Как сохранить бизнес в 2026 году: советуют эксперты 2.0
Чтобы удержаться на плаву, бизнесу нужна не магия, а жёсткая хирургия: отказ от балласта, пересборка процессов и тотальная цифровизация. Мы уже начали разбираться, как сохранить бизнес в 2026-м, и поговорили с 12 ведущими бизнес-стратегами, коучами и экономистами. Продолжим.
Например, специалист по продажам и ведению переговоров Евгений Колотилов предлагает начать с пяти острых вопросов о расходах и быстрых деньгах, а топ-менеджер дочерней компании ПАО «Газпром» Андрей Ващенко призывает перестать ждать и выбрать один надёжный вариант для рывка.
Как удерживать клиентов в 2026-м через ценность и встроить ИИ в рутину? Как перейти от «ручного режима» к системной устойчивости и не растерять команду в эпоху турбулентности? Ответы на эти и многие другие вопросы – во второй части нашего большого материала.
Соавтор книг «Продажи в кризис. Как обойти конкурентов в трудное время» и
«Вот мои пять вопросов, которые я использую в кризисных ситуациях. Они помогут понять, что вам и вашему бизнесу делать прямо сейчас.
1. От чего отказаться? От того, что не приносит денег, но расходует ресурсы. Срезаем не целевые расходы. Всё, что не приносит денег, убираем до лучших времён, остальное “уторговываем”. Все крупные расходы подписываем лично.
2. Во что вкладывать? В привлечение клиентов? В компетентный персонал (в кризис ваши конкуренты могут закрываться, а значит, освободятся их сотрудники)? В обучение? В сервис? В то, что приносит деньги инвестируем в два раза больше. А если вам нечего вкладывать, значит надо извлечь урок, для будущих кризисов.
3. Что изменить? Продукты, услуги, реклама, каналы продаж, сервис, процессы? Можно стать конкурентом самому себе: выпустить усечённые и более бюджетные версии своих собственных продуктов, чтобы ваши клиенты не уходили к более дешёвым конкурентам.
4. Что защищаем? Что и кого хочу сохранить во чтобы то ни стало: здоровье, команду, клиентскую базу, репутацию?
5. Что приносит деньги СЕГОДНЯ? На чём будем зарабатывать прямо сейчас? Проекты с долгосрочной отдачей уходят в кризис на второй план, сейчас важны “быстрые деньги здесь и сейчас”, а не “золотые горы потом”.
«Сохранить бизнес – благородная задача. Как минимум у нас есть сотрудники, которым хочется сохранить рабочие места. Партнёры, которым тоже надо сохранять свой бизнес. Рынок, который должен продолжать работать несмотря ни на что.
Если убрать амбициозные цели развития и масштабирования и сосредоточиться именно на сохранении, я вижу актуальными две возможные стратегии в комбинации. Бимодальный подход.
Стратегия 1. Процессный подход
Выстроить сейчас управление организацией так, чтобы основным управленческим фокусом стали процессы. Сделать их человекоцентричными, описать, провести аудит и сделать аудит регулярной практикой, усовершенствовать существующую систему метрик и принимать операционные решения исключительно на основе данных процессов.
Инструменты и подходы в помощь:
- Моделирование процессов в любой нотации.
- Практики бережливого производства (аудит по контрольному листу семи видов потерь, Poka Yoke, карта создания потока ценности).
3. Шаблон бизнес-модели Остервальдера.
4. Система KPI.
5. Создание функционального органа, отвечающего за дизайн и аудит процессов.
6. Внедрение цикла PDCA в основу операционного управления.
7. Повышение финансовой грамотности руководителей.
8. Внедрять сквозную систему целеполагания для всей компании, чтобы все функциональные подразделения работали в одном направлении – в рамках стратегии сохранения.
Стратегия 2. Проектный или продуктовый подход.
Интегрировать в процессы проекты или процессы в продукт (зависит от сферы деятельности предприятия). Удерживая фокус на стабильности системы, вносить в неё изменения, не нарушая целостности. Так называемое регрессионное управление – улучшать, не ухудшая предыдущих показателей.
Если у вас конкретный продукт – это ключевой коммерческий источник, не стоит предпринимать революционных трансформаций самого продукта. Лучше уделить внимание улучшению процессов и повышению ценности существующего продукта в соответствии с актуальными требованиями рынка.
Инструменты и подходы в помощь:
1. Автоматизация.
2. Применение технологий ИИ.
3. Более яркий дизайн продукта для молодых пользователей и потребителей.
4. Упрощение продукта (технологическое в том числе).
5. Цифровая трансформация бизнес-модели (например, переход на модель подписок).
6. Оптимизация процессов за счёт повышения прозрачности и предсказуемости операций и продуктов выхода.
7. Повышение квалификации молодых и опытных специалистов (для опытных – повышение цифровой грамотности, для молодых – развитие когнитивных функций).
8. Создание сильного R&D-направления.
В своём бизнесе (профессиональное образование и консалтинг) я стараюсь следовать своим же мыслям и гипотезам. Сейчас основной упор на то, чтобы рутинные процедуры были полностью понятны и прозрачны для их безболезненной автоматизации и делегирования ИИ. Я стараюсь не вестись на свои импульсы выдать новый продукт или создать что-то невообразимо крутое и уникальное. В первую очередь улучшаю и делаю более доступным уже существующий портфель продуктов. Пересматриваю ценообразование, чтобы обучение стало доступным физическим лицам. Продукт становится более ёмким и концентрированным.
При этом ключевой метрикой остаётся качество. Оно должно быть достаточным – не ниже, не выше. Это, к слову, то, что в итоге и будет отличать выжившие компании от тех, кто не переживёт эти непростые времена.
Нестабильные условия – не время для героических рывков. Время для разумной стабильности. Процессный подход даёт предсказуемость и управляемость. Проектный/продуктовый подход позволяет улучшать, не ломая. Бимодально. Осторожно. С фокусом на качество».
Соавтор книг «Как продавать в большие компании. Краткое руководство для малого бизнеса» и «ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО».
«Как сохранить бизнес в 2026-м? Не суетиться! Кризис – это не когда всё плохо, а когда никто ничего не делает, все ждут. Ждут определённости. Сокращать? Расширять? Увольнять? Набирать? Чем дольше ожидание, тем сильнее кризис, эталон – Великая депрессия! Парадокс России: когда ЦБ поднимал ставку, руководители были увереннее в своём будущем, чем когда начался цикл снижения ставки.
Все отложили важные решения. Ждут, когда кредит станет дешевле: лизинг, кредитование, дисконтирование, лимиты на товарные кредиты. Сами себя загоняют в петлю депрессии и застоя!
В 2026-м выиграют те, кто начнёт действовать. Сами, опираясь на своё личное видение будущего. Ожидание выматывает больше всего. Падает мотивация у сотрудников и клиентов.
Я рекомендую составить таблицу из ваших текущих видов деятельности. Определить рейтинг расходов и доходов. Выбрать один самый скучный и надёжный вариант. Направить на него все силы и ресурсы. Так вы сохраните бизнес и не будете зависеть от порхающих чёрных бабочек, лебедей и прочей нечисти.
Государство скоро запустит новый цикл бюджетных расходов. Дороги. Школы. Строительство. И т. п. Курс рубля снова опустят до 100. Все, кто ремонтирует объекты, повреждённые беспилотниками, будут на пике востребованности.
Кто научится страховать риски аварий и ЧП от беспилотников, озолотятся. Цикл сокращения живопырок, которые не платили налоги, торгуя серым импортом на WB и «Озоне», завершается. Одни компании закрыли, другие откроют. Народ привыкнет к новым налогам. У бухгалтеров, юристов, налоговиков будет бурный рост клиентской базы.
В любом случае в 2026-м всем потребуются хорошие продавцы. Их надо нанимать. Их надо обучать. Поэтому я ожидаю в 2026-м роста спроса на книги по продажам и роста спроса на тренинги по продажам. У меня всё будет отлично и даже замечательно!»
Автор книги «Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
«Общаясь с руководителями и владельцами бизнеса, слышу про “непростые времена”. Собрал список рекомендаций, которыми буду руководствоваться сам.
Актуальная формула управления и действий для руководителей компаний и подразделений в «зоне турбулентности»: Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность.
1. Ценность. Постоянно задавайте вопрос: в чём сейчас ценность для внешних (клиенты, партнёры) и внутренних клиентов (смежные подразделения)? Как она изменилась и может измениться? Какой результат работы им нужен? В каком виде?
Постоянная коммуникация с клиентами – лично (даже если вы – владелец бизнеса): разговаривайте, спрашивайте, меняйте концепции и подход к работе, дорабатывайте товары и услуги.
2. Гибкость. Всё изменилось: мир, рынки, потребности клиентов, внутренняя и внешняя ситуация. Изменяйте свои “типовые” действия, делайте по-новому.
Дорабатывайте продукты, отказывайтесь от старых концепций – слепое следование им тащит компании и подразделения на дно. Это больно, не в зоне комфорта, но выбора нет. Примите это как данность. “Вы не обязаны меняться. Выживание – дело добровольное”, – говорил известный учёный Уильям Деминг.
3. Скорость. Быстрая реакция на изменения: рынка, внутри компании, потребностей клиентов и т. д. Нет возможности “долго раздумывать” и “взвешивать”, важно действовать. Если “долго ковыряться” и “запрягать” – актуальные действия “вчера”, но сделанные “сегодня”, нанесут ущерб.
4. Упрощение. Думайте, как проще добиться требуемой ценности и результатов. Там, где малая ценность для клиентов, – отличный потенциал для упрощения продукта, услуги.
Упростите правила, избавьтесь от “накопившегося слоя бюрократии” (действия, где ценность мала, а ресурсов участников тратится много). Пусть многочисленные ручейки сами положат русла для новых рек.
5. Результат. Как получить результат? Как увеличить вероятность положительного результата? Сейчас, когда у многих компаний тает на глазах “жировая прослойка” в виде накопленных запасов ресурсов, нацеленность на результат и умение его достигать – вопрос выживания.
Ошибки и просчёты в “зоне турбулентности” неизбежны. Однако с помощью гибкости, скорости и упрощения можно минимизировать их масштаб до приемлемых.
6. Качество. Любая некачественно выполненная задача – сжигание драгоценных ресурсов на переделку или “допиливание”. Однако, качество не должно быть избыточным (иначе проиграете в эффективности), и в первую очередь ориентируйтесь на текущую ценность для клиентов.
7. Эффективность. Отношение результата к затраченным ресурсам на его получение. Один из важнейших критериев при выборе вариантов решений.
Причём речь об эффективности здесь и сейчас, а не через пять лет. Чем меньше вы тратите ресурсов (времени, денег и т. д.) для получения требуемого сейчас клиентам результата, тем более конкурентна ваша компания и подразделение.
8. Человечность. Важно не стать “мини-диктатором” в своей компании/подразделении. В условиях тренда на увольнения и тревог обязательно объясняйте сотрудникам, “для чего” необходимо менять подходы к работе и “почему не получится по-старому”, помогите им адаптироваться к новым условиям, будьте их наставником, примером для подражания и учителем.
Отсутствие человечности сейчас – это дополнительный психологический удар по сотрудникам. Но в то же время вы, как руководитель, не имеете права “топить” компанию или подразделение за счёт сохранения бесперспективных и неспособных людей.
P. S. Реализация перечисленного – вопрос выживания. Возможность и вероятность зависит от профессионализма руководителя. Тот, кто умеет, ценится на вес золота».
Автор книг «Как продать слона, или 51 приём заключения сделки» и «Мотивация».
«Что делать в кризис? В сложные времена, когда рынки стагнируют, а конкуренция возрастает, единственный способ развития своего бизнеса – усиление интеграции с бизнесом клиента.
Есть три уровня интеграции с клиентом:
1 уровень. Продажа отдельного продукта
2 уровень. Продажа решения задачи клиента.
3 уровень. Продажа готовой модели бизнеса.
Например, мы производим мебель и продаем её розничным магазинам, которые, в свою очередь, предлагают диваны частному покупателю.
1 уровень. Продажа отдельного продукта
На первом уровне мы производим отличные диваны, назначаем хорошую цену и организуем логистику. Дальше все телодвижения уже переходят на сторону заказчика. Он сам решает, как сформировать ассортимент, как наладить закупки и как организовать продажи в своих салонах.
Прелесть первого уровня интеграции в том, что мы отвечаем только за производство и логистику. Минус – в том, что на этом уровне клиент к нам слабо привязан.
Хороших диванов много. Сегодня берёт у нас, завтра переключается на других поставщиков. И если мы хотим получить больше денег – нам надо двигаться в сторону второго уровня интеграции.
2 уровень. Продажа решения задачи клиента
Второй уровень интеграции предполагает, что мы продаём не просто товар, а решаем задачу клиента.
Основная задача розницы – работа с частником. Поэтому мы наращиваем для розничных сетей различные торговые сервисы. Помогаем формировать ассортиментную матрицу + организуем совместную рекламную компанию + обучаем грамотному мерчендайзингу + контролируем работу розничных продавцов + отслеживаем поставки + вводим систему лояльности.
Переход на этот уровень даётся непросто. Ведь теперь к нашей производственной экспертизе надо добавить экспертизу розничных продаж. Теперь нам надо подумать не только за себя, но и за клиента. Второй уровень интеграции бросает нам серьёзный вызов. Теперь нам надо разобраться в новой модели продаж. У нас-то оптовые продажи, а у клиента – розничные. И в бизнесе клиента – свои законы, свои траблы и свои ключевые факторы успеха. И нам надо понять, как всё это работает!
Такая экспертиза даётся непросто. Однако овчинка стоит выделки. Производственные компании, которые перешли на второй уровень интеграции, зарабатывают намного больше, чем компании первого уровня.
3 уровень. Продажа готовой модели бизнеса
3 уровень интеграции предполагает, что мы создали для клиента успешную модель продаж.
Теперь мы чётко знаем, какие площади в каких местах нужны, какой ассортимент с каким мерчендайзингом надо использовать. Как организовать работу персонала и т. д. Всё это переведено в систему. Делай раз-два-три – и зарабатывай деньги!
Фактически для клиента предложение сотрудничества выглядит как набор стандартных управленческих действий, по результатам которых он получает запланированную прибыль.
Третий уровень интеграции может называться дилерством, партнёрством или франшизой. Неважно. Главное – что клиент получает комбо-технологию заработка на наших диванах.
Третий уровень интеграции требует внедрения множества новых технологий. Однако, опять же, овчинка стоит выделки.
Производственные компании на третьем уровне интеграции быстро масштабируются и имеют обороты, в разы превышающие “обычные” производства.
В сложные времена усиление интеграции с клиентами – самая лучшая стратегия развития бизнеса.
Подумайте над такой стратегией! Составьте список всех идей для решения типовых задач вашего клиента. Запишите все идеи – даже самые нереальные или безумные. Чем больше идей – тем лучше. Задайте себе важные вопросы. Какие дополнительные сервисы надо включить в свой продукт? Может быть, это экспертиза? Может быть, это дополнительный ассортимент? Может быть, это логистика? А может быть, это целое техническое решение с использованием ИИ?
Обсудите ваши идеи с клиентами. Расспросите их – насколько они будут рады, если вы решите их типовые боли. Обсудите с ними – как это лучше сделать в деталях.
Потом вернитесь ещё раз к своей ситуации. Сделайте экономический просчёт трёх-четырёх идей, которые у вас возникли. Выберите один-два варианта, которые выглядят по экономике наиболее привлекательно. И начинайте шурудить!
Вас точно ждёт успех! Потому что вы встали на путь более тесной интеграции с бизнесом вашего клиента. А это значит, что ваш продукт будет приносить клиенту больше пользы. Чем больше пользы получает наш клиент – тем выше наши продажи!»
Автор книг «Бизнес без выгорания. 35 советов для продуктивной работы в команде» и «Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день».
«В 2026 году бизнесу придётся жить в условиях высокой конкуренции, осторожного потребительского поведения, роста себестоимости услуг и налоговой нагрузки. Главный вопрос сегодня уже не в том, как быстро расти, а в том, как сохранить устойчивость бизнеса.
На мой взгляд, выживут и укрепят позиции те, кто перестанет работать в ручном режиме и начнёт выстраивать системное управление. Сегодня недостаточно иметь ресурсы и продукты – нужны ещё прозрачные процессы, аналитика, сильная обученная команда и клиентоцентричная модель.
Все эти тренды актуальны и для медицинского бизнеса, который представляет собой поле моей экспертизы. Я бы выделила несколько ключевых рекомендаций для собственников медицинских клиник в 2026 году.
Во-первых, необходимо заранее пересчитать финансовую модель и готовиться к дальнейшему росту издержек. Клиникам важно понимать реальную себестоимость услуг, регулярно пересматривать цены и работать над маржинальностью направлений.
Во-вторых, нужно максимально оцифровывать управление: отслеживать LTV, возвратность пациентов, конверсию, загрузку врачей, ROMI и другие метрики. Без аналитики сегодня невозможно быстро принимать решения.
Третье направление – работа с пациентским опытом. Конкурировать ценой становится опасно, поэтому выигрывать придётся сервисом, скоростью, удобством и доверием. Пациенту важно не просто получить услугу, а понимать, что его ведут и помогают решить проблему. Также считаю, что в 2026 году телемедицина, дистанционные консультации и сопровождение пациентов станут для многих клиник точкой роста и дополнительным источником выручки – эти форматы будут активно расти вслед за пациентскими запросами.
Если говорить о моих собственных планах, то в 2026 году я делаю ставку на дальнейшее усиление системности бизнеса, развитие образовательных проектов и масштабирование цифровых решений внутри клиник. Мы продолжаем инвестировать в обучение управленческих команд, автоматизацию процессов, развитие сервиса и аналитику. Кроме того, я вижу большой потенциал в развитии пациентоцентричных маршрутов и гибридных моделей взаимодействия с пациентами.
Сегодня устойчивость бизнеса – это уже не вопрос масштаба, а вопрос качества системы управления и скорости адаптации к изменениям рынка».
Автор книг «Корпораты. Бизнес-роман о тех, кто делает вид, и тех, кто делает дело» и «Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса».
«В современной модели продаж мне нравится выделять три ролевые позиции – разведчика, охотника и фермера. Разведчик отвечает за поиск и квалификацию лидов (потенциальных клиентов), охотник – за заключение сделок с новыми клиентами, фермер – за развитие отношений с действующей клиентской базой. Каждой роли соответствует своя стратегия, отличающаяся структурой издержек и горизонтом окупаемости, что напрямую влияет на выживаемость бизнеса.
Стратегии разведчика и охотника ориентированы на расширение клиентского портфеля и требуют значительных временных и финансовых инвестиций – в маркетинг, лидогенерацию и сопровождение сделок. В B2B-сегменте средний цикл сделки исчисляется месяцами, а возврат вложений – кварталами и годами. В условиях кассовых разрывов, роста налоговой нагрузки и снижения маржинальности 2026 года такие стратегии сопряжены с повышенным риском.
Наиболее устойчивой представляется фермерская стратегия – работа с существующей клиентской базой и воронкой. Современные B2C-модели тоже опираются на повторную выручку, а значит, на фермерскую стратегию. Её реализация предполагает три направления.
Первое – расширение объёма сделок с действующими клиентами. Изучение проблем и потребностей текущих клиентов позволяет выявить смежные задачи/потребности, которые ваша компания способна закрыть в рамках уже существующих отношений, с новыми или текущими продуктами – будь то услуги или продуктовая разработка. Допродажи и кросс-сейл по тёплой базе характеризуются заметно более низкой стоимостью привлечения единицы выручки и более коротким сроком отдачи.
Второе – управление оттоком. Exit-интервью и качественный/количественный анализ данных позволяют идентифицировать реальные причины расторжения отношений. Эмпирически подтверждено: пять-шесть решенческих интервью достаточны для выявления порядка 80% ключевых проблем, возникающих с вашими продуктами или услугами. Это экономически наиболее обоснованный инструмент сокращения потерь выручки, а также источник новых продуктовых гипотез.
Третье – реактивация утраченных клиентов. Пользователи с предшествующим опытом потребления продукта обладают высоким потенциалом возврата при корректной диагностике барьеров и формировании адекватного ценностного предложения. В терминах продуктового подхода речь идёт о сочетании гипотез ценности и гипотез роста, проверяемых короткими итерационными циклами.
Стратегии разведчика и охотника целесообразно сохранять там, где трафик носит органический характер и стоимость лида близка к нулю. В остальных случаях фокус смещается на удержание, повторные сделки, рост среднего чека и реактивацию. Основным ресурсом становится не маркетинговый бюджет, а время команды и основателя, инвестируемое в качественные и количественные исследования для проверки и формирования новых гипотез.
Собственная практика. В моей работе внутри корпоративного контура приоритетной задачей становится увеличение числа задач, закрываемых для ключевых бизнес-заказчиков, а не поиск новых заказчиков под новые инициативы. Такой подход обеспечивает рост ценности при минимальных дополнительных издержках и соответствует логике “фермерской” стратегии».
Автор книг «От идеи до аплодисментов. Полное руководство по проведению презентаций» и «Презентации и выступления: кратко, ясно, просто. Подготовка и проведение публичных выступлений».
«Конечно же, как можно чаще выступать публично и проводить презентации. С одной стороны, мы презентуем что-либо едва ли не каждый день, и кажется, мы это делаем автоматически, интуитивно. Но с другой стороны, мы часто упускаем возможности для того, чтобы рассказать о своём продукте или представить себя лично, а также сделать это со всей отдачей.
Однажды после моего мастер-класса на большую аудиторию ко мне подошёл участник, который в одном из упражнений должен был за минуту рассказать (запитчить) о своём стартапе. Он поделился: “Я же круто сэкономил время сегодня! Допустим, мне нужно было бы рассказать сотне людей о моём проекте. И чтобы сделать это хотя бы в течение минуты, мне понадобилось бы 100 минут. И это без учёта времени ’на дорогу’ к каждому. А тут сделать презентацию ста людям за... одну минуту!”
Презентации – это мощный и эффективный инструмент для продвижения своих продуктов или идей, для того чтобы привлекать внимание к проблемам или чтобы улучшать внутренние бизнес-процессы в компаниях.
Даже на небольшое совещание с командой я бы советовал смотреть руководителям как на небольшую, но значимую презентацию. И соответственно, подходить к ней максимально ответственно. Многие скажут, что это обычное рядовое совещание, там всего-навсего моя команда. Так многие люди легализуют для себя отсутствие подготовки. Однако, спешу заверить всех, это заблуждение. Почему мы должны экономить на внутренних коммуникациях? Почему мы готовимся к каким-то большим конференциям, а внутренние совещания, подведение итогов или инструктаж для своих же коллег мы считаем чем-то, на чём можно сэкономить?
Любая презентация, на мой взгляд, должна быть подготовлена, срежиссирована и, конечно же, отрепетирована. Очень важно посмотреть даже на десятиминутные презентации, как на полноценное, важное послание к своей аудитории. Выстроить структуру, подобрать аргументы с учётом того, кто ваш зритель. Ну и, конечно же, провести апробацию хотя бы для себя самого. Обязательно вслух, чтобы услышать какие-то нестыковки, шероховатости. И конечно же, доработать их заранее.
На мой взгляд, любая презентация, пусть маленькая, способна привести к большим и важным сдвигам. Кому-то эти сдвиги помогут продавать больше, кому-то эти сдвиги помогут оптимизировать процессы лучше. Во всяком случае, наши коммуникации и презентации – это тоже бизнес-инструмент, в который стоит вкладывать и ресурсы, и внимание».
«Если на растущем рынке мы выбираем приоритетом рост и проводим много гипотез расширения – растущий рынок нам это прощает. На падающем рынке стратегия меняется на сохранение, и в первую очередь мы начинаем меньше рисковать на различных гипотезах.
То, что рекомендуется во все времена, на падающем рынке становится жизненной необходимостью: максимально точный расчёт юнит-экономики. Под юнит-экономикой я имею в виду экономику одного клиента, одной продажи или одной единицы товара, то есть сколько мы зарабатываем и тратим на каждого человека, на каждую сделку. Мы просчитываем юнит-экономику товаров и услуг и отказываемся от тех, которые не дают результата, чтобы не связывать деньги с неэффективными продуктами.
Следующий глобальный момент: мы должны понимать, что в нашей нише – ключевой фактор успеха, в каждой нише он свой. Например, для многих офлайн-бизнесов, магазинов, кафе, ресторанов ключевой фактор успеха – место. Мы должны просчитать, насколько у нас собран этот фактор, насколько он работает и оцифрован, можем ли мы его улучшить. Если же мы понимаем, что данный ключевой фактор нам не подвластен, из этой ниши надо уходить.
Если у нас есть ресурсы, свободные деньги, доступные дешёвые банковские кредиты или заёмные средства, стоит учесть, что сейчас закрывается огромное количество кофеен, а с маркетплейсов уходят многие селлеры, но спрос при этом не падает. Это возможность зайти в сильные локации и забрать их долю рынка себе, особенно если вы понимаете, как с этим работать.
И важнейший момент: параллельно с усложнением рынка происходит революция в области нейросетей. Их надо осваивать, максимально автоматизировать бизнес-процессы, делать сервисы глубже, самим лично разбираться как минимум в таких нейросетях, как ChatGPT, Claude и другие. Те, кто этого не сделает, рискуют оказаться неандертальцами и проиграть конкуренцию по эффективности тем, кто умеет.
Как итог, нужно иметь точную стратегию достижения цели, построенную на ключевых факторах успеха, и эти факторы должны быть оцифрованы под конкретно ваш бизнес. Каждое действие, каждый продукт, каждая гипотеза должны иметь чёткую цифровку, чтобы вы понимали, приносят они деньги или вы на них теряете. Если есть возможность расширения и ресурсы, сейчас лучшее время для масштабирования бизнеса. И разумеется, осваивайте нейросети – это ещё один канал повышения эффективности».
«2026 год, как и предыдущий, не только год борьбы за выживание, а ещё и удачное время пересобрать свою компанию.
Главная проблема сейчас – даже не высокая ставка, неплатежи, дорогие кредиты или замедление экономики (хотя, конечно, это важные и острые проблемы). Российский бизнес постепенно упирается в другую границу: старые организационные модели становятся слишком тяжёлыми для новой цифровой среды и платформенной экономики.
Исследуя аутсорсинг и границы фирмы на протяжении 10 лет, я всё больше убеждался, что устойчивость компании далеко не всегда зависит от того, владеет ли она всеми активами – людьми, производством, ИТ, логистикой или инфраструктурой.
И недавно нам с консалтинговой компанией Б1 удалось это подтвердить количественно.
В исследовании, которое мы недавно выпустили, мы проанализировали данные 55 тысяч компаний за 80 лет и получили однозначный ответ: чем выше доля аутсорсинга и партнёрских моделей, тем выше темпы роста бизнеса, производительность труда и эффективность использования капитала.
Конечно, это не означает, что всем нужно срочно превращаться в платформы . Речь о другом. Современная конкурентная борьба ведётся уже не между отдельными, атомарными компаниями, а между цепочками создания ценности и экосистемами партнёров.
Побеждает уже не тот, кто владеет максимальным количеством активов, а тот, кто лучше управляет сетью подрядчиков, технологий и компетенций.
Поэтому главный совет бизнесу на 2026 год звучит, возможно, немного неожиданно: не пытаться делать всё самостоятельно, осознанно относиться к границам своих фирм, пересобрать “кубики лего”, из которых состоит их цепочка добавленной ценности.
Компании, которые сейчас будут сохранять устойчивость, скорее всего, окажутся похожи не на классические вертикально интегрированные корпорации прошлого, а на гибкие координационные платформы. За примерами не нужно далеко ходить – это попытка “М.Видео” перейти от классического ретейлера к платформенной модели, стремительный рост виртуальных MVNO-операторов, работающих на чужой инфраструктуре, трансформация ”Монополии” из перевозчика в грузовую платформу, франчайзинговая экспансия X5 и многих других сетей.
Что это означает на практике?
Во-первых, бизнесу придётся гораздо жёстче разделять ключевые и вспомогательные функции. Не все процессы создают конкурентное преимущество. Очень часто компании тратят управленческое внимание и капитал на то, что рынок уже умеет делать дешевле и эффективнее.
Во-вторых, возрастает значение партнёрств. В нестабильной среде владение активом становится менее важным, чем доступ к нему через устойчивые отношения.
В-третьих, меняется сама логика эффективности. Раньше компании выигрывали за счёт масштаба владения. Сейчас – за счёт скорости адаптации.
Именно поэтому многие быстрорастущие компании новой экономики оказываются “легче” традиционного бизнеса: у них меньше фиксированных затрат, меньше инфраструктуры и меньше внутренних функций, но выше скорость изменений.
И возможно, главный управленческий вопрос ближайших лет будет звучать очень просто: что компании действительно необходимо делать самой, а что эффективнее доверить рынку? Потому что граница фирмы сегодня – это уже не организационная схема. Это стратегия».
Автор книги «Юридические основы бизнеса от практикующих адвокатов: открытие, налоги, договоры, ликвидация и банкротство».
«Последние годы кардинально изменили привычные правила игры для предпринимателей. Государство перешло от реактивного контроля к проактивному, налоговая служба видит операции компаний в режиме онлайн. Любая ошибка в учёте и отчётности в таких условиях может стоить миллионы рублей. В условиях острого бюджетного дефицита госконтроль за бизнесом будет иметь целью повысить собираемость налогов, пошлин и штрафов. Чтобы снизить ключевые риски, стоит обратить внимание на несколько практических шагов.
1. Налоговые риски.
С 2026 года Федеральная налоговая служба получила право проводить камеральные проверки силами инспекторов из других регионов. Об этом необходимо помнить, теперь “налаживание” отношений с инспекторами вашей территориальной налоговой инспекции теряет всякий смысл. В ближайшее время высока вероятность налоговых проверок, для подготовки к которым рекомендуем провести правовой и налоговый аудит компании.
Если доход компании не превышает 60 миллионов рублей, численность сотрудников не более пяти человек, рекомендуем перейти на автоматизированную упрощённую систему налогообложения (АУСН). Налог за вас рассчитают автоматически, декларации сдавать не потребуется, и главное – вы добровольно соглашаетесь на прозрачность, но освобождаетесь от НДС и проверок.
2. Кадастровая стоимость.
Проверьте кадастровую стоимость вашей недвижимости, поскольку в Москве в 2026 году многие объекты подорожали на 70–130 процентов. Оспаривать кадастровую стоимость нужно как можно скорее.
3. Таможенные платежи и параллельный импорт.
Таможенные органы ищут любые возможности для повышения собираемости таможенных сборов. Необходимо тщательно готовить все документы о декларировании и при возможности переносить риски на таможенных брокеров.
Иллюзия того, что любой иностранный товар из перечня Минпромторга можно ввозить без риска, разбилась о судебную практику. Суды признают контрафактом товар, если вы не можете подтвердить полную цепочку документов от первого владельца за рубежом. В договорах с посредниками стоит чётко прописывать, кто отвечает за сертификацию, маркировку и гарантию, а также хранить документы, подтверждающие ввод товара в оборот в стране исхода. Экономия на юридической структуре сделки сегодня оборачивается уголовным риском по статье 180 Уголовного кодекса РФ, если ущерб превышает 400 тысяч рублей.
4. Банкротство контрагентов.
Если ваш контрагент обанкротится, любой платёж, полученный вами за три года до этого, могут оспорить как сделку с предпочтением и деньги заставят вернуть. Поэтому принимайте платежи за контрагентов от третьих лиц только при условии тщательной проверки и правильного оформления документов на платёж. Проводите правовой аудит партнёров до начала сотрудничества и в его процессе, фиксируйте реальное исполнение договоров актами, перепиской и фотографиями. Если видите задержки платежей, требуйте официальную сверку и обеспечение долга, не дожидаясь, когда партнёр окажется в процедуре банкротства.
5. Работа по госконтрактам.
Правоохранительные органы часто возбуждают дело по статье 159 Уголовного кодекса РФ о мошенничестве за обычный срыв сроков по государственному контракту, даже если аванс был потрачен на закупку материалов. Чтобы этого избежать, рекомендуем назначить в компании отдельный исполнительный орган, отвечающий за госконтракты, и детально фиксировать причины любого срыва обязательств. Переписка с контрагентами и доказательства объективных проблем вроде сбоя логистики или роста цен помогут обеспечить защиту от обвинения в умысле.
6. Поставки импортных товаров.
Без чётко прописанных в договоре с российскими покупателями условий, санкции или эмбарго уже не освободят компанию от ответственности, поскольку суды признают форс-мажор только при стихийных бедствиях. Включите в договор расширенный перечень оснований для форс-мажора (например, запрет транзакций со стороны банка, отказ иностранного производителя от сделки), а также право на односторонний отказ от договора в соответствии со статьёй 450.1 Гражданского кодекса РФ. Это позволит быстро выйти из сделки без многомесячных судебных разбирательств.
Вывод: главный вызов 2026–2027 годов заключается не в самих рисках, а в неподготовленности бизнеса к ним. Игнорирование цифровизации, серая бухгалтерия и формальный документооборот сегодня ведут к блокировке счетов, убыткам и уголовным делам, поэтому действовать нужно крайне профессионально. Как построить прочный правовой фундамент с нуля или перестроить существующий бизнес под новые реалии, можно прочитать в книге “Юридические основы бизнеса от практикующих адвокатов. Открытие, сопровождение, ликвидация и банкротство” издательства “Олимп-Бизнес” 2026 года. В ней содержатся пошаговые алгоритмы, чек-листы и реальные кейсы, которые помогут снизить риски и уверенно пройти период кризиса».
Автор книги «HR-аналитика. Путеводитель по анализу персонала».
«2026 год, без сомнений, стал годом серьёзных испытаний для бизнеса, особенно для малого и среднего предпринимательства. В одной точке сошлись сразу несколько негативных факторов: снижение покупательской способности, рост налоговой нагрузки, высокая стоимость заёмного финансирования, дефицит персонала в отдельных нишах и традиционно невысокая производительность труда. В такой ситуации вопрос сохранения бизнеса становится вопросом эффективности управления ресурсами, прежде всего – человеческим капиталом.
Первое, что необходимо сделать для оптимизации расходов и сохранения общей производительности бизнеса, – провести аудит текущей организационной структуры. Главный вопрос здесь: можно ли отказаться от части структурных подразделений (СП) без ущерба для деятельности компании. Для этого анализируется функционал каждого СП, его задачи и ценность для бизнеса. Все дублирующие функции, функции административной поддержки, контроля и аудита, инвестиционные и непрофильные проекты, промежуточные уровни управления – первые в списке на оптимизацию. Их упразднение не повлияет на общую эффективность в краткосрочном периоде.
За счёт оптимизации структуры высвобождается часть руководителей, сокращаются инвестиции и расходы на непрофильную деятельность. Критерием успешности этого шага может стать метрика выручки на одного сотрудника до и после изменений: Общая выручка / Среднесписочная численность персонала.
Следующий шаг – анализ эффективности существующего персонала. Для того чтобы оценить общую отдачу от персонала можно использовать метрику возвратности инвестиций на персонал (HCROI): Выручка − (Операционные расходы − Фонд оплаты труда) / Фонд оплаты труда * 100. Наша задача повысить этот показатель. Для этого персонал делится на производственный (сбытовой), который генерирует выручку, и поддерживающий персонал (бэк-офис).
Для анализа эффективности первой группы можно использовать показатель возвратности инвестиций на сотрудника (EROI): Результат сотрудника в денежном эквиваленте − Стоимость сотрудника. Сотрудники, которые показывают значение меньше нуля или около нуля не окупают свою стоимость. Значение больше нуля говорит о том, что сотрудник создаёт дополнительную экономическую ценность. Альтернативным способом может стать ранжирование сотрудников по эффективности (через выработку, производительность или выручку на сотрудника) и отказ от тех, кто показывает низкий результат или результат ниже своей стоимости.
С бэк-офисом всё одновременно и проще, и сложнее. Часто их результат нельзя напрямую оценить в виде денег или продукции, поэтому здесь лучшим решением будет здравый смысл. В условиях кризиса имеет смысл отказаться от всех функций, которые не признаны критически значимыми для бизнеса и для генерации клиентов/выручки.
Следующий важный этап – это пересмотр системы совокупного вознаграждения сотрудников. В период нестабильности компании часто сокращают расходы на бенефиты: ДМС, обучение и прочее. Однако принимать такие решения лучше на основе данных, а не интуитивно. Для этого можно использовать метрику уровня утилизации льготы.
Количество сотрудников, которые воспользовались льготой за период, разделить на количество сотрудников, которые имеют доступ к льготе. Значение показателя менее чем в 0,4 будет говорить, что востребованность этого бенефита не самая высокая.
С фиксированной оплатой сложнее всего, любые изменения здесь возможны только с письменного согласия сотрудника. Однако, хорошей альтернативой увольнению может стать переход с повременной оплаты труда на сдельную оплату труда. В этом случае компания снижает риски оплаты простоев и падения загрузки в период нестабильности.
Ещё одним инструментом может стать изменение структуры вознаграждения: снижение фиксированного оклада при увеличении переменной части, завязанной на индивидуальные или командные результаты. Такой подход позволяет компании сделать расходы на персонал более гибкими, а сотруднику – сохранить возможность зарабатывать на прежнем уровне при достижении необходимых показателей эффективности. Перевод сотрудников на альтернативные формы занятости чаще всего нелегальный, поэтому мы не будем рекомендовать прибегать к этому методу.
Предложенные способы оптимизации организационной структуры и фонда оплаты труда, безусловно, не исчерпывающий перечень инструментов антикризисного управления. Однако даже их внедрение позволяет многим компаниям существенно повысить устойчивость бизнеса без критической потери производительности и управляемости».
