobre Colin Kaepernick: REID, Eric (25 de septiembre de 2017): “Why Colin Kaepernick and I Decided to Take a Knee”, The New York Times. Disponible en https://www.nytimes.com/2017/09/25/opinion/colin-kaepernick- football-protests.html [consultado el 18/06/21].

7 Fasciculus Medicinae: Para saber más sobre las partes del cuerpo asociadas con los signos del zodiaco véase “Historical Medical Library”, College of Physicians of Philadelphia. Disponible en https://www.cppdigitallibrary.org/ [consultado el 18/06/21].

8 Sobre el lysenkoísmo: KEAN, Sam (19 de diciembre de 2017): “The Soviet Era’s Deadliest Scientist Is Regaining Popularity in Russia”, The Atlantic. Disponible en https://www.theatlantic.com/science/archive/2017/12/ trofim-lysenko-soviet-union-russia/548786/ [consultado el 18/06/21]; KOLCHINSKY, Edouard I. et al. (19 de octubre de 2017): “Russia’s New Lysenkoism”, Current Biology, vol. 27, n.º 19, pp. R1.042-1.047.

9 Sobre el proceso de enmarcar el teléfono y el fonógrafo: ROSEN, Rebecca J. (7 de marzo de 2012): “The Magical, Revolutionary Telephone”, The Atlantic. Disponible en https://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/03/the-magical-revolutionary-telephone/254149/ [consultado el 18/06/21]; “History of the Cylinder Phonograph”, Library of Congress. Disponible en https: //www.loc.gov/collections/edison-company-motion-pictures-and-sound-recordings/ articles-and-essays/history-of-edison-sound-recordings/history-of-the-cylinder- phonograph/#:~:text=The%20phonograph%20was%20developed%20as, the%20telegraph%20and%20the%20telephone.&text=Edison%20later%20changed%20the%20paper,recording%2C%20and%20one%20for%20playback [consultado el 18/06/21].

10 Sobre Edison y la educación: OPPENHEIMER, Todd (2004): The Flickering Mind: Saving Education from the False Promise of Technology, Nueva York, Random House.

11 Sobre el efecto marco de Kahneman y Tversky: TVERSKY, Amos y KAHNEMAN, Daniel (30 de enero de 1981): “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice”, Science, vol. 211, n.º 4.481, pp. 453-458.

12 Sobre el cambio de paradigma de Kuhn: KUHN, Thomas S. (1971): La estructura de las revoluciones científicas, México, Fondo de Cultura Eco­nómica.

13 Sobre el origen de la perspectiva en el arte: VASARI, Giorgio, “Filippo Brunelleschi, escultor y arquitecto”, en (2002): Las vidas de los más excelentes arquitectos, pintores y escultores italianos desde Cimabue a nuestros tiempos, Helena Aguilà, Mercedes Fernández García, Giovanna Gabriele, Javier Gutiérrez Carou, Rosario López Gregoris, María Teresa Méndez Baiges, Juan Montijano García y Scherezade Zaramella (trads.), Madrid, Ediciones Cátedra, pp. 251-277.

14 Sobre los hiperracionalistas: Nos referimos a un sentimiento general, no a un grupo específico, es decir, no a los pensadores de tecnología y sociedad estadounidenses llamados racionalistas. FINLEY, Klint (23 de noviembre de 2013): “Geeks for Monarchy: The Rise of the Neoreactionaries”, Tech-Crunch (web). Disponible en https://techcrunch.com/2013/11/22/geeks-for-monarchy/ ?guccounter=2 [consultado el 18/06/21]. Véase también, METZ, Cade (13 de febrero 2021): “Silicon Valley’s Safe Space”, The New York Times. Disponible en https://www.nytimes.com/2021/02/13/technology/slate-star-codex- rationalists.html [consultado el 18/06/21].

15 Sobre la singularidad: KURZWEIL, Raymond (2012): La singularidad está cerca, Carlos García Hernández (trad.), Berlín, Lola Books.

16 Sobre el potencial y las limitaciones de la IA: Gary Marcus, un gran desarrollador de IA, emprendedor y científico cognitivo, también es un gran crítico de esta y señala todos los problemas que tiene actualmente. Véase MARCUS, Gary y DAVIS, Ernest (2019): Rebooting AI: Building Artificial Intelligence We Can Trust, Nueva York, Pantheon Books.

17 Cita de Rousseau: ROUSSEAU, Jean-Jacques (1963): “Correspondence Générale XVII, 2-3”, en Ernst CASSIRER, The Question of Jean-Jacques Rousseau, Bloomington, Indiana University Press, citado en Claes G. RYN (1990): Democracy and the Ethical Life: A Philosophy of Politics and Community, Washington DC, Catholic University of America Press, p. 34 [2.ª edición].

18 Sobre el instinto de Welch: WELCH, Jack (2002): Hablando claro, Lluís Delgado Picó (trad.), Madrid, Ediciones B.

19 Sobre los beneficios de utilizar datos y estadísticas: MEEHL, Paul E. (1954): Clinical Versus Statistical Prediction: A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence, Mineápolis, University of Minnesota Press.

20 Sobre AlphaZero: Esta sección se benefició enormemente de las entrevistas de marzo de 2019 de Kenneth Cukier con Demis Hassabis de DeepMind, así como con el gran maestro de ajedrez Matthew Sadler y la maestra Natasha Regan, por lo que los autores les dan las gracias.

21 Sobre los detalles del modelo de entrenamiento de AlphaZero: SILVER, David et al. (6 de diciembre de 2018): “A General Reinforcement Learning Algorithm That Masters Chess, Shogi and Go”, DeepMind (web). Disponible en https://deepmind.com/research/publications/general-reinforcement- learning-algorithm-masters-chess-shogi-and-go-through-self-play [consultado el 18/06/21]; SILVER, David et al. (5 de diciembre de 2017): “Mastering Chess and Shogi by Self-Play with a General Reinforcement Learning algorithm”, DeepMind (web). Disponible en https://arxiv.org/abs/1712.01815 [consultado el 18/06/21]. El proyecto sucesor de AlphaZero, llamado MuZero, puede aprender las normas de los juegos de mesa por sí mismo. Véase SCHRITTWIESER, Julian et al. (23 de diciembre de 2020): “Mastering Atari, Go, Chess and Shogi by Planning with a Learned Model”, Nature, vol. 588, n.º 7.839, pp. 604-609. Disponible en https://www.nature.com/articles/s41586- 020-03051-4 [consultado el 18/06/21].

22 AlphaZero y la estrategia de ajedrez: SADLER, Matthew y REGAN, Natasha (2019): Game Changer: AlphaZero’s Groundbreaking Chess Strategies and the Promise of AI, Alkmaar, New in Chess.

23 Our World in Data: Más información sobre el proyecto y sus financiadores en el apartado “Our Supporters” de Our World in Data disponible en https:// ourworldindata.org/funding [consultado el 18/06/21].

24 Sobre Harari: HARARI, Yuval N. (2016): Homo Deus: breve historia del mañana, Joandomènec Ros i Aragonés (trad.), Barcelona, Debate.

25 Sobre Fukuyama: FUKUYAMA, Francis (1992): El fin de la historia y el último hombre, P. Elías (trad.), Barcelona, Planeta.