Make it new

Los desafíos planteados por clientes como Syntex, Johnson Controls y Canon hicieron que GVO dejara el ya trillado terreno del diseño industrial por el desconocido reino de la investigación etnográfica, el trabajo de campo antropológico y el análisis sociológico. Sus primeros pasos no dejaron de ser otra cosa que tentativas, en gran parte intuitivas: “No eran más que diseñadores e ingenieros que se ponían al frente del proceso de investigación y hacían preguntas estúpidas”, (70) pero contratar esos profesionales sirvió para dar rigor formal a la experiencia adquirida. Y, por otra parte, contribuyó a que la investigación de diseño pudiera evolucionar hacia una oferta de servicio distinta. En 1992, Gary Waymire llegó a GVO procedente de Herman Miller Research Corporation, una compañía sita en Ann Arbor; a él se unieron al año siguiente, en 1997, el sociólogo Tom Williams y la antropóloga Susan Squires. Michael Barry, que había sido contratado como diseñador de producto tras varios años en Ampex y Atari, se metió a hurtadillas en las clases de teoría de la cultura de Stanford; las estanterías de GVO pronto comenzaron a llenarse con títulos como Mitologías de Roland Barthes, La interpretación de las culturas de Clifford Geertz, y Frame Analysis. Los marcos de la experiencia de Erving Goffman. (71) A medida que el propio marco de referencia de los diseñadores pasó de los materiales y la fabricación a los rituales del comportamiento humano, incluso los problemas más prosaicos llegaron a parecer difíciles e interesantes.

Aunque cada vez era más evidente que las ciencias humanas tenían un papel decisivo para impulsar la innovación en Silicon Valley, no siempre fue fácil ni fluida su integración. Las tensiones comenzaron a surgir entre los departamentos de ingeniería, diseño e investigación en GVO (72) ; los clientes desconfiaban de las metodologías no probadas; los académicos, formados en la búsqueda desinteresada del conocimiento, se resistían a esa forma de investigación aplicada; y los propios diseñadores a menudo veían que se estaban metiendo en un campo que apenas conocían. A pesar de ser un veterano investigador, Gary Waymire recuerda cómo le temblaban las manos mientras preparaba su primera presentación sobre la etnografía como método de diseño. El cambio conceptual que tuvo lugar en GVO anticipaba algunas de las características más relevantes en el futuro del diseño de Silicon Valley, pero el momento elegido no podría haber sido el peor: la crisis de la economía de Internet era inminente y GVO no sobrevivió al estallido de la denominada burbuja puntocom. La consultora pionera, ya muy afectada por problemas internos, entró en bancarrota y cerró sus puertas en septiembre de 2001.

Es cierto que sus diseñadores no fueron los primeros en aventurarse en ese campo con la intención de comprender los problemas del cliente y dejar de esconderse en la elaboración de formularios. Sin embargo, ese cambio estratégico en el modelo de negocio de una importante consultora, y el giro etnográfico que representaba, supuso algo nuevo y en gran medida sin precedentes. (73) En aquella época ni siquiera uno de cada cinco antropólogos estadounidenses trabajaba en la industria, y casi ninguno en diseño. La llegada de científicos sociales como Lucy Suchman al PARC de Xerox, Bonnie Nardi a Hewlett-Packard, Brenda Laurel a Atari Labs, Bonnie Johnson a Interval y Susan Squires a GVO supuso el inicio paulatino de una gran transformación. Este cambio no sólo trajo consigo un mayor equilibrio de género en la comunidad del diseño, sino que modificó también el centro de gravedad de su metodología: la práctica en el estudio dio paso a la investigación de campo; la explotación de los deseos de los consumidores se transformó en el análisis de sus necesidades, y los artefactos dejaron su sitio a lo que Suchman llamaba la “experiencia” de usuarios reales y posibles. (74) Algunos, como el diseñador industrial Jay Wilson, consideraban que esta nueva orientación socavaría la frágil credibilidad que los diseñadores habían alcanzado y decidieron que era el momento de moverse. Aquella discrepancia anticipaba las controversias que hoy siguen perturbando a la profesión del diseño. Otros, como Michael Barry, Robert Hall y Gary Waymire aprovecharon la oportunidad para mejorar un conjunto de herramientas con las cuales ir más allá del objeto. Un tercer grupo, formado por Peter Lowe, Robert Brunner, Jeff Smith y Gerard Furbershaw, dejó GVO para fundar Interform, una consultora que serviría de puente entre la primera y la segunda generación de firmas de diseño en Silicon Valley.

Durante una década, GVO fue única en este campo, una situación que cambiaría muy poco a poco. El primer competidor llegó un año después de que Gruyé, Vogt y Opperman iniciasen estas nuevas prácticas, y se debió más a circunstancias fortuitas que al hecho de que estuviera creciendo la demanda para ese tipo de servicios de diseño. Tras abandonar Hewlett-Packard de forma poco lucida, Carl Clement consiguió un puesto en Spectra Physics, una nueva compañía que suministraba equipos ópticos de precisión a las industrias de microelectrónica y semiconductores. El “diseño compacto y funcional” del láser de iones de inducción de helio-neón que ejecutó para Spectra le había valido el prestigioso premio Pacesetter en la Western Electronics Show & Convention de 1965, y una posición muy codiciada dentro de la compañía. (75) Crecido por el éxito, y animado por una generosa indemnización, Clement dejó Spectra en 1967 para fundar DesignLabs, llamado así para enfatizar la división que separaba el taller del artista creativo del investigador científico.

En unos pocos años, DesignLabs había pasado de ser una simple mesa de dibujo en la casa de Clement a una oficina con una docena de empleados, y había llevado a cabo dieciséis proyectos para clientes relacionados con el procesamiento de datos y la industria médica y científica: un dispositivo de almacenamiento para láminas de silicio encargado por Monsanto; una impresora electrostática para Versatec; o un colorante para histología por encargo de SmithKline. Clement, para quien siempre fue un desafío mantenerse activo, llenaba su tiempo ayudando a lanzar la sección de la IDSA en San Francisco y dando clase. Era profesor de diseño industrial en la San José State e impartía docencia en el programa de diseño de producto de Stanford recién fundado por su antiguo mentor en el seminario de ingeniería creativa del MIT, John Arnold.

En junio de 1972, mientras la economía californiana salía mal que bien de la recesión, Clement recibió una esperada carta de William English donde le hacía saber que DesignLabs era una de las tres firmas consideradas como laboratorios de referencia. El PARC, el centro de investigación de Xerox en Palo Alto, se había creado dos años antes como una avanzadilla de la compañía que esperaba así sacar partido de las comunidades académicas de Stanford y Berkeley (y de la inagotable experiencia técnica de Silicon Valley). La convocatoria de propuestas del Laboratorio de Ciencia de Sistemas del PARC especificaba cinco componentes para lo que denominaba un “sistema de extensión intelectual” (intellectual augmentation system). (76)

El briefing no podría haber sido más directo, en claro contraste con el sistema que describía, que era completamente revolucionario. En un lenguaje que rayaba lo banal, requería un aparato que pudiera “reemplazar el tablero y el lápiz”, que contara con una pantalla vertical de rayos catódicos y con una superficie horizontal capaz de soportar un teclado convencional, un pequeño teclado binario y un curioso “dispositivo señalador de escritura”. Sin embargo, las implicaciones resultaban evidentes para Clement, que respondió con prontitud: “Compartimos la necesidad de un concepto completamente nuevo, que no solo profundice en la esencia del sistema sino que lo vincule con el usuario (o quizá deberíamos decir el colaborador), para quien será una extensión de sí mismo”. (77) Se veía capaz de entregar al PARC de Xerox dos prototipos terminados y completamente documentados en un plazo de veintiséis semanas, con un coste de de 12 980 dólares por el tiempo y los materiales empleados.

Carl Clement afirmaba, con justificado orgullo, que era él quien había “diseñado” el primer ordenador personal y se sentía molesto de que el mérito de ese logro hubiera recaído en Apple, pero la realidad fue algo más compleja. De hecho, todos los componentes del sistema se habían hecho públicos en diciembre de 1968 en la reunión que cada medio año tenía la Joint Computer Conference en San Francisco. Con English haciendo de mago detrás del telón, Douglas Engelbart había mostrado a una reunión de informáticos, acostumbrados a las tarjetas perforadas y a las bobinas de cinta de papel, que el ordenador podría ser un medio interactivo de comunicación y trabajo colaborativo. Engelbart aparecía relajado frente a una consola personalizada, hablando sin parar a través de unos auriculares a un equipo que estaba a cincuenta kilómetros al sur en Menlo Park, con un teclado binario en su mano izquierda y un ratón en su derecha, como quien “controla un rayo con ambas manos”. Había dado al mundo su primera visión del ordenador, no como un cerebro electrónico incorpóreo, sino como una experiencia física, interactiva y diseñada. (78)

Como les pasó a los gestores del Stanford Research Institute (SRI) en la década de los sesenta, aún hoy se tiene una idea equivocada en términos tecnológicos de la aportación de Engelbart. Él insistió siempre en que su oN-Line System (NLS) no era una máquina sino un programa para “mejorar, complementar o ampliar” la capacidad de la mente humana. Aquella iniciativa debía facilitar en tiempo real el intercambio de conocimientos entre “trabajadores intelectuales” geográficamente dispersos. La primera encarnación del concepto del NLS, sin embargo, era sin duda física: se trataba de una estación de trabajo por unos 100 000 dólares, denominada CDC 160 A, del tamaño de una mesa, equipada con una pantalla de tubo de rayos catódicos, un teclado salido de un IBM Selectric y una variedad de dispositivos señaladores experimentales (montados en la cabeza, en la rodilla y en la mano) que permitían seleccionar y manipular “objetos” en la pantalla. Engelbart esperaba que a medida que se introdujeran nuevas herramientas, “se produciría una evolución conjunta entre los instrumentos y las personas que los usaran”. A esta hipótesis iba unida la idea de que las herramientas de hardware y software debían exigir mayores niveles de implicación cognitiva por parte del operador; nuestra noción actual de “facilidad de uso” (si hubiera existido entonces) habría sido para él un anatema, pero no lo era el ambiente relajado y ergonómico en que trabajaban. (79)

Por el contrario, al conceptualizar y equipar su laboratorio, Engelbart le dio el mismo peso a los factores físicos, que a los sociales y psicológicos. (80) En tal sentido, su visión tenía mucho que ver con la de Robert Propst, el visionario presidente de Herman Miller Research Corporation. Para Propst, al igual que para Engelbart, todo se basaba en gran medida en el trabajo de los psicólogos de la conducta, los antropólogos y los matemáticos. Fue más que una coincidencia superficial de esas que tanto gustan a dramaturgos e historiadores, ya que los dos habían desarrollado un estrecho vínculo personal durante sus años más productivos. Propst prefería describirse a sí mismo, no como diseñador de mobiliario, sino como “un investigador que estudia grandes problemas en un mundo cambiante”. (81) Pocos meses antes de la famosa demostración de Engelbart en la Joint Computer Conference en el otoño de 1968, había impresionado a una industria tan conservadora como aquella con un informe titulado The Office: A Facility Based on Change (La oficina: un espacio basado en el cambio). En sus páginas argumentaba que una “estación de trabajo” flexible y modular era la única manera de afrontar un mundo saturado de información. (82) Hizo coincidir la publicación de este documento con el lanzamiento del sistema Herman Miller Action Office II, cuyo impacto en el entorno laboral solo sería superado por los ordenadores y las estaciones de trabajo conectadad a la red. (83) Tomando prestado uno de los conceptos básicos de Engelbart, podría llegar a decirse que el ordenador personal y la estación de trabajo “evolucionaron” de forma conjunta.

No es difícil entender esa atracción mutua entre el científico y el diseñador. Al igual que Engelbart, Propst no estaba interesado en el hardware, sino en cómo optimizar el rendimiento humano en una era caracterizada por el “diluvio de información”. En el curso de sus investigaciones buscó con insistencia lo que llamaba “intérpretes capaces”, personas que pudieran manejar grandes cantidades de información de manera inusualmente creativa. Mientras Engelbart se sumergía en los escritos de Christopher Alexander (que daba más importancia a la manera en que las personas usan los espacios que a las formas en que los arquitectos los definen), Propst estudiaba aquellas prácticas que convertían un espacio de trabajo en un “lugar para el pensamiento”. (84) Con su convicción de que “el verdadero usuario de la oficina era la mente”, Propst fue uno de los primeros en abogar por la relevancia del ordenador como elemento central de la oficina modular moderna, pero también como una herramienta para su diseño. Veía al diseñador sentado ante un tubo de rayos catódicos que mostraba una interfaz gráfica, empuñando una especie de bolígrafo y flanqueado por un plotter de tambor para imprimir copias. Esa descripción parecía salida casi literalmente de aquella que hizo de Engelbart del “arquitecto aumentado” en el informe que envió en 1962 a su patrocinador, la Oficina de Investigaciones Científicas de la Fuerza Aérea. (85) Podría decirse, con alguna licencia poética, que Engelbart estaba inventando el diseño interactivo mientras Propst descubría el diseño para la interacción. Sin duda, el éxito de uno implicaba el éxito del otro.

Para avanzar en sus objetivos, Propst envió a su principal ayudante en investigación, Jack Kelley, a Menlo Park. La idea era que estudiase la relación funcional del sistema NLS de Engelbart, evaluara las “líneas de trabajo” que lo sustentaban, y diseñase un conjunto de soluciones. El prototipo resultante incorporaba paneles verticales ajustables de más de 180 centímetros de alto junto a superficies de trabajo horizontales, tableros táctiles y caballetes móviles. Todo iba sobre ruedas (escritorios, mesas, unidades de almacenamiento) para favorecer una interacción flexible entre los científicos y permitir las continuas adaptaciones que tanto Engelbart como Propst habían previsto. Animado por el grito de guerra de Propst (“¡Debemos llegar a un acuerdo con la modularidad!”), el denominado Augmentation Research Center (ARC) que se formó en el Stanford Research Institute (SRI) bien pudo haber sido el primer espacio de trabajo profesional que implementara Action Office II. (86)

A medida que se acercaba la fecha en que Engelbart debía llevar a cabo su demostración, Kelley regresó al SRI en Stanford para trabajar con el equipo del Augmentation Research Center (ARC) en el diseño de una consola experimental, “todo en uno”, que pudiera montarse en un sillón giratorio Eames para permitir distintas modalidades de trabajo, ya fuera sentado, de pie, “encaramado” o en la posición preferida de Engelbart: recostado con los pies sobre un escritorio. La consola admitía un teclado de máquina de escribir incrustado en el centro; en una bandeja, a su izquierda, había un “juego de acordes” con sus cinco teclas y a la derecha, el ratón de tres botones, cuyas dos ruedas perpendiculares le permitían controlar un cursor que aparecía en la pantalla mientras se movía sobre una pequeña almohadilla. El sistema, que había sido mejorado y simplificado para servir de apoyo a varios usuarios simultáneos, combinó dos planteamientos distintos pero totalmente complementarios. Jack Kelley lo describía como “la primera estación de trabajo de consola y panel modular concebido para interactuar con el ordenador”. (87)

A las pocas semanas de aquella presentación de 1968, la revista especializada Electronics analizó lo que suponía la iniciativa de Engelbart. Su propuesta incluía no solo lo que se veía en el escenario, sino también un relé de microondas conectado al aeropuerto internacional de San Francisco y más de sesenta kilómetros de cable coaxial enrutado a lo largo del Skyline Boulevard hasta el ordenador ubicado en el Stanford Research Institute (SRI) en Menlo Park. Los editores elogiaron el sistema “que permitía a un usuario agregar, eliminar o cambiar información [en una pantalla CRT] de forma casi tan rápida como piensa en ello”. Si bien perdonaban la tosquedad del cursor y el parpadeo de la pantalla, pedían “algo más de ingeniería humana en el ratón”. (88) A pesar de que el ordenador personal, junto a la estación de trabajo, representó una innovación revolucionaria, quedaba mucho trabajo de diseño por hacer.

William English llevó consigo los principales elementos del oN-Line System de Engelbart cuando abandonó el SRI y llegó al PARC de Xerox en 1971, concretamente al Laboratorio de Ciencias de Sistemas. A partir de entonces, su enfoque comenzó a pasar (sutilmente) de la sofisticación a la simplicidad, un cambio motivado por razones personales, legales y técnicas. English mantuvo una estrecha relación de trabajo con el SRI mientras construía un plan de trabajo en torno al PARC ONLine Office System (Polos). Hizo incluso que Carl Clement visitara el SRI para que su equipo pudiera recibir información de primera mano sobre el funcionamiento del sistema original de Engelbart. A partir de sus reuniones con él, Clement generó una serie de dibujos conceptuales, una maqueta de espuma y finalmente un modelo más consistente; y a su debido tiempo, se le informó que DesignLabs había ganado la convocatoria y le habían ofrecido un contrato para continuar.

Figura 2.1

Arriba: Douglas Engelbart (a la derecha) y Robert Propst; abajo: Douglas Engelbart (a la izquierda) y Jack Kelly. “Confiamos en que, conforme aparezcan nuevas herramientas y sean utilizadas, tendrá lugar una evolución conjunta entre esos dispositivos y la gente que los usa”. Cortesía de Jack Kelly.

Los elementos que DesignLabs debía mejorar tenían que ver con el sistema oN-Line System y eran los siguientes: una pantalla de mapa de bits vertical concebida para imitar una hoja de papel de aproximadamente 21 centímetros de ancho por 28 de alto, y que fuera capaz de mostrar una interfaz gráfica; el “indicador de posiciones x-y” de tres botones de Engelbart, rediseñado por un ingeniero mecánico, Jack Hawley, usando una bola giratoria de 360 grados en lugar de los volantes perpendiculares originales; un desafortunado conjunto de cinco teclas con el que un operador podría (presionando cualquiera de ellas o una combinación de las mismas) generar treinta y un caracteres alfanuméricos. El único elemento familiar era un teclado QWERTY modificado, pero en contraste con el panel diseñado por Jack Kelley cuatro años antes, parecía concebido como algo aparte que podía guardarse bajo el soporte de la pantalla cuando no se usaba. (89) Clement y su equipo tradujeron sus conceptos en montones de hojas de papel llenas de notas y dibujos, negociaron con los vendedores cosas tan diversas como interruptores minúsculos, fuentes de alimentación y revestimientos de vidrio antirreflectantes. Luego trasladaron el análisis y la investigación a maquetas conceptuales, a la fabricación y al montaje final.

El proyecto Polos, llevado a cabo por el Laboratorio de Ciencias de Sistemas del PARC, podía verse como un típico ejercicio de bootstrapping, (90) esa idea característica de Engelbart de construir herramientas capaces de dar forma a otras herramientas de última generación. (91) Polos dibujaba un futuro en el que fotocopiadoras tontas se fusionarían con ordenadores inteligentes en el entorno de una oficina completamente integrada. Físicamente, se concibió como un sistema compartido que incluyera a personas en terminales separadas geográficamente y alimentado por un gran banco de miniordenadores Nova. Durante tres años funcionó de forma paralela a otro programa del vecino Computer Science Lab (Laboratorio de Ciencias Informáticas), también del PARC. Este proyecto, por el contrario, imaginaba “ordenadores personales” para cada usuario en una red, pero sin conexión a otro que pudiera actuar como servidor. Robert Taylor, director del laboratorio, lo llamó Alto.

Figura 2.2

Desarrollo de concepto (DesignLabs #72-17 Job Book). Cortesía de Carl Clement.

Como protegido de Lick Licklider, y más tarde su sucesor en la Administración de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA), Taylor fue un tenaz defensor del ordenador, no ya como herramienta de comunicación personal, sino también como un dispositivo intuitivo y accesible. En tal sentido Polos y Alto representaban planteamientos distintos. (92) En opinión de Butler Lampson, uno de los investigadores fundamentales del Computer Science Laboratory (CSL), la mejor manera de determinar cuál de los dos era mejor, sería construir diez o treinta ordenadores Alto y usarlos: “Si nuestras teorías sobre la utilidad de los ordenadores personales baratos y potentes son correctas, deberíamos demostrarlo de manera convincente con el Alto. Si estamos equivocados, podremos averiguar por qué”. (93)

Desde el punto de vista de la arquitectura del ordenador, Polos y Alto representaban filosofías bien distintas, pero desde la perspectiva del usuario eran físicamente compatibles. Eso permitía compartir la pantalla, el dispositivo señalador y las carcasas de teclado binario de Clement. Con el declive del Polos, DesignLabs fue contratada para fabricar un programa piloto de ochenta unidades del ordenador Alto. A a finales de 1973, estaba ya en las mesas de trabajo de investigadores, directores de laboratorio y secretarias en todas las instalaciones de PARC, vinculados unos con otros, y con un terminal láser (SLOT) en una red de área local llamada Ethernet. A fines de la década, había unos 1000 Altos. (94)

La principal innovación del Alto no radicaba en su apariencia, ni siquiera en los factores humanos que tenía en cuenta, sino en la redefinición de la interfaz hombre-máquina. En ese nuevo paradigma, como lo expresaba Butler Lampson, “los usuarios interactúan con el sistema, pero no pueden programarlo”. (95) Las consideraciones sobre su manufactura, ergonomía o estética eran, en el mejor de los casos, secundarias. El diseño industrial era mínimo y estrictamente funcional, y aparte de las carcasas del teclado y la pantalla de Clement, casi todos los componentes quedaban fuera de la plataforma. De hecho, el aspecto físico más admirado de la segunda generación, lo que se llamó Alto II, fue el chasis que se encontraba debajo del escritorio del usuario y permanecía en gran parte fuera de la vista. John Ellenby se encargó de organizar el equipo de diseño, ingeniería y fabricación que construyó el Alto II. En un respetuoso guiño al origen étnico de Bob Nishimura, el ingeniero japonés-estadounidense del grupo de proyectos que lo diseñó, calificó aquel aparato como “un origami en metal plegado”. (96)

En su condición de laboratorio de investigación corporativo, el PARC tenía la misión de demostrar la viabilidad de una oficina automatizada mediante la construcción de máquinas en número suficiente para ser utilizadas, probadas y valoradas. Esta iniciativa supuso un verdadero avance frente al programa de investigación conceptual del Augmentation Research Center de Engelbart en el SRI, pero no dejaba de representar una etapa de transición. Si bien los modelos operativos llegarían a los laboratorios de Stanford, del MIT y de Carnegie-Mellon (y a las sedes de varios clientes de Xerox, e incluso a la Casa Blanca de Jimmy Carter), el Alto era ante todo una plataforma de investigación. Esto resulta evidente en el propio manual de usuario del ordenador, un documento interno de Xerox concebido para iniciar a los neófitos en los misterios de la informática personal: “si ha llegado hasta aquí, descanse; si está atascado, pregunte a un experto; si algo se rompe, repárelo”. Y tras un buen número de áridas instrucciones, añadía: “esto se entiende mejor viendo a otro cómo se hace”. (97) El PARC había sido contratado como centro de investigación corporativo, aunque el Systems Science y el Computer Science Labs no se ocuparan de investigar (en el sentido académico de descubrir nuevos conocimientos). “En esencia, estábamos construyendo cosas”, explicaba Tim Mott. “No predominaba esa actitud que suele decir: ‘mira que artículo más importante he publicado’, sino aquella otra que afirmaba: ‘mira esta cosa genial que he hecho’, aunque esa “cosa genial” no fueran más que unas líneas de código o un prototipo en alambre. (98)

Figura 2.3

Larry Tesler, estudio de teclas y ratón (1973) que explora dos formas de adaptar los novedosos dispositivos de entrada de Engelbart con un editor de texto para usuarios novatos. Posteriormente, Tesler haría uso de un lenguaje tomado de la industria editorial: “cut/copy paste”. Cortesía de Larry Tesler.

El encargo que recibieron los investigadores del PARC fue dar con una tecnología que pudiera demostrar su viabilidad técnica: en respuesta a una solicitud de Xerox para analizar su editor de texto con interfaz gráfica. El director del laboratorio George Pake respondió que el “PARC no comparaba Gypsy con otros productos del mercado porque no era un prototipo comercial sino un prototipo de investigación”. (99) Una vez que se hiciera evidente el concepto de ordenador de sobremesa, era necesario adaptar el ideal del laboratorio a las realidades del mercado. Esta responsabilidad recayó en la División de Desarrollo de Sistemas (SDD), una unidad de Xerox cercana al PARC aunque separada orgánicamente, y que desde sus orígenes era un pequeño grupo de arquitectura y planificación de sistemas en constante crecimiento. Cuando en 1976 David Liddle asumió el cargo de director, esta unidad comenzó a dedicarse seriamente al desarrollo de productos comerciales basados en la tecnología Xerox: impresoras láser, copiadoras electrónicas, y el famoso Sistema de información Xerox 8010, conocido como Star. (100)

El ordenador Star incorporó todas las innovaciones esenciales que ya presentaba el Alto: en cuanto a la interfaz, contaba con pantalla de mapa de bits, interfaz gráfica de usuario basada en iconos, escritorio y menús; además, proporcionaba documentos con texto formateado, tablas, fórmulas, imágenes, cuadros y gráficos en “ventanas” superpuestas; correo electrónico e impresión. Todo esto se incluía en la categoría de lo que se llamaba “interfaz de usuario” o “diseño de diálogo”, conceptos que en aquel momento apenas se entendían y que desde luego no formaban parte de la formación de ningún diseñador. De hecho, la adopción universal de tales términos puede ocultar lo poco comprensibles que eran a mediados de los setenta. Budd Steinhilber recordaba el día en que un científico del PARC visitó las oficinas de Tepper-Steinhilber Asociados para discutir esa futura “oficina sin papeles”:

Explicó que estaban desarrollando programas de software para sistemas informáticos. Como estos programas se utilizarían internacionalmente, quería sustituir, con lo que denominaba “íconos”, aquellas palabras que indicaban las funciones. Miré a Gene [Tepper] y le dije discretamente: “¿Se refiere a símbolos?”. Estos iconos tendrían que ser imágenes simplificadas sobre las que el usuario podría “hacer clic” y, de ese modo, actuar sobre los datos representados. Su lista incluía representaciones de diversos conceptos (documento, archivo, abrir, eliminar, imprimir y copiar). Para activar cualquiera de esos iconos se utilizaría algo a lo que llamaban “ratón”. (101)

Steinhilber redujo la relación de los íconos propuestos por el PARC pero quedó perplejo por el símbolo de documento: “¿Una hoja de papel? ¿Qué demonios puedes hacer con un rectángulo vertical? Así no conseguiremos el trabajo”.

En realidad, la manera de visualizar la información gráfica (la elección de los bordes, los botones, las fuentes tipográficas y la forma de los iconos) no fue lo más destacado del diseño. La uniformidad y la consistencia de las diferentes aplicaciones tuvieron una relevancia similar. Más importancia fue fundamentar el proceso de diseño en lo que un usuario con poca experiencia esperaba de los ordenadores. Esa fue la gran aportación del grupo de tecnología de información del PARC y de la División de Desarrollo de Sistemas (SDD) encargado de definir un método para orientar el diseño del ordenador Star. (102) Ello supuso cientos de horas observando a los usuarios y haciendo pruebas, que llevaron al equipo a enfrentarse con los fundamentos del diseño de la interfaz de usuario.

Este proceso fue esencial para el desarrollo del Star, que, en contraste con el Alto, siempre quiso ser un producto comercial. Ya no se pensaba que quien usaba el teclado del 8010 o blandía un ratón de dos botones era un científico de laboratorio, sino un empleado en la oficina de la esquina, una recepcionista o un profesional de cuello blanco ocupado en hacer su trabajo y poco interesado en los ordenadores como tales. Sin embargo, no había mucho que les sirviera de guía y, como resultado, el proceso de diseño detrás de Star fue tan innovador como el producto en sí mismo: “En lugar de decidir qué haría el sistema para descubrir luego cómo dar forma a las interfaces, involucraron desde el principio a psicólogos y diseñadores en el desarrollo de un extenso conjunto de maquetas, prototipos y pruebas de usuario con el objetivo de ver cómo podría hacerlo”. (103) Al igual qjue la calculadora HP-35 de Hewlett-Packard trajo consigo un nuevo equilibrio entre diseño industrial y electrónica. El 8010 estableció una relación diferente entre hardware y software, un fenómeno que se aceleraría en las siguientes décadas. Se mejoró la carcasa externa para dotar al dispositivo de líneas claras y darle una apariencia consistente, pero nunca hubo duda de que la interfaz era lo esencial del sistema: “no me limité a entrevistar a diseñadores con zapatos rojos”, recordaba Liddle. “Queríamos una carcasa simple, un teclado que no tuviera un millón de teclas innecesarias, y un ratón”. (104)