Buch lesen: "Антикризис Book", Seite 4

Ж – ЖМОТЯРСКОЕ ЖЛОБСТВО

Речь о крайностях и перегибах: когда пальцы в дерьме, потому что в офисе туалетная бумага просвечивает, словно промокашка (есть ещё похожая на наждачку, но её стоимость чуть выше. – Прим. ред.). Дорогой читатель, замечали, что истинные жлобы, даже когда у них появляются деньги, не перестают быть жлобами для окружающих? Ну, а кризисные времена для скупердяев – вообще своего рода священная индульгенция! О продукте или услуге, которые выдают организации, руководимые такими товарищами, я промолчу. Лучше расскажу хороший лайфхак, как обходить стороной плохие компании, чтобы не испачкаться. Перед оформлением покупки попроситесь в уборную. Туалет – лицо генерального директора! Какой сортир – такой и шеф, какой шеф – такая и фирма, какая фирма – такой и товар; а нам дерьма не надо. Наверное, перед трудоустройством тоже следует проворачивать подобную схему.

– В который раз завариваете пакетик?

– В третий! А что?

– Ничего! Не выбрасывайте его…

Да, кризис – время, когда пояса затягивают потуже. Знаете, копейка рубль бережёт, рубль – десятку, а десятка – сотню. Следуя логике, дабы сберечь сто рублей, придётся сэкономить десять тысяч раз! Да, в кризис необходимо экономить, но не на копейках же. Особенно если эти копейки повлияют на имидж компании в глазах клиентов или сотрудников. А именно клиенты и сотрудники – источники и генераторы прибыли. Даже у бережливых немцев есть такая поговорка: Sparen? Sparen ohne Gewinneinbußen!*

_________________

*Экономишь? Экономь, но не в ущерб прибыли!

Несколько примеров явного жлобства:

– жёлтая тонкая бумага А4 для официальных договоров;

– мерч, разваливающийся в руках – лучше бы вообще убрали;

– обязали скидываться на мыло и туалетную бумагу;

– спрятали кофемашину или поставили платный автомат;

– запретили цветную печать, даже для презентаций клиентам;

– скупое рукопожатие в день рождения сотрудников;

– ночью или на выходных кто-то украл кулер с водой;

– поминутный контроль времени нахождения в уборной;

– экономия на освещении в офисных помещениях.

▌Мнение Семёна Васильевича: Скупой никогда не заметит свою скупость. Всё от узости мышления. Жмот склонен считать себя не жадным, а бережливым. Например, запретит себе премиальный ресторан, даже когда на кону контракт на миллионы евро или представительская функция на очень высоком уровне. Иными словами, он не видит контекста, поэтому всё и вся стрижёт под одну гребёнку. Жмоты всегда упускают настоящую выгоду, потому что изначально фокусируются на расходах, а не на доходах, и люди от них бегут. Скупой платит дважды, жмот – трижды, а жлобский жмот – четырежды.

▌Мнение Василия Семёновича: Держи историю в тему. Мы недавно отменили никогда неотменяемый корпоратив. Посчитав затраты, поняли, что сейчас без потерь не потянем сумму: перелёты менеджеров со всей страны, проживание, концертная программа… Либо проводить узким составом, либо полным, но в придорожной забегаловке. Ни один вариант не устраивал – оба подрывали корпоративный дух. В кризис нужен постоянный контакт, поэтому я написал письмо, где объяснил ситуацию и, конечно, сказал, как всех ценю. Сумму, сэкономленную "на забегаловку", разделил на всех сотрудников, а деньги "на билеты и гостиницы" положил в бюджет. Получилась очень неплохая премия в разгар кризиса! Хотящие праздника сами своими филиалами организовали ужин в премиум-ресторане.

Возможные шаги:

– если найдёте внутри себя жлоба – задушите!

Жмоты всегда упускают настоящую выгоду, потому что изначально фокусируются на расходах, а не на доходах!

P.S. Тема, конечно, неприятная, поэтому оставлю без комментариев. Единственное, можно применять и жлобские меры, когда свет погас в конце туннеля… Тогда необходимо провести беседу с людьми, где пообещать при наступлении хороших времён существенные бонусы: «Сейчас я, скрепя сердце, отнимаю у вас последнюю банку с цикорием, но как только наш бронепоезд выйдет на запасной путь, то куплю десять банок. Нет, настоящую кофемашину! И трёхслойку в сортир положу!» – «А домой её можно будет уносить?» – «Естественно!»

При управлении на уровне идеологии люди охотнее борются против чего-то, когда нечто яркое брезжит впереди.

Таблетки от жадности придуманы давно. Жаль, не покупает их никто – уж больно дорогой, зараза, этот Скупердин Форте.

Post Factum. При управлении на уровне мировоззрения сотрудники, не дожидаясь команды, сами предложат шефу варианты экономии.

З – ЗАКОНЫ АНТИКРИЗИСА

Кризисы бывают не только внешние, но и внутренние. На рынке всё спокойно, а в самой компании бардак. В такие моменты собственники тоже, хотя и реже, призывают сторонних менеджеров по антикризисному управлению. Мне же вспоминается диалог из фильма «Продавец», смотреть в переводе Гоблина:

– Всё, пришло время звать наёмников.

– О нет, босс, у них же нет души!

Даже если придёт нормальный наёмник, то исправлять ситуацию начнёт не по наитию, а с опорой на специальные законы и науку. О науке – чуть позже, а сейчас, если вы не готовы пока пускать чужака в свою альма-матер, вам самому следует изучить несколько аспектов. В рамках короткого эссе позволю себе перечислить только самое основное, базу. Итак, принятие и разработка контрмер регулируются восемью законами антикризисного управления.

– Дуракам закон не писан, если писан – то не читан, если читан – то не понят, а если понят – то не так!

– А как?

– Будто не для них написан.

I. Закон – реагируйте быстро. Шеф, жми на газ! Тормоза придумали трусы! – ключевым аспектом антикризисного управления является скорость. Закон оперативного реагирования гласит: «Быстрое внедрение стабилизационных мер значительно уменьшит масштаб негативных последствий». Да, кризисы редко возникают одномоментно. Они проявляются сначала в отраслях или целых секторах экономики, а в коммерческих организациях – в отделах, и затем, как зараза, расползается дальше. Казалось бы, всё просто – друг, гаси волну в зачатке, но мы почему-то ждём: а вдруг оно само рассосётся?

Возможные шаги:

– начни антикризисный проект сейчас!

P.S. Самый лучший антикризисный менеджер – тот, кто быстрее закончит весь проект. Друг, каждая минута простоя приводит к прогрессии ущерба. Не будь как Скарлетт О’Хара – ветер перемен может занести далеко (имеется в виду её знаменитая фраза, произносимая на любой факап: «Я не буду думать об этом сегодня, я подумаю об этом завтра!» – Прим. ред.).

II. Закон – ищите причину. Или Cherchez la cause! – сказали бы французы. Поверхностные меры, направленные на устранение видимых проявлений кризиса, подобны хлипкому лейкопластырю, приклеенному на колотую рану: способны лишь ненадолго отсрочить неизбежное. Игнорирование второго закона – путь к затяжному и мучительному периоду стагнации, к потере ресурсов и доверия. Именно поэтому, бросаясь в омут контрмер, необходимо заодно провести тщательный анализ, чтобы выявить глубинные факторы, спровоцировавшие кризис, и только после этого разрабатывать комплексную стратегию.

В экономике причиной может стать что угодно: перенакопление капитала в определенных секторах, спекулятивные пузыри, недостаточный совокупный спрос, вызванный низкими зарплатами, неравенством доходов или… ещё сотня иных причин. Даже небольшие события, согласно эффекту взмаха крыла бабочки, могут иметь непропорционально большое влияние на экономику: например, схлопывание одного банка может привести к цепной реакции других банкротств. Но не так важно название причины (первопричину откопаем чуть позже), как её характер или контекст. Именно контекст причины является основой для определения верного пути и, как следствие, построения эффективной антикризисной стратегии.

Воспользуюсь уже знакомым вам лайфхаком по придумыванию целых методов и подходов из ничего. Создам я новую теорию прямо сейчас на ваших глазах: возьму два значимых показателя и скрещу их между собой, а результат подскажет направление будущих действий. Первый показатель – точка в пространстве: причина внешняя или внутренняя. Второй показатель – влияние: либо я могу это решить, либо я этого решить не могу. Получилась не теория, а молитва.

– Господи! Дай мне силы изменить в моей жизни то, что я могу изменить, дай мужество и душевный покой принять то, что изменить не в моей власти, и дай мне мудрость отличить одно от другого.

Контекст причины является основой для определения верного пути и, как следствие, построения эффективной антикризисной стратегии.

Путь №1: Эволюция. Если причина нерешаемая и внешняя – опираемся на закон Чарльза Дарвина: выживает не самый сильный, а тот, кто быстрее адаптируется к изменениям среды. Кратко – адаптация или смерть. В такие моменты бизнес-эксперт Василий Семёнович вдохновляет своих сотрудников фразой из культового фильма про особенности национальной охоты. Вспоминает, как там лётчики, смотря на идеальный шпагат коровы в бомболюке, произносят: «Жить захочешь – не так раскорячишься».

Проявляем чудеса гибкости, господа! Жаль бурёнку, всё равно пошла на мясо.

Тихоходка – бесхребетное существо, но фору в адаптации может дать многим. Она противостоит засухе, переходя в обезвоженное состояние. Её тельце сворачивается в клубочек, способный неподвижно лежать до десяти лет. И при первой капле дождя она потихоньку возвращается к полноценной жизни. Без зависти, пожалуйста.

Пример: масштабный экономический кризис.

Путь №2: Ампутация. Если причина нерешаемая и внутренняя – задумываемся над вопросом: успеем ли мы посредством ампутации спасти оставшиеся незаражёнными гангреной части организма? Кратко – ампутация или смерть. Исход зависит от скорости реакции и профессионализма хирурга. Потом протезирование через аутсорсинг или генерация новых конечностей под присмотром киберспециалистов. Есть у меня хороший знакомый по спорту – профессиональный менеджер антикризисного управления. После тренировки мы как-то играли в шахматы, и меж ходами он делился историями с работы. Тогда каждый его рассказ об очередном клиенте заканчивался лишь двумя фразами: «Будь я на месте собственника, всех бы их уволил!»

Пример: диссонирующие с рынком или ценностями организации проекты и направления бизнеса, которые тянут всю компанию на дно.

Путь №3: Стационар. Причина решаемая и внешняя – тогда план напоминает стационарное лечение, предполагающее постоянное нахождение пациента в медицинском учреждении. Иными словами, одновременно противодействуем внешним силам и подлечиваем покалеченное. Пациенту рекомендованы физиопроцедуры, правильное питание и лечебная физкультура с массажем. Восстанавливаем внутренний баланс, лечим нервишки.

Пример: судебные тяжбы с бизнес-партнёрами или конкурентами.

Путь №4: Амбулатория. Причина решаемая и внутренняя – план напоминает домашнее лечение, предполагающее посещение медицинского учреждения только для консультаций с врачами, прохождения диагностики и выполнения необходимых процедур, в бизнесе: профобучение, консалтинг, экспертиза. Пациенту рекомендовано ходить к терапевту, а не к хирургу.

– Доктор, у меня уретрит, что делать?

– Я вам таблетку дам, и всё пройдёт.

– И всё?

– Нет, главное, к хирургу не ходите.

– Почему?

– Отрежет чего-нибудь!

Пример: хреновый отдел продаж.

► Определение характера причины кризиса – не просто констатация факта, а компас, указывающий верное направление для будущей стратегии. Понимание координат источника проблемы позволяет избежать распыления ресурсов на неэффективные меры и сосредоточить усилия на тех действиях, которые реально способны переломить ситуацию. Представьте врача, который, не установив диагноз, назначает лечение. Такое эскулапство не только бесполезно, но и опасно.

P.S. Антикризисные менеджеры иногда напоминают мне хирургов, особенно когда мой товарищ произносит уже вторую фразу: «И по итогу… мы их всех уволили!»

Возможные шаги:

– проведите диагностику ситуации;

– найдите причину;

– выберите план лечения.

III. Закон – выравнивайте баланс. Положительное ли сальдо? И в зависимости от того, критический ли дисбаланс дебета с кредитом, выбирается очередность действий: либо купируем саму причину, если это возможно, либо активно боремся с её последствиями. Чтобы не вдаваться в скучные теоретические выкладки, приведу несколько аналогий. Антикризисный менеджер как фельдшер скорой помощи – прибыл на место (желательно, как можно быстрее – первый закон) и, не снимая обуви, тут же приступил к осмотру: причина – характер травмы – план лечения (второй закон). Ножевое ранение, задеты важные органы, потеря крови… Понятно, что повезём, но довезём ли? Факторы: состояние больного, пробки, расстояние до клиники. Если с балансом жизненных сил всё плохо, то тут же оказывается максимальная экстренная помощь в моменте – переливается кровь в карете, а если пациент вроде жив, то его замотают бинтами, дадут обезболивающее и тихонько транспортируют в больницу. Такая стратегия развернулась в голове за секунды, но заметьте, фельдшер скорой помощи выяснял причину, а не первопричину кризиса. С последней предстоит разобраться самому пациенту, дабы второй раз случайно не упасть на нож.

Другой пример. Канатоходец, потеряв баланс от сильного порыва, завис над пропастью. Он опытен и понимает, что на ветер пенять бесполезно, а влиять, увы, невозможно. Значит, ему необходимо адаптироваться: поменять стойку на боковую, чтобы снизить сопротивление. Сможет ли он сделать это из положения, в которое уже был сбит? Если да, то супер! Если нет, то желательно сперва бочком-бочком… потихоньку выравнивать центр тяжести.

► Не путайте цель, стратегию и путь. Путь указывает направление, цель – конечную точку, стратегия ответит вам на вопрос: «Как именно?», а тактика: «Конкретно чем?» Данная последовательность отражает этапы мышления.

P.S. Оценивая запас прочности, исходите из разных вариантов развития событий: оптимистичного, реалистичного и пессимистичного. В финансовое планирование обязательно включите прогнозирование денежного потока, оборачиваемость капитала, анализ чувствительности, определение критических точек и разработку альтернативных сценариев.

Возможные шаги:

– проведите диагностику состояния всей компании;

– оцените запас прочности;

– выберите первый объект воздействия: причину или баланс.

IV. Закон – начните с главного! Поздравляю, вы сделали огромный прыжок вперёд, когда выбрали первый объект воздействия: причину или баланс. Комплексность антикризисного управления никто не отменял, но теперь ваш выбор – ваш личный приоритет. Возьмите дело под особый контроль, а остальное делегируйте команде. Разбейте свою задачу на список небольших подзадач. Посмотрите на этот список и задайтесь вопросом: выполнение какого одного пункта упростит реализацию всех остальных пунктов или сделает их вовсе ненужными? Найдите столь ценный пункт и разбейте его на микропункты. Посмотрите на получившийся список и снова задайтесь вопросом: выполнение какого одного микропункта упростит реализацию остальных микропунктов или сделает их ненужными? Когда-то давно Архимед сказал: «Дайте мне крылья… ой, точку опоры, и я переверну Землю!» Чем данный метод не точка опоры? Вооружите данным методом свою команду, пусть каждый её член при выполнении поставленных вами задач фокусируется на одном, самом эффективном действии. Так вы запустите цепную реакцию успеха.

P.S. Данный метод подробно описан в книге Гэри Келлера «Начни с главного».

Возможные шаги:

– сфокусируйтесь на главном;

– обучите свою команду.

V. Закон – поддерживайте ликвидность. Поддержание ликвидности – это естественное продолжение антикризисной стратегии после нахождения точки баланса. Иными словами, как только вы нащупали некую стабилизацию, не стоит останавливаться на достигнутом! В больших организациях баланс и ликвидность идут рука об руку, а когда речь заходит об экономике страны, то А-законы требуют немедленного вливания средств в финансовую систему: достигается снижением процентной ставки, предоставлением льготных кредитов (МВФ полюбил нас в лихие 90-е) и проведением операций на открытом рынке с целью существенной получения прибыли. Нужно чего-нибудь ненужное сбыть по-быстрому…

Наш канатоходец, вы же помните аналогию, не просто так вступил на трудный и опасный путь… У него есть осознанная цель – побить рекорд Гиннесса, крутанув двойное сальто-мортале. По краям стометровой пропасти с открытыми ртами стоят зрители и судьи (не успели закрыть рты от оха из-за того порыва). Но наш герой справился и теперь лёгкими мини-прыжками раскачивается на канате – копит ликвидную энергию… Уже накопил? Прыжок. Рекорд побит! Овации заворожённой толпы! Сертификат повешен на видное место. Жаль, за Гиннесса денег не платят, поэтому-то мы и не спортсмены-рекордсмены, а бизнесмены. Но одно другому не мешает, скорее, даже помогает. Бизнес как спорт! – классная идея для мотивационных спикеров.

Lectiones latinae

Ликвидность (от лат., переводится как текучесть) – способность в краткие сроки конвертировать свои активы в денежные средства. Естественно, по рыночной цене или близкой к ней. Под активами в том числе понимаются производимые товары и услуги.

Ликвидность компании – способность погашать свои долговые обязательства с помощью принадлежащих ей активов.

Нелицеприятный вопрос: «Ликвидный ли вы человек?» Принадлежащие вам активы способны гасить все ваши платежи? Если нет, то поставьте такую цель главным приоритетом. Кстати, не путайте ресурсы с активами и не учитывайте заработную плату. Зарплата – это, вообще, почти кешбэк! Вы отдаёте организации свои самые ценные ресурсы: мозги, энергию и время, а в конце месяца их мизерная часть в переработанном виде прилетает вам на карту…

P.S. Как тут не вспомнить добрым словом правителей ОАЭ. Шейхи с царского плеча даруют своим гражданам высокую ликвидность при рождении. Я уверен, что это один из самых главных факторов стабильности и процветания их государства.

Возможные шаги (баланс + ликвидность):

– генерация новых продуктов;

– работа с дебиторской задолженностью;

– оптимизация кредиторской задолженности;

– проведение акций, распродаж;

– оптимизация логистики;

– пересмотр стратегии закупок;

– сокращение неэффективных расходов;

– снижение или пересмотр расходов на аренду;

– пауза некритичных инвестиционных проектов;

– законные способы снижения налоговой нагрузки;

– мобилизация внутренних ресурсов;

– продажа малоэффективных активов;

– поиск льготных кредитов;

– выпуск облигаций или привлечение инвесторов;

– переход на лизинг или аутсорсинг.

Сколько полезностей! – будто ваш бизнес сам жаждал кризиса. Немного напоминает психосоматику, когда организм языком тела начинает потихоньку разговаривать с нами, и если мы его не слышим, то он специально имитирует острую фазу болезни, дабы быть замеченным. Может, пора прислушаться? Провести санацию, походить на процедуры. Даёшь диету! Фитнес! И сухой закон хотя бы на месяц… И тогда мы с тобой будем здоровы, красивы и крепки!

Попробуйте медитацию, только не слушайте бредни попсовых идиотов: её настоящая цель состоит не в путешествии по загадочному миру астрала, а в диагностике своего состояния.

VI. Закон – сохраняйте спокойствие. В эпицентре экономического факапа оказываются рядовые граждане. А они, наряду с объективными факторами, являются чрезвычайно мощной силой, ведомой субъективной психологией толпы. Люди, не имеющие общего стержня, но коммуницирующие меж собой, подобны рою комаров на ветру. Бабки по тик-токам языками почесали, и подуло… И куда подуло – туда и понесло. К сожалению, у масс в реальной или виртуальной толпе рациональный анализ уступает место эмоциональным решениям, основанным на слухах. Негатив, словно вирус, ходит по обществу и заражает новых участников рынка: начинается распродажа активов, отток рабочей силы и капитала. Былой поток инвестиций пересыхает, налаженные бизнес-процессы тормозятся, а рецессия углубляется. Экономика лишается необходимых ресурсов для восстановления.

Эффективные экономические контрмеры не могут полностью нейтрализовать фактор масс, поэтому в кризис необходимо применять психологическое воздействие, направленное на стабилизацию общественных настроений. Спокойствие, только спокойствие! – всё-таки мудрым дядькой был воображаемый Карлсон.

В компаниях всё то же самое: паника, и люди начали смотреть по сторонам. Но не стоит их винить… у людей кредиты, ипотеки, семьи. Им детей кормить, нам – компанию сохранить. Пора искать точки соприкосновения с интересами сотрудников – синергия спрятана в лидерских технологиях. И чтобы удержать коллектив, нам важна прозрачная и оперативная коммуникация: избегаем замалчивания проблем, но всегда акцентируем внимание на положительных тенденциях и перспективах. Запомните, самый главный спонсор страха – госпожа неизвестность. Господа управленцы, чтобы потом клин клином не вышибать, не нужно вакуума допускать. Заполняйте пустое пространство открытым диалогом.

Главный спонсор страха – неизвестность. а главный вор энергии – отсутствие надежды на светлое будущее. Вот и бегут люди в тёмные времена, как и мотыльки, туда, где хоть какой-то брезжит свет. Вспоминаем аналогию про шеф-маяк. В разделе «Ы – Дыши огнём» дополнительно читайте о людях Воздуха – они и тучи разведут руками, и сдуют комариный рой.

Надежда умирает последней!

/Диоген, живший в бочке/.

Расскажу вам интересную историю. Однажды, будучи студентом факультета психологии управления, я искал в университетской библиотеке материалы по нейролингвистике, а наткнулся на какой-то научный журнал, где чёрным по белому кем-то было написано, что… цитирую первые строчки дословно: шестьдесят лет назад профессор Курт Рихтер, биолог по образованию и живодёр по призванию, провел в Гарварде серию жестоких экспериментов.

Уже понятно, речь не о соблюдении животными режима сна и отдыха или о принуждении хомячков к занятию йогой. Стояла задача – выяснить, как проснувшаяся надежда повлияет на ресурсы организма. Курт бросал грызунов в чаны с водой и засекал, сколько времени те продолжат цепляться за жизнь. Крысы барахтались, с визгом прыгали на отвесные стены и со скрежетом когтей соскальзывали. Через пятнадцать минут, изнурённые от борьбы, они молча опускались на дно – таков средний результат сотен подопытных. Бездушный Курт металлическими щипцами доставал захлебнувшихся, реанимировал их (надеюсь, рот в рот) и тут же, не давая ни секунды на отдых, бросал тушки обратно. Снова нажимал на таймер и наблюдал… не ради удовольствия, конечно, а из любви к науке. Теперь грызуны держались на воде почти трое суток! Внешние условия остались прежние, но внутри проявилась надежда и, даровав крохотный кубический сантиметр шанса, умножила силы грызунов почти в 240 раз!

P.S. Коллектив, конечно, не крысы. Коллектив более подобен женщине – пойдёт охотнее за тем мужчиной, который знает свою цель.

Возможные шаги:

– поддерживайте коммуникацию с сотрудниками;

– подарите людям надежду.

VII. Закон – восстанавливайте доверие. Я уже говорил, что в кризисные времена важно поддерживать открытую и прозрачную коммуникацию, но не только внутри компании: есть же ещё поставщики, клиенты, кредиторы и инвесторы. Господа, закажите крепкую статью на профильных ресурсах – это и доверие укрепит, и создаст благоприятную атмосферу для преодоления кризиса. Заодно начните кампанию по возвращению потерянных клиентов – подготовьте для них специальные условия, а менеджеров обучите работе с претензиями и манипулятивным торгом – он будет, поверьте.

P.S. В работе с обиженными или огорчёнными, или заблудшими клиентами воспользуйтесь хитрым приёмом: путь от любви до ненависти длинною в шаг, но дорога от ненависти до любви занимает пару сантиметров. Всего одно лёгкое касание. Почему так? Ненавидящие тебя ничего хорошего от тебя не ждут. Боже, как же легко становится превзойти ожидания! Возможные шаги:

– поддерживайте коммуникацию с клиентами и партнерами;

– начните кампанию по возвращению потеряшек.

P.S.S. Этот кризис далеко не первый и точно не последний. Восьмой А-закон гласит, что экономическое развитие подчинено не всегда последовательным, но всё же циклам, состоящим из периодов или скачков роста, замедления, спада и восстановления. Да что там экономика огромной страны… любой отдельно взятый человек может столкнуться с ним лицом к лицу в рандомный момент времени. Существуют прогнозируемые события: кризис трёх и семи лет, пубертатные подёргивания, возраст Христа, сорокалетие. С фирмами та же история: у них имеются свои стадии развития или циклы, и каждый виток предвещает особенные проблемы, которые часто приводят к внутреннему дисбалансу. Обязательно почитайте об этом у Ицхака Адизеса – он крут.

Post Factum. Если вы знаете, что кризис неизбежен, то к нему необходимо подготовиться. Вспомним добрым словом римского военного писателя Флавия Вегеция: «Кто хочет мира, пусть готовится к войне; кто хочет победы, пусть старательно обучает воинов; кто желает получить благоприятный результат, пусть ведёт войну, опираясь на искусство и законы, а не на случай».

/реагируй быстро, ищи причину, выравнивай баланс, концентрируйся на главном, поддерживай ликвидность, сохраняй спокойствие, восстанавливай доверие, будь готов/