Buch lesen: «Strategisches Kundenmanagement», Seite 2
1.1Verkaufsqualität
Die Ziele des Verkaufsmanagements lassen sich nur dann erreichen, wenn die Erwartungen des Kunden erfüllt werden. Ständige Verbesserungen der Verkaufsqualität sind das oberste Ziel. Sie sind auch ein Ansatzpunkt zur strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens. Voraussetzung für eine solche Entwicklung ist eine ehrliche Analyse mit dem Ziel, Optimierungspotenzial im Verkaufsmanagement zu erkennen und zu einem veränderten Marktverhalten zu wandeln.
Nachstehend finden Sie Ansatzpunkte, die geeignet sind, die Qualität der gelebten Verkaufsleistungen zu überprüfen:
In welcher prozentualen Größenordnung werden die tatsächlichen Kundenerwartungen erfüllt? Sind diese Erwartungen bekannt? Hält der Kunde still, weil die Muss-Leistungen funktionieren, die Soll- und Kann-Leistungen jedoch nicht oder zu wenig praktiziert werden? Die Diskrepanz ist das zu verbessernde Potenzial, was über die tatsächliche Kundenerwartung hinausgeht. Hier ist überwiegend das qualitative Verhalten zum Kunden gemeint. Dieser Punkt weist darauf hin, dass das Unternehmen fehlende oder falsche Vorstellungen von der Qualitätserwartung des Kunden hat. Der Grund hierfür kann sein, dass generell eine unzureichende Orientierung zum Markt hin besteht oder der Kunde nicht vorsorglich genügend betreut wird.
Welche Diskrepanz besteht zwischen den qualitativen Kundenansprüchen und deren Erfüllung vom Lieferant? Grund hierfür kann die mangelnde Entschlossenheit des Managements sein, die Servicequalität zu verbessern.
Eventuell aufkommende Diskrepanzen können dadurch ausgelöst werden, dass die Mitarbeiter im Verkaufsbereich zu wenig qualifiziert sind. Ferner, dass die entscheidenden Leistungskriterien nicht regelmäßig überprüft werden. In welchem Maß werden die an den Kunden erbrachten Versprechungen auch erfüllt? Die Nichterfüllung von Versprechen kann dadurch bedingt sein, dass eine übertriebene zu vielversprechende Werbung besteht, aber auch fehlende Kommunikation. In welchem Umfang nimmt der Kunde bewusst den geleisteten Verkauf in Quantität und Qualität wahr?
Das Einzige, was ein Kunde von den Leistungen seiner Lieferanten bewusst wahrnimmt, ist die Qualität!
1.2Personalpolitik
Wie können die Mitarbeiter dazu motiviert werden, sich stark kundenorientiert zu verhalten? Im Vordergrund steht hier neben dem Fachwissen die Kommunikation, Motivation und die Information. Sind die Mitarbeiter grundsätzlich informiert über die gesamte Geschäftsentwicklung, Marktveränderungen, Reklamationshäufigkeit, aber auch über die vielen Erfolgsgeschichten? Sind sie so gut geschult, dass sie professionell die Kunden betreuen?
1.3Sechzehn Schritte zur Kundenbindung
Wichtig ist festzustellen, welcher direkte und indirekte Kundenkontakt besteht. Daraus eine Analyse zu entwickeln kann einen Einblick in das Kundenverhältnis geben. Der Bereich Logistik aber auch die Buchhaltung kann durchaus in direkten Kundenkontakt treten und aufgrund eines professionellen Verhaltens eine positive Kundenbeziehung stärken.
[1] Verkaufserwartungen analysieren
Stellen Sie fest, welche Verkaufsleistungen für den Kunden von besonders großem Nutzen sind. Außerdem ist in dieser Analyse zu erfassen, wie sich die Verkaufsqualität im Vergleich zu Wettbewerbern positiv unterscheidet und abgrenzen lässt.
[2] Profilierungsfelder im Verkauf herausarbeiten
Erarbeiten Sie eine Verkaufsstrategie, die klare Profilierungsfelder aufzeigt. Entsprechende Ziele sind festzulegen. In Frage kommen Muss-, Kann- und Soll-Verkaufsleistungen.
[3] Verkaufsstandards
Es gilt zu klären, welche Verkaufsstandards existieren. Können diese in der derzeitigen Qualität beibehalten werden? Welche Standards müssen verbessert werden? Welche neuen Verkaufsstandards sind zu integrieren? Wie nimmt der Kunde diese Standards wahr?
[4] Informationstechnologie
Welche Medien werden derzeit eingesetzt? Welche Veränderungen sind im Bereich Informationstechnologie notwendig, um die Kundenerwartungen zu erfüllen? Werden moderne Technologien genutzt?
[5] Verkaufsqualität in Verbindung mit der Wertschöpfungskette
Mit welcher Konsequenz sind Zulieferer, aber auch interne Partner zur Erbringung einer hohen Qualität aufgefordert?
[6] Die Verkaufsqualität mit Hilfe des internen Marketings verbessern
Es betrifft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in direkter oder indirekter Verbindung zur Verkaufsleistung stehen. Wie können Sie die Kommunikation untereinander verbessern? Wird das interne Qualitätsmanagement in der Kunden-Lieferanten-Beziehung gelebt?
[7] Verkaufsorientierung durch Projektteams
Bilden Sie Projektteams aus unterschiedlichen Hierarchien und verschiedenen Zuständigkeitsbereichen. Welche Maßnahmen sind zu erarbeiten, um das vorhandene Potenzial besser zu nutzen?
[8] Kundeninformationen auswerten
Wie können Sie den Informationsrückfluss der Kunden besser nutzen? Welche Verkaufsleistungen sind in diesem Zusammenhang zu verbessern? Besuchsberichte konsequent auswerten, Verteilernetz festlegen!
[9] Die Verkaufsqualität kontinuierlich messen
Es ist wichtig, dass die Verkaufsqualität über festgelegte Standards messbar ist und bei Abweichungen immer wieder auf die gewünschten Werte eingestellt wird. Kundenhinweise sind hier sehr hilfreich. Es gilt auch nach Verbesserungen zu suchen, z. B. Verpackungsänderung. Vereinheitlichung des Sortiments. Erarbeiten Sie 7–10 Verbesserungsvorschläge!
[10] Personalschulung – internes Benchmarking
Auf Dauer kann ein Unternehmen nur mit geschultem Personal erfolgreich sein. Die Weiterbildungsmaßnahmen dürfen nicht nur den Fachbereich betreffen. Es gilt auch, das soziale Verhalten weiterzuentwickeln. Selbstbewusstsein, sicheres Auftreten in Verbindung mit Belastbarkeit sind z. B. ein wichtiges Kriterium.
Professionalität ist gefordert. Dazu gehören der Umgang mit schwierigen Kunden und die Auflösung von Konflikten. Als ein Selbstverständnis muss gelten, allen Menschen mit Achtung und Respekt zu begegnen. Eine negative Entwicklung der Weiterbildung besteht darin, dass immer mehr Maßnahmen über IT-Programme eingesetzt werden. Hohe Sachzwänge auf der fachlichen Ebene und unpersönliche Schulungen führen zu einer emotionalen Verarmung und machen krank.
Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind zu entwickeln?
[11] ABC-Analyse
Existiert eine Statistik, die nach dem ABC-Ranking die Kunden einstuft? Welche Strategie wird im Umgang mit den unterschiedlichen Kunden praktiziert? Welcher C-Kunde ist vom Potenzial her ein A-Kunde?
[12] Organisationsstruktur
Welche Position hat der Verkauf in den Managementstrukturen des Unternehmens? Zugrunde liegt eine Skala von 1 bis 10. Dabei bedeutet die 10 die Idealnote. Wie stellt sich der Verkauf dar? Wie stufen Sie ihn ein?
[13] Zusammenspiel Innen- mit Außendienst
Wie häufig sind die Mitarbeiter des Innendienstes in Begleitung mit dem Außendienst bei wichtigen Kunden?
[14] Zusammenspiel Vertrieb / Entwicklung
Welche Kommunikation und Informationspolitik wird zwischen dem Außendienst, Innendienst und dem Entwicklungsbereich bewusst praktiziert?
[15] Personalschulung
Welche Weiterbildungsmaßnahmen haben die Mitarbeiter des Verkaufs in den letzten drei Jahren erfahren? Z. B. Telefonmarketing, Preis-Verhandlungen, Neukunden-Akquise.
[16] Eigeninitiative der Mitarbeiter
Welche Mitarbeiter bilden sich über Eigeninitiative persönlich weiter und können gefördert werden? Wie hoch ist ihre Leistungsbereitschaft?
2Performance Management
Performance Management bedeutet übersetzt Leistungsmanagement. Menge und Zeit sind die Kriterien, mit denen das Ergebnis der Leistung bewertet wird. Ca. 60 % der deutschen Wirtschaft arbeitet mit einer Leistungskontrolle. So wird z. B. über internes Benchmarking die Leistung von vergleichbaren Technologien und Teams in Schichtbetrieben gegenübergestellt.
In diese rein sachliche Bewertung eingebunden sind der Mensch als Einzelperson, Teams, diverse Standorte und Abteilungen. Letztendlich geht es darum, die Unternehmensprozesse zu optimieren und somit die physischen und psychologischen Ressourcen bestmöglich zu nutzen.
Wie steht das Personal den Leistungsprozessen und auch der Unternehmenspolitik gegenüber? Identifiziert es sich mit den Unternehmenszielen? Hier sind die Führungskräfte gefragt. Wie führen Sie? Wie tritt das Unternehmen gesellschaftspolitisch auf? Werden die Grundsätze von Corporate Social Responsibility erfüllt? Wir haben heute ein verändertes Leistungsverständnis. Der Wertewandel nimmt starken Einfluss auf das Personalmanagement. Die Führungskraft sollte wissen, wie ihre Mitarbeiter motiviert sind. Erbringen sie ihre Leistung unter Zwang? Ist ihr Umfeld am Arbeitsplatz disharmonisch? Sehen sie in ihrer Leistung die Chance zur Selbstverwirklichung?
Performance Management erfasst die erweiterte Umgebung. Erfasst wird das Gesamtbild des Unternehmens wie es in Erscheinung tritt.
Grundbedingungen
Die Strategie ist ziel- und ergebnisorientiert und entspricht der gewollten Unternehmensentwicklung.
Kostenbewusste Leistungsstrategie ist die Grundsatzphilosophie.
Das Qualitätsbewusstsein steht im Vordergrund.
Der marktorientierte Innovationsgeist wird im gesamten Unternehmen forciert.
Der Informationsfluss wird von allen Verantwortlichen team- und unternehmensorientiert gelebt.
Die gesamte Kommunikation ist verständlich, transparent und auf hohem Niveau.
Das Verhalten der Wettbewerber wird beobachtet, bewertet und falls notwendig wird die eigene Strategie angepasst.
Alle Entscheider begegnen sich mit Achtung und Respekt.
Es wird eine auf Kultur und Werte ausgerichtete Unternehmenspolitik praktiziert.
Konsequenz-Management und Nachhaltigkeit sind ein starkes Profil des Unternehmens.
2.1Gestaltungs-Management
Performance Management ist kein grundlegend neues System, das einem Unternehmen übergestülpt wird. In der gesamtheitlichen Performance-Strategie werden Sie Elemente und Bausteine ursprünglicher Unternehmensphilosophien finden. Im Vergleich ist Performance Management eine Gesamtarchitektur, die primär auf Leistung ausgerichtet ist. Architektur bedeutet aber auch den Bau eines Projektes, das aufgrund seiner Gestaltung eine unverwechselbare Auffälligkeit zeigt. Performance Management ist somit aus unternehmerischer Sicht definiert, eine ganzheitlich erbrachte Leistung auf höchstem Niveau. Diese ist nur dann erreichbar, wenn alle Leistungsbereiche nach intern und extern fokussiert sind.
Über entsprechende Controllingorgane im Unternehmen können nicht gewollte Entwicklungen sehr schnell festgestellt werden. Eine gelebte Business Intelligence ist hier gefragt. Diese Intelligenz verlangt von jeder Führungskraft, selbst die geringsten Abweichungen von einer Sollstrategie festzustellen und wieder auf den Erfolgskurs zurückzuführen. Nachstehend folgen einige Kriterien, die erfolgreiche Unternehmen auszeichnen:
Mindestens einmal jährlich werden Grundsatzfragen der Personalstrategie, der Visionen, der Marktposition und der übergeordneten Unternehmensaufgabe neu festgelegt.
Das Verhalten und Auftreten der Wettbewerber wird beobachtet, analysiert und Verhaltensweisen positiv beeinflusst.
In Form von Benchmarking werden Stärken-Schwächen-Analysen des Unternehmens durchgeführt.
Alle Leistungs-Kernsortimente werden mit Hilfe eines Portfolio-Managements auf Absatz-, Umsatz- und Ergebnisentwicklung geprüft und wenn notwendig verändert.
Im Unternehmen wird eine Kultur praktiziert, die alle Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer und Aktionäre berücksichtigt.
Grundsätzlich wird im Unternehmen agiert statt reagiert.
Alle Unternehmensprozesse werden permanent verbessert.
Beim gesamten Personal wird ein kollektives, marktorientiertes Bewusstsein gestärkt.
In den einzelnen Kernbereichen werden einzigartige Stärken gefestigt und ausgebaut.
IT-Ressourcen werden als Führungs- und Entscheidungsmanagement genutzt.
Alle Führungskräfte erhalten klar definierte Bevollmächtigungen.
Führungskräfte bewegen sich auf verschiedenen Ebenen.
Strategisches Management
Hierunter fallen folgende Punkte:
Die strategische Prozessgestaltung wird regelmäßig überprüft und optimiert.
Notwendige Strategieimplementierungen werden konsequent realisiert.
Messungen von immateriellem Vermögen im Gesamtunternehmen werden durchgeführt und auf die richtige Inanspruchnahme geprüft.
Prozess- und Organisationsmanagement
Leistungsprozesse und die damit verbundenen organisatorischen Abläufe sind wesentliche Kriterien einer erfolgsorientierten Unternehmensstrategie. Auch hier spielen Zeit und Raum eine bedeutende Rolle. Die Minimierung beider Kriterien bedeutet immer eine höhere Gewinnmarge. Hier ist das Management auf allen Ebenen gefordert.
Folgende Punkte können relevant sein:
Restrukturierung
Kostenmanagement
Geschäftsprozessoptimierung
Beschaffungsmarketing
Supply Chain Management
Vertriebsmanagement
Prozesskostenrechnung
Benchmarking
Diese strategischen und prozessorientierten Kriterien haben nur Bedeutung und den entsprechenden Einfluss, wenn sie konsequent gelebt werden. Das Thema Konsequenz-Management gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Personalmanagement
Das allgemeine Personalmanagement in der deutschen Wirtschaft befindet sich in einem Dilemma. Auf der einen Seite wird ein Kollektivbewusstsein in Form von Teamarbeit gefordert. Auf der anderen Seite hören wir immer wieder, dass die Industrie ihr Personal reduziert und von den Übriggebliebenen immer mehr Leistung fordert. Verbunden mit vielen anderen Veränderungen ist ein relativ hoher Prozentsatz des Personals weder gewillt noch fähig, sich den veränderten Gegebenheiten mit Begeisterung anzupassen. Die häufig negative Kommunikation und seitens des Managements fehlende ehrliche und offene Informationspolitik tragen zu einem stark demotivierenden Prozess bei. Hier sind die Führungskräfte effektiv gefordert.
Führung
Personalmanagement ist eine der wichtigsten Unternehmensaufgaben. Wertewandel, Digitalisierung der Arbeitswelt und fehlende Fachkräfte verlangen vom Management, eine stark motivierende Kultur zu leben.
Was erwarten die Mitarbeiter:
eine verantwortungsvolle Tätigkeit
an den Entwicklungen und Entscheidungsprozessen teilhaben zu können
die Arbeitszeit teilweise flexibel gestalten zu können
auch im Team individuelle Anerkennung zu finden
einen gesicherten Arbeitsplatz
im Unternehmen ethische Prinzipien zu erkennen
Der berufstätige Mensch wünscht sich Zielvereinbarungen für seine zukünftige Entwicklung.
Auch erwartet er klar abgesprochene Leistungserwartungen von Seiten des Unternehmens als Zielorientierung.
Eine offene Kommunikation, auch abteilungsübergreifend, wirkt auf den Mitarbeiter leistungssteigernd.
Ein hoher Prozentsatz der Verantwortlichen in den Unternehmen hat wenig Konfliktbereitschaft und ist daher unfähig, die anstehenden Veränderungsprozesse beim Namen zu nennen. Dennoch ist in vielen Unternehmen eine veränderte, positive Einstellung erkennbar. Trotz dieser kritischen Betrachtung haben wir den Mut zu behaupten, dass ein wesentlich größerer Teil der berufstätigen Menschen eher unterfordert und nicht überfordert ist. Folgende Personalstrategie trägt dazu bei, dass ein Unternehmen mit seinem Personal einen erfolgreichen Weg gehen wird:
Grundsatz: Die Besten sind gerade gut genug!
Die richtigen Persönlichkeiten am richtigen Platz.
Über positives Firmen-Image gute Arbeitskräfte anlocken.
Eine fachlich optimierte Einführungsstrategie.
Für das gesamte Personal eine Erfolgs- und Karriereplanung umsetzen.
Ziel ist es, Spezialisten und Universalisten zu entwickeln.
Bei jedem Einzelnen die Ressourcen (Skills und Fachwissen) weiterentwickeln und die Kompetenzen erweitern.
Regelmäßige Rückmeldungen helfen, die Mitarbeiter besser kennen zu lernen, ihre besonderen Fähigkeiten zu stärken und fehlende Kompetenzen aufzubauen. Ziel ist es, ihre volle Leistungsfähigkeit zu entwickeln.
Feedback ist ein wesentlicher Schlüssel im Performance Management.
Absprachen / Zusagen werden eingehalten.
Ziele eines Entwicklungsplanes
Die Kompetenz in der momentanen Aufgabe auf hohem Niveau sicherstellen.
Die unternehmensorientierten Ziele sind erfolgsorientiert zu verfolgen.
Regelmäßige Gespräche sind die Basis, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen. Konsequenz-Management wird als selbstverständlich gelebt.
Die momentane Position und das zukünftige Leistungsvermögen des Mitarbeiters sind zu sichern.
Eine Stärken-Schwächen-Analyse ist durchzuführen und zu kommunizieren.
Bei gravierenden Schwächen prüfen, ob der Arbeitsplatz den Fähigkeiten entspricht.
Evtl. gezielte Weiterbildungsmaßnahmen entwickeln.
Die Leistung ist grundsätzlich zu verbessern.
Ziel-Management
Grundsatz: Performance Management ist kein nur einmal jährlich durchgeführter Jahresabschluss.
Performance Management ist ein eindeutiger und geregelter Diskussionsprozess.
Die Ziele sind gekoppelt mit den allgemeinen Zielen der organisatorischen Einheit.
Die Ziele basieren auf der Funktion, die jeder Einzelne hat.
Abgleich von persönlichen, qualitativen Zielen und quantitativen Unternehmenszielen.
Ein entsprechender Abgleich zwischen Ist- und Sollleistung erfolgt regelmäßig.
kurz-, mittel- und langfristige Zielplanung
Zielabsprachen mit den einzelnen Unternehmensbereichen
Abstimmung und Kontrolle der Zielerreichung
regelmäßige Besprechungen mit allen Verkaufsführungskräften
Gespräche mit den Verkaufsbereichen und anderen Abteilungen
strategische Betreuung von Key Account Kunden
Koordinierung und Absprache der allgemeinen Reisetätigkeiten
Feedbackgespräche mit den Führungskräften
Berichterstattung an die Geschäftsleitung
Restrukturierungsprozess
Bei der Restrukturierung sind folgende Kriterien wichtig:
Die organisatorischen Prozesse sind intern und extern im Sinne von Lean-Management und Kaizen zu verbessern.
Alle Kriterien sind zu verändern, die ein Corporate Performance Management der zusammengeführten Abteilungen und Standorte garantieren.
Die Angebotsabläufe sind zu vereinheitlichen, zeitlich zu optimieren und müssen in ihrer Visualisierungsqualität den Kundenansprüchen gerecht werden.
Einsicht in die Materialwirtschaft im Bereich der Produktionskette
Ein weiteres Ziel ist es, die Reklamationshäufigkeit zu minimieren und jede Reklamation schnell, professionell und nachhaltig zu bearbeiten.
Die Leistungseffizienz steigern und wichtige Entscheidungsprozesse beschleunigen.
Ziele des Unternehmens
Die Nr. 1 im internationalen Markt sein.
Das vorhandene Kundenpotenzial bewusster ausschöpfen und neue Kunden gewinnen.
Marktnischen für innovative Technologien, Produkte und Leistungen erkennen und gewinnbringend nutzen.
Der eigene Qualitätsanspruch und der geleistete Service stehen deutlich über dem Auftreten der Wettbewerber.
Sich organisatorisch so zu entwickeln, dass eine erhöhte Effizienz und die damit erreichte Kostenminimierung einen sinnvollen Preiskampf im Markt zulassen.
Im Bereich Verkauf werden nur die besten und qualifiziertesten Beziehungsmanager den einzelnen Märkten zugeteilt.
An allen Standorten existiert nur ein auf Einheit abgestimmtes Unternehmen.
Die nächsten Schritte
Entscheidungsphase: Was wird wie verändert?
Festlegung von Maßnahmen, Verantwortlichkeiten
Umsetzungsphase: Klar definierte Termine
Kontrolle der definierten Ziele
Auf allen Ebenen wird eine beschleunigte mitarbeiterorientierte Informationspolitik entwickelt.
Berichtswesen, Dokumentation
Die verwirklichten, aber auch die nicht erreichten Ziele werden konsequent kommuniziert.
Es ist die permanente Aufgabe des Managements, zu gestalten, zu formen, zu verändern und ein einheitliches innovatives Bild nach Innen und Außen zu präsentieren.
Der kostenlose Auszug ist beendet.
