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3.6. Administración

Al hablar de administración se está haciendo referencia a la actividad de gestión de trámites administrativos que requiere el negocio, como pueden ser:

1 Control de facturas, pedidos y albaranes.

2 Gestión de cobros y pagos a clientes y proveedores.

3 Relaciones de carácter administrativo con los bancos (control de movimientos, gestión de cheques, letras y pagarés, control de líneas de descuento, etc.).

4 Archivo de documentos.

5 Contabilidad.

6 Liquidación de impuestos.

7 Gestión de nóminas y seguros sociales.

8 Demás control administrativo.

El término administración incluye las actividades de trámite y control, y que son diferentes a las grandes decisiones de carácter empresarial que toma el empresario normalmente.

Administrativa en un restaurante

La función administrativa supone un coste para el negocio, que se debe presupuestar e incluir en el presupuesto de gastos como parte del presupuesto operativo.

En las empresas de restauración, la administración puede llevarse de dos formas:

1 Mediante personal cualificado perteneciente a la plantilla de la empresa.

2 Mediante la contratación de servicios de asesorías externas.

Por lo general, la elección de una u otra modalidad depende del volumen de negocio de la empresa. En restaurantes grandes o cadenas de restaurantes, normalmente suele haber departamentos de administración con trabajadores especializados pertenecientes a la plantilla de la empresa, mientras que en restaurantes pequeños es habitual contratar los servicios externos de gestorías o asesorías.

A la hora de elaborar el presupuesto, la forma de cuantificar el gasto en administración, se puede hacer de dos formas:

1 Una, en la que se tendrán en cuenta los salarios y seguros sociales a cargo de la empresa del personal administrativo, en el caso que pertenezca a la plantilla.

2 Otra, en la que se computarán los honorarios brutos que cobran las asesorías, en el caso de ser servicios externos.

Ejemplo

Un pequeño restaurante tiene contratada a una persona a tiempo parcial que le realiza las tareas administrativas básicas (facturación, control de documentos, etc.), por la cual paga 1.000 € brutos más 200 € de seguridad social, además tiene contratada una asesoría que le gestiona la contabilidad, los impuestos y las nóminas por 500 € mensuales. La previsión de coste de administración a corto plazo sería pues: 1.000 + 200 + 500 = 1.700 €.

También se cuantificará el gasto en material de oficina y gastos diversos derivados de la actividad administrativa.

3.7. Inversiones

Desde el punto de vista económico se entiende por gasto la compra de factores necesarios para la actividad de la empresa que se van a consumir durante el ejercicio económico (generalmente el año actual), mientras que las inversiones son compras de recursos también necesarios para la actividad de la empresa, pero que van a tener una duración a largo plazo (más de un año).

Estas inversiones suponen grandes costes para la empresa, que debe distribuir como gasto a lo largo de la vida útil de la misma mediante las llamadas amortizaciones.

Actividades

21. ¿Cuáles son los principales gastos de investigación y desarrollo de un restaurante?

22. ¿Qué conceptos hay que tener en cuenta para valorar los gastos de administración de una gran empresa de restaurantes que tiene su propio departamento administrativo?

A la hora de elaborar el presupuesto maestro también se deben conocer las previsiones de inversiones. Por norma general, es fácil conocer su cuantía, ya que son decisiones empresariales importantes que se prevén con mucho tiempo.

De igual manera también hay que contemplar la desinversiones, que son las posibles ventas de estos activos a largo plazo que posea la empresa (por ejemplo la venta de un local de su propiedad).

Las inversiones se suelen financiar con recursos propios (aportaciones de los socios o beneficios que no se han repartido), o bien mediante recursos ajenos, principalmente préstamos a largo plazo o arrendamiento financiero (leasing). Los pagos que suponen esta financiación ajena deben estar previstos en el presupuesto financiero y de tesorería.

Ejemplo

En los negocios de restauración, las principales inversiones que se realizan son las compras del local de negocio o reforma del mismo; de mobiliario del restaurante; de equipos de cocina (refrigeradores, mamparas, maquinaria industrial de cocina, etc.); de instalaciones de aire acondicionado o equipos de sonido; de equipos informáticos para la oficina; programas informáticos, PDA para tomar notas a clientes, etc.

3.8. Estados financieros

El presupuesto operativo suele acompañarse de las previsiones de los llamados estados financieros. Estos son unos documentos que expresan la situación del patrimonio de la empresa y de los resultados que va a tener.

Los estados financieros se estudiarán detenidamente en el capítulo siguiente, cuando se trate la contabilidad de la empresa, pues son los documentos contables anuales.

A modo de adelanto, los principales estados financieros son:

1 Balance de Situación: es un esquema que expone cuál es la situación del patrimonio de la empresa, clasificado principalmente en:Activo: bienes y derechos de la empresa.Pasivo: deudas de la empresa.Patrimonio neto: financiación propia de la empresa (aportaciones de los socios y beneficios que no se han distribuido). Tanto en el activo como en el pasivo hay que diferenciar entre el corriente cuando es a corto plazo; y el no corriente cuando es a largo plazo.

2 Cuenta de Pérdidas y Ganancias: se contraponen los ingresos y los gastos de la empresa para obtener los resultados. Este estado financiero se subdivide en:Resultados de la explotación: diferencia entre ingresos y gastos relacionados directamente con la actividad principal de la empresa.Resultados financieros: diferencia entre ingresos y gastos de naturaleza financiera.Resultados antes de impuestos: suma de los dos anteriores.Resultados después de impuestos: resultado final una vez deducido el impuesto sobre beneficios.

A partir de estos dos estados financieros se realizan análisis para ver la situación de la empresa, en el caso de los presupuestos, la situación futura prevista a partir de una situación inicial real.

El análisis se clasifica en:

1 Análisis económico: con él se estudia la rentabilidad del negocio. Se realiza estudiando la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance de situación. Se distingue entre:Rentabilidad económica: es la rentabilidad que se obtiene comparando los beneficios de la explotación (también conocida como BAII (Beneficio antes de intereses e impuestos); con la inversión total realizada por la empresa, es decir con su activo total. De esta forma se evalúa el beneficio generado por el activo independientemente de cómo se financia el mismo, y sin tener en cuenta los gastos financieros.Rentabilidad financiera: es la rentabilidad de los recursos propios, es decir, los resultados que se obtienen en función de las aportaciones de los socios, y se calcula comparando:

2 Análisis financiero: consiste en estudiar la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a las deudas que tiene contraídas. Es un análisis de la idoneidad de la financiación del negocio. El análisis financiero se realiza principalmente valorando las situaciones de equilibrio de la empresa y calculando los ratios financieros. Ambos estudios se llevan a cabo con la información contenida en el balance de situación.Situaciones de equilibrio de la empresaEquilibrio financiero total (o estabilidad máxima): se da cuando todo el activo está financiado con recursos propios.Equilibrio normal: es el más recomendable en la empresa, consiste en financiar todo el activo no corriente más una parte del corriente con los recursos propios más el pasivo no corriente. De aquí surge el concepto de fondo de maniobra que se estudiará en el capítulo siguiente.Situación de “suspensión de pagos”: se produce esta situación cuando las deudas a corto plazo (pasivo corriente) son mayores que el activo corriente. En esta situación no se tiene disponibilidad para afrontar las deudas a corto plazo.Inestabilidad financiera: cuando el activo se financia totalmente con recursos ajenos (deudas), no existe financiación propia, con lo que puede llegarse a la situación de quiebra si las deudas son mayores que todo el activo.Ratios financieros: es la relación (comparación por cociente) de partes del patrimonio, es decir, entre partidas del Balance. Los principales ratios que se utilizan son los que se señalan en la tabla siguiente.

NOMBRE FÓRMULA		SIGNIFICADO	VALOR RECOMENDADO
Disponibilidad	Tesorería	Capacidad para pagar las deudas a corto con su liquidez	Entre 0,1 y 0,3
	P. Corriente
Solvencia técnica o liquidez	Activo corriente	Capacidad para hacer frente a las deudas a corto con el activo a corto	Entre 1,5 y 2
	Pasivo corriente
Solvencia total o garantía	Activo	Garantía de los acreedores de cobrar sus deudas	Entre 1,5 y 2,5
	Deudas totales
Coeficiente de endeudamiento	Deudas totales	Proporción de recursos ajenos en la financiación	Alrededor de 2
	Patrimonio neto
Endeudamiento global	Deudas totales	Proporción de la financiación ajena	Entre 0,4 y 0,6
	Neto más pasivo

Actividades

23. ¿En qué situación de equilibrio se encuentra un restaurante que tiene las siguientes partidas del Balance? Activo no corriente: 40.000 €; activo corriente: 5.000 €; neto: 20.000 €; pasivo no corriente: 21.000 €; y pasivo corriente: 4.000 €.

24. Calcule la rentabilidad financiera de una empresa que tiene unos resultados antes de impuestos de 20.000 €, un impuesto de beneficios de 2.000 €, un activo de 40.000 € y un patrimonio neto de 10.000 €.

Aplicación práctica

Carlos González, como administrador del restaurante La Cala debe hacer un estudio completo de la situación previsional de la empresa y para ello dispone de los siguientes datos sobre el Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias previsionales.

SOLUCIÓN

Ratios financieros:

Situación de equilibrio: situación de equilibrio normal, porque una parte del activo corriente es financiada por los recursos a largo plazo.

Ratios económicos:

Disponibilidad	Tesorería	= 20.000/20.000 = 1
	Pasivo corriente
Solvencia técnica	Activo corriente	= 30.000/20.000 = 1,5
	Pasivo corriente
Solvencia total o garantía	Activo	= 530.000/330.000 = 1,6
	Deudas totales
Endeudamiento	Deudas totales	= 330.000/200.000 = 1,65
	Patrimonio neto
Endeudamiento global	Deudas	= 330.000/530.000 = 0,62
	Patrimonio neto + Pasivo

El ratio de disponibilidad es excesivo pues la empresa puede pagar todas sus deudas a corto plazo con la tesorería, de tal manera que el resto del pasivo corriente generará más tesorería a corto plazo, que sería ociosa si no se invierte en algo.

El endeudamiento global está al límite, sería recomendable que el endeudamiento bajase un poco.

El resto de los ratios están dentro de los valores recomendados.

4. Técnicas de presupuestación

Existen diferentes procedimientos o técnicas para la elaboración de los presupuestos. La elección, por parte de la empresa, de la técnica que va a emplear es muy importante, pues dependiendo de si lo hace de una u otra forma, el presupuesto guiará de forma diferente el futuro del negocio y, por lo tanto, se alcanzarán en mayor o menor medida los objetivos deseados.

De entre las principales técnicas que en la actualidad se utilizan para la presupuestación, destacan las siguientes:

Todas ellas se pueden aplicar para elaborar el presupuesto, tanto para periodos largos de tiempo como para el corto plazo (presupuestos trimestrales, mensuales, etc.).

4.1. Presupuesto rígido

Como su nombre indica, es una forma de presupuestar teniendo en cuenta un volumen de actividad determinado e invariable. Es decir, se supone que la demanda va a ser fija.

En esta técnica no se va a realizar ningún tipo de ajuste cuando la actividad real varía con respecto a lo previsto. Es adecuada solamente en aquellas empresas en las que las actividades se pueden estimar dentro de unos límites fijos o con unas variaciones insignificantes, es decir, cuando tanto el volumen de ventas como los gastos son fácilmente previsibles.

No obstante, en la realidad existen pocas empresas que afortunadamente puedan prever su volumen de actividades, ya que los factores externos que impone el mercado hacen que en cualquier momento puedan variar las opera-ciones debido a:

1 Cambios en la competencia.

2 Cambios en la situación económica que afectan al consumo.

3 Cambio en los gustos.

4 Cambios en el coste de los factores.

Con este tipo de presupuesto no se puede evaluar la eficiencia de las actuaciones de los responsables al ejecutar el presupuesto. En las empresas privadas es muy poco frecuente el presupuesto rígido, sin embargo, es la forma original tradicional del presupuesto del sector público.

Ejemplo

El Ministerio de Fomento elabora el presupuesto de la construcción de una obra pública fijando desde el principio el volumen de actividad y los costes que va a tener por haber pactado con los constructores los precios por anticipado.

También podría aplicarse esta técnica de presupuestación rígida en determinados departamentos de la empresa en los que los gastos no dependan significativamente del volumen de operaciones. Por ejemplo, el presupuesto de administración de un pequeño restaurante al que le lleve la gestión un solo administrativo será básicamente rígido, puesto que el gasto no variará apenas con el volumen de negocios que tenga.

No obstante, en las empresas de restauración, esta técnica es poco utilizada porque es un sector muy inestable, ya que, la demanda depende mucho de la competencia y de la situación económica, principalmente.

4.2. Presupuesto flexible

Para solucionar los inconvenientes del presupuesto rígido surge el presupuesto flexible, como aquella técnica de presupuestación en la que se determinan diferentes previsiones de gastos para diferentes situaciones de ingresos. Es decir, mediante el presupuesto flexible se prevén las posibles modificaciones en el nivel de actividad de la empresa y, en función de ellas, se corrigen los costes.

Ejemplo

En un determinado presupuesto se han previsto unos ingresos para el 1.er mes de 10.000 € y unos gastos de 8.000 €.

Para el 2.º mes se prevén unos gastos de 8.000 € si se han cumplido los 10.000 € de ingresos del primer mes, pero con una variación porcentual en los gastos si no se han cumplido los ingresos.

Por ejemplo, si los ingresos del primer mes han aumentado en un 10 %, los gastos del segundo mes aumentarán en un 10 % también.

De esta forma se pueden seguir aplicando las previsiones del presupuesto en los meses posteriores. El presupuesto sigue siendo eficaz para comparar con la realidad.

Además se puede ver dónde ha habido desviaciones y quiénes son los responsables de ellas.

También se puede realizar un presupuesto flexible estableciendo desde el principio diferentes niveles de gastos en función de la demanda, como por ejemplo, realizando una tabla como la siguiente:

Comensales	Ventas	Gastos producción	Gastos personal	Otros gastos
1.000	10.000	5.000	1.000	500
2.000	20.000	10.000	1.000	500
3.000	30.000	25.000	2.000	500
4.000	40.000	30.000	2.000	800

Actividades

25. ¿Cuál es el principal inconveniente del presupuesto rígido?

26. Elabore un presupuesto doméstico flexible teniendo en cuenta que los ingresos pueden ser de 1.000 € o 2.000 €, según trabajen una o dos personas en casa. Nota: la familia está compuesta por un matrimonio sin hijos.

4.3. Presupuesto por programas

Es una técnica de presupuestación llevada a cabo principalmente por las Administraciones Públicas que pretende integrar la planificación y la presupuestación.

El presupuesto por programas tiene como finalidad la asignación eficiente de los recursos disponibles.

Para ello se establecen las siguientes fases:

En primer lugar se establecen los objetivos finales, después hay que elaborar los programas necesarios para conseguir dichos objetivos diseñando unos mecanismos que relacionen los programas con sus objetivos; y por último, plasmarlo en los presupuestos.

Un programa es un conjunto de medidas establecidas para conseguir un objetivo. Para establecer los programas se analizan los costes comparándolos con los beneficios, eligiendo el óptimo, que sería el que consiguiera los objetivos con el menor coste, o bien el que, con unos medios disponibles, alcance el máximo beneficio.

Para la presupuestación por programas hay que hacer una división de la empresa por funciones o por departamentos, asignando a cada uno de ellos las tareas que realizar y los objetivos por alcanzar.

Se le asigna a cada división de la empresa unas cantidades o recursos para conseguir sus objetivos, estableciéndose diversas categorías (subprogramas, proyectos, actividades, etc.).

Es decir, para llevar a cabo el presupuesto se divide la empresa en unidades funcionales a las cuales se hace responsables de la ejecución de su programa y de conseguir sus fines en coordinación del resto de las unidades.

4.4. Presupuesto base cero

Normalmente los presupuestos para un año se elaboran partiendo de los datos y estructura de los presupuestos del año anterior, de tal manera que muchas de sus partidas se aceptan como válidas arrastrándose de ejercicios anteriores; estudiándose y valorándose únicamente las muevas partidas o las modificaciones importantes.

El llamado presupuesto base cero surge para evitar estas repeticiones de partidas que, en muchos casos, son innecesarias, para ello se “parte de cero”, es decir, cada año se estudian la totalidad de las propuestas de gastos como si fueran nuevas, como si fuese el primer presupuesto de la empresa.

Este procedimiento de presupuestación se aplica mucho en los organismos públicos, aunque en las últimas décadas también se emplea por muchas empresas privadas.

Para llevarlo a cabo, cada órgano de decisión debe formular unas propuestas llamadas paquetes de decisión. El responsable de cada departamento debe justificar detalladamente cada petición presupuestaria.

CONTENIDO DEL PAQUETE DE DECISIÓN

La necesidad La finalidad El coste de cada petición Alternativas Evaluación de resultados Consecuencias de la no adopción del paquete

Las ventajas del presupuesto base cero son las siguientes:

1 Se consigue detectar gastos de programas innecesarios que se incorporan por pura repetición.

2 Se detectan partidas menos productivas como consecuencia del estudio completo de todas ellas y la necesidad de justificar su necesidad, pudiéndose sustituir por otras más productivas.

3 Al elaborarse por los responsables directos de cada sección de la empresa, el presupuesto base cero ofrece la información adecuada, pues se conoce exactamente lo que necesita cada departamento.

4 Igualmente, debido a la participación de los responsables de cada área, se consigue que estos tengan mejor conocimiento del futuro presupuesto y, por lo tanto, se ejecute mejor.

5 Se crea un ambiente de unidad y coordinación que beneficia el funcionamiento de la entidad.

El presupuesto base cero, también presenta inconvenientes:

1 Al tener que elaborarse por tantos órganos diferentes, se emplea mucho tiempo, lo que supone también un coste posterior para analizar, clasificar y priorizar todas las propuestas.

2 Es necesaria una buena coordinación y planificación antes de ponerlo en marcha.

3 En la práctica, se produce duplicidad de tareas y estudios de datos de los diferentes departamentos, lo que supone pérdidas de tiempo.