Buch lesen: «Руководи как люди. Неучебное пособие для начинающих руководителей», Seite 3

Правила планирования

1. План не догма.

2. Начинать дело планом – хорошая примета, а заканчивать, наоборот…

3. Чем масштабней планы, тем мельче результаты их реализации.

4. Объем плана обратно пропорционален точности постановки цели.

5. Разработка плана еще ничего не гарантирует, даже того, что он, в итоге, есть.

6. Планов должно быть очень много, на все случаи. Жить и работать тогда станет не только увереннее, но и некогда.

7. Лучший способ убить время – запланировать себе чего-нибудь.

8. У самых перспективных планов перспективы, как правило, самые смутные.

9. К планированию следует приступать только тогда, когда результаты задуманного уже четко просматриваются и их можно даже потрогать руками.

10. Самые драматичные провалы являются следствием срыва грандиозных планов, а самые громкие успехи – результатом блестяще исполненных экспромтов.

11. Прежде, чем приступить к полномасштабной реализации какого-либо плана, следует выполнить его экспертизу (в т.ч. общественную), пробные испытания в лабораторных условиях (в т.ч. на стабильность достигаемого результата), тестирование в различных режимах (в т.ч. с запредельными нагрузками, в условиях реализации всевозможных рисков), выявить побочные эффекты, разработать меры по их предупреждению и ликвидации, и т.д. и т.п. И только затем, когда план уже совершенно утратит всякую актуальность, спокойно его осуществить.

Практикум

1. Назовите все 13528 принципов эффективного планирования.

2. Найдите все 42 отличия  между принципами №9048 и №11673.

3. Подумайте и сформулируйте краткий (не более 40 стр.) ответ на вопрос: почему принципы планирования называются принципами, а не правилами, или, например,  законами?

4. Напишите эссе на тему: как я проведу лето.

5. Какой план вы бы порекомендовали своим знакомым:

• Быстрый, но ненадежный

• Легкий, но долгий

• Верный, но нудный

• Интересный, но чудный.

• Понятный, но не план.

6. Найдите аналог планирования в дикой природе

7. Назовите основные элементы планирования битвы при Хомбруксе.

8. Прочитайте всю, находящуюся в свободном доступе, литературу по планированию

9. Прекратите зевать!

10. Составьте следующие планы:

• план побега из плена, из-под венца, от партнера по эстафете, от трудностей, от самого себя;

• план семейной жизни на 2 часа вперед;

• план свободной дискуссии;

• план полета в мир фантазий;

• план ухода с работы, от жены, от налогообложения, от мирской суеты, от реальности, в себя;

• план подкопа под начальника;

• программу завоевания Африки, Марса, уважения, мира, места под солнцем;

• план случайных событий на год вперед;

• план альтернативной новейшей истории;

• программу развития Дальнего Востока на 30 минут вперед в масштабе 1 к 10;

• план подготовки плана подготовки плана подготовки плана…;

• план местности на среднесрочную перспективу;

• ресурсно-календарный план с. Новые Выкрутасы, Сверхуплюйского р-на, Затылочно-подмышечной области;

• план экономического рывка вперед, толчка назад, прыжка вверх, нырка влево и в сторону с разворотом;

• план Великой Победы над всем;

• демографический план своей семьи на 300 лет вперед;

• план чего-нибудь, по-Маниловски;

• проект реставрации матриархата;

• программу телепередач на завтра, политических перемен на послезавтра, тематических перерывов на кофе-брейк;

• программу выхода из тупика, переулка, лабиринта, экономической рецессии, социалистической ремиссии и оптимистической регрессии;

• стратегию тактики;

• бизнес-план на миллиард;

• программу долгосрочного достижения душевного спокойствия;

• план поднятия целины, экономики, бойцов в атаку, задницы от дивана;

• план мировой революции, эволюции, инволюции и поллюции;

• программу избирательной, посевной, послужной, призывной, рекламной, героической и миролюбиво-миссионерской кампаний;

• план политической, гражданской, обыкновенной, привилегированной акций, их эмиссии, сплита, консолидации, бай-бэка;

11. Возьмите какой-либо невзрачный, бледный план и акварелями раскрасьте его в радужные тона.

Вспомогательная литература

1. Абсолюткин Л.Ф. Планирование навсегда: хрестоматия для всех / Л.Ф. Абсолюткин. – Инфинитинбург: Фантасмагор, 2017. – 98 с.

2. Богодухов С.И. Астральный план Запределья: наскальная живопись трансцедентальцев / С.И. Богодухов. – Кантоград: Иммануил и Ко, 1997. – 564с.

3. Бонапартян Т.С. Наполеоновским планам – новую жизнь!: сборник производственных кричалок / Т.С. Бонапартян. – Святоеленск: Империалист, 2016. – 432 с.

4. Валя Т., Володя Д. Планируем вместе с Хрюшей и Степашкой: практическое руководство для самых саменьких / Т. Валя, Д. Володя. – Академгородок-на-Шаболовке: Высшая школа, 1985. – 45 выпусков.

5. Грандиознов Ж.Ш. План строительства государства от нуля до мирового господства / Ж.Ш. Грандиознов. – Однополярск: Третий Рим, 2013. – 178с. с иллюстрациями.

6. Демагогидзе Р.Т. Программное планирование или плановое программирование – как говорить правильно?: рассуждения на тему / Р.Т. Демагогидзе. – Пустомельск: Диссертец, 2016. – 1789 с.

7. Долгосрочный план: план-ретард, план-депо, план-пролонг: практический справочник по повседневному использованию / Кумаров П. З. – Приходск: Экономическая наркология, 2011. – 58с.

8. Затёсов Л., Обзвон И.Д., Плещенко Л. С планом по жизни! Планом по жизни! Планом по песне!: сб. управленческих песен антисоседских исполнителей / Л. Затёсов, И.Д. Обзвон, Л. Плещенко. – Хит-на-Слуху: Мелодия, 2016. – 15 платиновых дисков.

9. Искусство планирования на голову конкурентам: сб. ст. / под ред. З. П. Порожняка. – Отсебятинск: Экономический авиаклуб, 2005. -49с.

10. Кактоктович Л.В. План – как вершина выпуклого множества решений в симплекс-методе / Л.В. Кактоктович. – Космополитск: Математический паноптикум, 2016. – 763 с.

11. Коноплёв И. И. Как пробить забористый план: уч. пособие /И. И. Коноплёв, П. П. Косяков, С. С. Паровозов. – Чуйск: Кашевар, 1989. – 15с, с пробником.

12. Образцов В.В. Стандартян Р.П. Универсальный план / В. В. Образцов, Р.П. Стандартян. – Эталонск: Норма, 2017. – 46с.

13. Общие вопросы современного планирования: краткая инструкция для руководящих работников в микросхемах в микроклизмах: собрание чьих-то сочинений / авт.сост. В.У. Пособралов. – Управлябинск: Производственник, 2012. – 156 с.

14. Операторский П.Д. Крупный план на каждую мелочь (без подробностей) / П.Д. Операторский. – Павильонск: Объектив, 2014. – 163 с.

15. Патриотов Ч.С. Опыт отечественного планирования: буклет-справочник с авторскими помарками / Ч.С. Патриотов. – Староотцовск: Малая Родина, 2018. – 351 с.

16. Передовиков П.П. Инновационные методы планирования: по-умному, по-современному, по-евросоветски, по-соседски, по-братски, по-любовно, по-пластунски и др.: диссертация канд. экон. наук / П.П. Передовиков. – Подмосковск: ВАКа, 2017. – 186 с. с критическими замечаниями.

17. Подпирогов С.З. Как планировать общевойсковую операцию на коленке: записки отставного ветеринарного военврача / С.З. Подпирогов. – Хирург-на-Дому: Ланцет, 2016. – 68 с. с препаратами.

18. Практическое пособие по сближению грядущего с былым / авт.сост. Э. Зитемьев, Н. Леновьев, В. Аронтьев. – Плечекрыльск: ДельтаПлан, 1983, 1с.

19. Самообладаев Р.Т. Планирование суматохи, неразберихи, переполоха и ажиотажа / Р.Т. Самообладаев. – Великий Испуг: Паникер, 2013. – 872 с.

20. Сборник утвержденных типовых планов на все случаи жизни / под.ред. акад. Р.О. Эквивалентова. – Институтск: Докторантура, 2016. – 65с.

21. Солдатушкин-Ребятушкин К.М. Стопами Сурового: программа покорения иностранных горных перевалов / К.М Солдатушкин-Ребятушкин. – Новоальпийск: Вертикаль, 2011. – 326 с.

22. Тарантинин К.А. Социально-экономический прогресс: нелитературный сценарий (спагетти-вестерн) / К.А. Тарантинин. – Голивудск: Братья Вайнштейн, 2017. – 165 с. с ремарками.

23. Чеснокас Дж. Войны планов: конкурирующая корпорация наносит ответный удар / Дж. Чеснокас. – Джедайск: Йодадефицит, 2250. – 560 с.

ОРГАНИЗАЦИЯ: РОЖДЕНИЕ ПОРЯДКА ИЗ ХАОСА СВОИМИ РУКАМИ

…любое великое дело – вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации. Постройка ли пирамид, посадка ли космического корабля на Юпитере, захват ли целых континентов или изображение библейских сюжетов на крышах часовен, все – в организации.

Том Маккарти

Трезво мыслящие ученые давно уже поставили точку в споре о возникновении жизни.

С общепризнанной и потому не подлежащей отрицанию концепцией креационизма сегодня отваживаются поспорить лишь самые отпетые нигилисты, недоучки и выскочки. Но мировое сообщество не слышит их слабый тонкий голосок о каком-то там самозарождении. Ничего, кроме улыбки жалости, не могут вызвать их сомнительные утверждения о, якобы, существовании некоей эволюции. А их вялые попытки опереться в своих заблуждениях на абсолютно метафизическую идею вероятности, которую они высокопарно именуют теорией, и вовсе выглядят смехотворно.

Итак, мир сотворен. И все, что есть в этом мире, также сотворено. И человек. Причем, как утверждают авторитетные очевидцы, по образу и подобию. И, значит, сам способен творить. А натворить он может многое и много где! И кое-что, как мы видим, уже даже и успел. В частности, руками своих наиболее удачных копий, тех, кого мы привыкли звать Лидерами и Вождями, создал развитую цивилизацию, сложноорганизованное высокоструктурированное сообщество себе подобных.

Некоторые, правда, бредят, что, мол, социальная организация присуща не только человеку, но и низшим существам. Что, дескать, образование общественных иерархических структур есть всего лишь проявление изначальных свойств органических соединений. И что, вроде как, структуризация все равно пойдет, независимо от усилий конкретного индивидуума Васи Пупкина, волей случая оказавшегося в ее эпицентре. И, при этом, результат будет не сильно отличаться от аналогичного процесса, происходящего с участием, например, Пети Попкина или Вити Пипкина.

Что взять с больных, невежественных и скудоумных? Определяющая роль руководящей личности в истории неопровержимо доказана. Только Руководители (вот именно так, с большой буквы), более других наделенные творцом великим даром управления, способны стать катализаторами общественного прогресса. Без них человечество останется аморфной массой хаотично перемещающихся в пространстве-времени одиноких и совершенно потерянных организмов. Но там, где ступит начальствующая нога, буйным цветом расцветет мировой порядок.

В связи с вышесказанным, начинающему руководителю, казалось бы, не следовало особенно беспокоиться о том, чем руководить. Благодаря его организационному таланту, вокруг него сама собой должна была бы сплотиться значительная группа профессионалов, с каждой минутой становясь все теснее, все эффективнее и все более приобретая отчетливые организационно-правовые формы.

Однако, к сожалению, свободных человеческих элементов удовлетворительного качества на свете осталось мало – как правило, они уже втянуты в чью-то орбиту. Можно бы и побороться за них, перенапрягая собственный командообразующий потенциал и растрачивая драгоценное время, но значительно проще присмотреть себе какую-нибудь не самую завалящую сиротку – оставшуюся без начальника коммерческую, государственную, или, на худой конец, общественную организацию (при совсем уж плохом раскладе и только как временную меру можно зарегистрировать и ИП).

Правда, совсем не исключено, что после торжественного принятия начинающим руководителем браздов правления скромной организацией он будет немало разочарован тем, что коллективчик-то подобрался – так себе, а вся работа его предшественником либо полностью завалена, либо и вовсе не велась – все только надо начинать. И теперь, вместо того, чтобы наконец-то ловить за хвост птицу-карьерицу, ему все-таки придется встать у руководящего станка.

Однако, даже если действительность не так печальна, все равно радикально настроенные учредители требуют от несчастного решительных действий по выводу их детища из низшей бизнес-лиги в финал чемпионата мира.

«С чего начать?» – задается вопросом начинающий руководитель. Есть ответ! По опыту сделавших головокружительную карьеру начальников можно заключить, что начинать надо с организационной структуры, по сути – со скелета любой организации и предприятия. Чтобы было к чему прикреплять плоть основных средств и кадров. При этом старое и отжившее надо обязательно разрушить «до основания», а на обломках возвести новое и современное. При такой перестройке нужно помнить, что учредители, вышестоящие руководители и подчиненные ждут от начинающего руководителя самых смелых дизайнерских решений.

Построение организационной структуры: сам себе зодчий, или дворец за пять минут из подручных материалов

Организационные структуры становятся недолговечными и неустойчивыми. Раньше они менялись в течение нескольких поколений.

Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как все начинается снова.

Друкер Питер

Построение стандартной линейно-функциональной организационной структуры осуществляется руководителем по классической схеме «Ab ovo», т.е. от себя. Дурным тоном в руководящих кругах считается, если начальник что-то делает сам. Всю работу должны выполнять заместители, чтобы развязать первому лицу руки для строительства собственной карьеры. Поэтому сначала, исходя из указанных в уставе или положении об организации видов деятельности или функций, нужно сформировать штат заместителей. Соблюдение принципа максимизации их количества, с одной стороны, создаст условия для здоровой конкуренции между ними за ресурсы и благосклонность руководителя, с другой, снизит риск, что кто-то из них вдруг, возомнив себя тем единственным, на ком все держится, под надуманным предлогом, что начальника, дескать, уже месяц никто не видел на работе, задумает его подсидеть.

Клинически доказано, что не обеспеченный в достаточном объеме конкретной работой заместитель от переизбытка свободного времени начинает страдать склонностью к плетению интриг. В целях профилактики данного расстройства каждому заместителю следует придать особенно загруженное работой структурное подразделение, а то и несколько, из тех, что уже после назначения заместителей опытные руководители создают под каждую конкретную функцию, задачу, повод или же так, на всякий случай, или чтобы «было как у людей» (разумеется, не может быть и речи, чтобы подразделения создавались исходя из псевдонаучного принципа оптимизации управляемости или – совсем уж нелепая мысль – на основе кластеризации по функциональному сходству). В целом же, распределение по заместителям структурных подразделений должно отвечать принципу равномерности, что, безусловно, предупредит любые обвинения руководителя в фаворитизме.

Независимые социологические исследования установили, что собранные в одном месте заместители реализуют те же поведенческие паттерны, что бихевиористски ориентированные биологи обнаружили, изучая этологию группы крыс в замкнутом пространстве, – они начинают между собой конфликтовать, причем вовлекая в эти конфликты подчиненные им структуры. Логичным средством коррекции является их разобщение. И не только по разным углам административного здания, но и вообще по разным адресам, а особо конфликтных даже по разным регионам. Сформированная таким образом децентрализованная, дивизиональная структура кроме снижения уровня конфликтности решает еще две проблемы: заместители перестают мозолить глаза и беспрестанно отвлекать по мелочам, а вверенные им подразделения становятся ближе к клиентам, ресурсам и необходимой инфраструктуре.

Вместе с тем со временем предоставленные сами себе заместители утрачивают чувства причастности к организации, ответственности, служебного долга, но приобретают ощущение высокой личной значимости и неконтролируемую инициативность. Все больше они стараются вести вверенные им подразделения своим, идущим в разрез генеральной линии путем. В организации начинается, как говорится, раздрай. А у руководителя появляется, так сказать, геморрой. Средство от него известно. Заблудшую паству собрать поможет специально обученная свора. Поэтому руководителю сразу следует перейти к штабной структуре организации, создав еще одно подразделение (группу подразделений), своего рода аппарат или штаб, которому, естественно, оставив последнее слово за собой, делегировать управленческие функции и поручить не допустить на корабле бардака.

На этом можно бы и расслабиться. Но жизнь каждую минуту ставит все новые задачи. А на каждую подразделений не насоздаешь. Отчаявшись, некоторые руководители решают все расформировать, всех разогнать, а из получившейся аморфной кадровой массы под каждую новую конкретную проблему создавать очередную специальную группу (комиссию). Реализованный в полном объеме этот подход приведет к созданию проектной структуры организации, частично – к матричной. Однако те руководители, кто поопытней, помудрей и поленивей, поступают иначе. Встающие проблемы поручают заместителям по направлениям и подчиненным им подразделениям. Либо в случайном порядке, либо как-то по очереди. Особо талантливые руководители на такие случаи создают спецподразделение «по общим вопросам», «по каким-то там проектам».

В связи с тем, что организация, как и, вероятно, любая природная и социальная система, является фракталом, структурные подразделения, будучи подобными целой структуре, имеют крайне неприятную особенность неограниченно дифференцироваться. Начинающий руководитель и глазом не успевает моргнуть, как какой-нибудь начальник отдела уже требует себе заместителя, а он фактически уже и имеется из числа особо пронырливых сотрудников, а внутри отдела уже стихийно образованы сначала неформальные группы, а затем и подотделы. Глядь, а сам-то отдел – уже управление, а то и департамент! А за каждым заместителем руководителя уже тянется хвост из адъютантов, порученцев и денщиков!

Препятствовать этому процессу чрезвычайно сложно. Искусственно сдерживаемое напряжение может накопиться и – вот и фазовый переход незаметно подкрался! А что за ним? Неконтролируемое экспоненциальное деление? Распад? С другой стороны, у наивного начинающего руководителя может появиться искушение поддаться этому процессу, пустить его на самотек. Вдруг, да таким чудесным образом, малюсенькая его организация да превратится в гигантскую транснациональную корпорацию? «O sancta simplicitas!» – сказали бы на это древние.

Впрочем, положение на самом верху многоуровневой иерархической структуры значительно повышает статус руководителя в глазах окружающих и тешит самолюбие. Поэтому можно попытаться установить максимально возможную глубину организационного ветвления. И даже неплохо, если при этом на десяток линейных менеджеров придется всего один специалист. Найти хорошего специалиста в наше время – наитруднейшая задача. А всевозможных менеджеров – пруд пруди.

Пришло время составить штатное расписание – выкроить, исходя из имеющегося фонда оплаты труда, как можно больше штатных единиц различного достоинства и, как плотью, облепить ими организационный скелет, т.е. распределить их по структурным подразделениям. Наука пока не дает здесь однозначных рекомендаций. Поэтому наиболее предпочтительный вариант – положиться на присущие руководителю житейскую наблюдательность и чувство гармонии, которые, несомненно, подскажут, что из очень крупных фигур довольно трудно сделать что-то элегантное, а с очень мелкими много мороки. Из чего вывод – баланс должен быть в пользу штатных единиц средней величины. Немного крупных (для наиболее объемных мест) и немного мелких (для заполнения внутренних пустот между основными элементами и маскировки незначительных поверхностных дефектов).

Путем сложнейших математических расчетов показана прямая зависимость между возможным количеством штатных единиц и размером фонда оплаты труда (ФОТ). Поэтому, чтобы кроме самого руководителя и его команды в организации нашлось место хоть немного умеющим работать сотрудникам, ФОТу следует стремиться к максимуму. И это стремление, как доказывает практика, может совершенно не ограничиваться уровнем дохода организации.

Замечено, что организационная структура, не закрепленная документально, имеет свойство самопроизвольно расползаться. Поэтому ее необходимо закрепить каким-нибудь положением. Но, конечно, не намертво. Хороший руководитель, перефразируя господина Л., президента республики Б., регулярно должен «ператрахивать» свою организацию. Чтобы не застаивалась. И чтобы «полнее соответствовала современным вызовам». А кроме этого, любой, не лишенный вкуса руководитель, со временем стремится улучшить архитектурный облик построенного им организационного здания.

Созданная по описанным правилам организация, имея строгие симметричные формы и четкие линейные вертикальные связи, отвечает всем признакам классической постройки. Привнесем немного пафоса, что достигается добавлением иерархических уровней без увеличения штатов и приданием каждому начальнику по заместителю, секретарю и помощнику, и это уже ампир. Включение в штат пресс-секретарей, специалистов по связям с общественностью, по корпоративному имиджу, отказ от линейных отношений в пользу проектных придаст организации барочности. Переименуем должности в PR- и HR-менеджеров, имиджмейкеров, бренд-менеджеров и т.д., создадим из них отдельные, подчиненные первому лицу подразделения, используем проектные принципы работы и получим ультрабарокко. Готические черты классическая организация приобретет путём максимально возможного увеличения иерархического членения (при уменьшении штатной численности) и выделения в штате специальных, подчиненных только руководителю секретных сотрудников или даже подразделений с функциями обеспечения собственной безопасности, антикоррупции. Раздуем в классической организации штаты с увеличением доли высших и главных должностей и получим ар-деко. Устраним равномерность иерархической структуризации по отдельным направлениям, сохранив при этом равномерность распределения штатов, и вот вам ар-нуво, он же модерн.

Конструктивизм и деконструктивизм, хай-тек и био-тек, модернизм и постмодернизм и т. д. – эти стили также легко приобретет любая организация, если только руки у руководителя растут из нужного места и их еще и развязать. Появление некоторой вторичной функциональной недостаточности, безусловно, будет многократно компенсировано превращением лягушки в принцессу. Красота, как говорится, требует…

Конечно, следует иметь в виду, что при всех архитектурных экзерсисах нужно стараться соблюдать принципы золотого сечения, т.е. пропорции, которой, углядев ее в постройках некоего Фидия, маниакально придерживался еще Евклид при распределении по соседям общественной земли.

Неприязнь ли античных греков к окончившему свои дни в тюрьме Фидию или их недовольство результатами деления земельных участков, когда на каждую единицу достававшейся им площади себе Евклид нарезал 1,62 единицы, сыграли решающую роль, но с тех пор повелось деление какой-либо величины в отношении 62% и 38% назвать брезгливо «фи» и обозначать соответствующей греческой буквой. Факт, надо признать, печальный, поскольку, как впоследствии выяснилось, данный коэффициент широко представлен в живых системах и предметах искусства. С легкой руки Ома эта пропорция вошла в обиход как «золотое сечение», да и число Ф стали называть также золотым.

Поверьте, знатоки и любители организационно-архитектурных стилей обязательно по достоинству оценят такую, несомненно выдающуюся на фоне иных жалких посредственностей, построенную по принципам золотого сечения организацию. Начинающий руководитель ещё будет гордиться ею. …Ну, или как получится.