Buch lesen: «Управление удаленными командами»

Schriftart:

ISBN 978-5-0065-8366-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глава 1. Введение

По мере роста популярности удаленной работы среди команд, я принял решение написать книгу, в которой поделюсь своим опытом работы управления удаленными специалистами. В ней я расскажу о том, как осуществлял найм сотрудников, организовывал рабочие процессы и контролировал результаты общей деятельности. Мой опыт в построении отделов продаж и работы с удаленными командами позволяет мне представить, как успешные, так и неудачные случаи в этой области.

Передача знаний и опыта играет важную роль в моей работе. Я убежден, что обнаружение недостатков и их исправление ценнее, чем слепое стремление к успешному успеху.

Управляя сотрудниками в удаленном формате, я прошел путь от самостоятельного выполнения всех задач до делегирования обязанностей и масштабирования проектов. Я основательно разбирался в вопросах, прежде чем делегировать задания и обучаться новым навыкам.

Изначально я работал один, но со временем у меня формировались команды – удаленные сотрудники, эксперты, центры прозвона, которых я привлекал и привлекаю для различных проектов.

В этой книге я передам свой опыт простыми словами и представлю его в удобном, понятном и применимом формате, который можно легко использовать в вашем проекте с учетом его специфики и потребностей вашей команды. Мой опыт легко масштабируется и адаптируется, и вы можете успешно применить его у себя.

Также я обладаю навыками эффективного управления людьми и хочу поделиться знаниями создания успешной, продуктивной и высококвалифицированной команды.

Где-то я буду писать от своего имени, где-то от лица команды, потому что в некоторых бизнес процессах я выступаю как лидер, который представляет общие интересы или решения.

Глава 2. Принципы и выводы из моего опыта: десять ключевых моментов

Пройдя свой 7-и летний путь по работе с удаленными командами, я сформулировал для себя десять ключевых принципов и тезисов, которыми хотел бы поделиться, как некоторой базой или основой основ.

Принцип 1 – бизнес всегда отражает лидера. Поэтому, если вы мечтаете об эффективном, красивом, растущем, осмысленном, качественном, перспективном и востребованном бизнесе, то, прежде всего, начните работу с себя. Невозможно быть эффективным, продуктивным, привлекательным и вдохновляющим для команды, аудитории или быть экспертом, или лидером, ядром команды, если вы сами не ощущаете себя таким человеком.

Для того чтобы создать успешную и продуктивную команду, необходимо вложить значительные усилия в личное развитие. Ведь успех бизнеса во многом зависит от личности его основателя. Нельзя ожидать, что простым махом волшебной палочки можно создать великолепный проект. Кроме того, подбор сотрудников для команды должен быть осознанным и тщательным. Нельзя приглашать людей на работу лишь потому, что они хорошие люди, родственники друзей или просто нуждаются в работе.

Принцип 2 – для создания высококлассного проекта необходимо работать исключительно с профессионалами, с лучшими специалистами. Найм таких профессионалов может занять больше времени, чем при приеме ближайшего доступного сотрудника, стандартные сроки найма колеблются от 3 недель до 1,5 месяцев и являются нормальными. Это время необходимо для того, чтобы найти человека, который соответствует требованиям, ценностям и готов работать в команде в долгосрочной перспективе.

Человек, который готов потратить время на доказательство своей превосходности на всех этапах тестирования и отбора, обычно демонстрирует высокий уровень вовлеченности в проект. Я убежден, что такой человек, стремящийся присоединиться к команде, со временем оправдает все ожидания. Важно помнить, что работа с людьми подразумевает возможность ошибок. Ошибки – это часть процесса, и я всегда предоставляю второй шанс сотруднику, даже если он допустил серьезные промахи.

Обсуждение условного испытательного срока может быть конструктивным решением в таких случаях.

В рамках своих усилий сотрудник стремится восстановить доверие, улучшить отношения и вернуть высокое качество работы, за которое его приняли. Однако если человек не справился с задачей, и не соответствует требованиям профессионализма и компетенций, то лучше принять решение об увольнении, не предоставляя ему третий шанс. Процесс увольнения должен быть быстрым и без сожалений, в отличие от процесса найма, который требует тщательного и длительного подбора кандидатов.

Принцип 3 – нужно помнить, что опытные и высококвалифицированные специалисты предпочитают работать в командах высокого уровня. Они стремятся к участию в амбициозных проектах и предпочитают долгосрочное сотрудничество. Они не всегда заинтересованы в проектном подходе, за исключением случаев, когда речь идет о по-настоящему значимом проекте, на который они могут полностью сосредоточиться.

Как правило, опытные специалисты предпочитают работать удаленно, поскольку это позволяет им глубже погрузиться в работу команды, понять ее цели и специфику, достичь максимальных результатов и предоставить команде все, что ей важно и необходимо в данный момент от этого выдающегося специалиста. Поэтому, для сбора эффективной команды, необходимо учитывать, что экспертам важно иметь возможность развиваться, укреплять свои навыки, повышать свою квалификацию и расти вместе с командой и проектами.

Принцип 4 – важно осознавать, что ни один руководитель не становится лидером моментально, а процесс этого развития происходит постепенно. В начале своего пути руководитель участвует во множестве операций и занимается микро-управлением, но для того чтобы бизнес мог масштабироваться, необходимо выйти из этой зоны комфорта. Необходимо доверять своей команде, делегировать обязанности, давать возможность для самостоятельных решений. Только таким образом бизнес сможет достичь кратного роста.

Постепенно и необратимо руководитель освобождается от микро-менеджмента, передавая его своим коллегам, что в конечном итоге будет способствовать развитию бизнеса. Далее я расскажу о делегировании, но важно понимать, что микро-менеджмент остается на определенном уровне, а руководитель развивается уже на более высоком уровне, что позволяет его процессам серьезно улучшаться.

Принцип 5 – заключается в том, что необходимо предоставлять всем членам команды возможности для профессионального и экспертного роста, а также для освоения новых областей.

Имеет значение поддерживать постоянный диалог с сотрудниками, спрашивая их о желаниях, целях, увлечениях и стремлениях. Важно не застревать в узком круге задач и процессов, а постоянно развиваться, открывая для себя новые возможности и укрепляя свои навыки. Существует мнение, что, предоставив сотруднику, обучение и помогая ему расширить свои знания, есть риск того, что он уйдет.

Однако в современном обществе нельзя рассматривать людей как рабов, которых можно привлечь к работе навсегда без каких-либо гарантий.

Очень мудро поддерживать возможность обучения коллег, чтобы они становились сильнее, мощнее, более компетентными и приносили больше пользы и смысла проекту и компании. Возможно, они когда-то уйдут, и это нормально. Однако не давать возможности человеку развиваться только из желания удержать его навсегда – неправильно и не перспективно.

Принцип 6 – важно предоставлять людям интересную работу, ведь серьезные профессионалы и классные специалисты на самом деле любят такую работу.

Сотрудники не стремятся просто просиживать время с 9 до 18 рабочего дня, они ищут возможность участвовать в интересных проектах, и готовы вкладывать в них много усилий. После успешной работы важно предоставить возможность качественно отдохнуть. Только в таком случае сотрудник сможет сохранять высокую производительность на протяжении времени, чередуя периоды интенсивной работы с отдыхом.

И только при соблюдении баланса, в предоставлении возможности для перезагрузки и качественного отдыха человеку, мы имеем право на успешное взаимодействие.

Принцип 7 – необходимо признавать и уважать своих коллег, благодарить их, так как это основа для формирования эффективной команды. Уважение должно быть взаимным: руководители должны уважать подчиненных, коллеги – друг друга, все участники команды – координатора и друг друга. Благодаря этой взаимной поддержке проекты развиваются, идеи реализуются, а команда успешно функционирует.

Хотя это может звучать сложно, на самом деле здесь кроются глубокие истории, которые не всегда видны с первого взгляда, но придают уверенность, стабильность и спокойствие тем, кто вовлечен в работу в этой команде. Это внутреннее состояние формируется со временем, включая в себя и эти аспекты. Нельзя недооценивать значение этого процесса, так как он играет ключевую роль.

Принцип 8 – для обеспечения удобства, порядка и структуры в бизнесе крайне важно иметь базы знаний, чек-листы, алгоритмы и должностные инструкции. Отсутствие этих элементов может привести к хаосу в команде, особенно если она быстро расширяется и увеличивает объем задач и численность сотрудников. Поэтому настоятельно рекомендую внимательно изучить раздел о базе знаний, так как вероятно, что у вас не все реализовано или чего-то просто не хватает.

Если вы формируете команду и осознаете, что ваша работа будет длительной и не ограничится одним проектом, настоятельно рекомендуется уделить внимание созданию базы знаний и внутренней структуре. Это в дальнейшем принесет вам значительную пользу.

Принцип 9 – касается доверия к вашим коллегам, делегирования обязанностей, открытости к их идеям, признанию важности их мнения и готовности признать свою ошибку. Для руководителя, который не является авторитарным управленцем, а открытым и гибким человеком, важно иметь доверие к своей команде.

Доверие и предоставление возможности для самореализации, позволяете команде полностью проявить свой потенциал, выразить свои идеи и возможности, а также высказать свое несогласие, что является нормой. Если в вашей команде есть люди сильнее вас в чем-то, это нормально.

Предоставление максимальных возможностей для проявления их способностей, внесения вклада в команду или проект, приводит к взаимной выгоде и продуктивному сотрудничеству, особенно в долгосрочной перспективе.

Поэтому важно иметь доверие к членам своей команды и партнерам, с которыми вы вместе работаете.

Принцип 10 – однозначно стоит принимать во внимание мнение сторонних лиц по вопросам, где недостает понимания или экспертизы, и своевременно обращаться к менторам, наставникам и внешним консультантам. Они смогут предоставить вам необходимую информацию, заполнить пробелы в знаниях, дать ответы на вопросы до того, как возникнут критические ситуации, когда уже поздно искать решения. Приглашение финансового консультанта в таких случаях может быть полезным.

Естественно, важно приглашать его заранее, до того, как возникнут проблемы, чтобы получить комплексное мнение и критику от человека с большим опытом и экспертизой. Это распространено во многих компаниях как способ улучшения проектов, привлекая экспертов для конструктивной обратной связи и поиска возможностей для улучшения.

Необходимо прислушиваться к мнению других, принимать ценные идеи для себя и воплощать их в жизнь. Утверждать, что знаешь все лучше всех и не нуждаешься в помощи, это тупиковое мышление, которое не приносит результатов. Важно признать свои ограничения и пригласить специалиста, который разбирается в данной области.

Глава 3. Описание деятельности, задач и целей

Давайте обсудим непосредственное описание деятельности команды, ее задачи и цели, планирование состава, распределение ответственности и процесс найма сотрудников. Важно помнить, что задача должна соответствовать человеку, а не наоборот. Не следует разбивать задачу на части и передавать их сотруднику, если это не соответствует его навыкам или предпочтениям.

Я давно отказался от обратного подхода при назначении исполнителей на задачи в рамках проекта, так как осуществляю полное управление процессом и четко определяю, какие задачи требуют выполнения и как их нужно распределить между исполнителями.

Я всегда стремлюсь найти подходящего исполнителя для каждой конкретной задачи или группы задач. Не забывайте, что первоначальное видение того, что необходимо, всегда формулируется руководителем, поскольку он лучше всего понимает требования проекта. Никто не обладает таким же глубоким пониманием специфики и конечной цели проекта, как он и его задача – передать свое видение сотрудникам в максимальной степени детализации.

Исходя из этого, первый этап разработки определяет тот человек, который все придумал. Давайте рассмотрим как пример, офлайн форум со множеством спикеров, участников и различных задач: маркетинг, технические аспекты, дизайн, продажи и т. д. Предположим, у нас нет команды для этого проекта, поэтому рассмотрим, как мы будем создавать его с нуля.

То есть, наша цель – создать живой форум с двумя тысячами участников, но у нас пока нет никаких ресурсов для этого. Тем не менее, мы четко понимаем, какой результат нам нужен.

Для начала определяем основные направления деятельности: производство, маркетинг, продажи, партнерство и поддержка.

Как мы будем формировать команду?

Сначала, мы набираем специалистов по производству, которые будут отвечать за все этапы реализации проекта. В рамках производства у нас есть работа на месте, включая подрядчиков, строителей, волонтеров и всех, кто создает для нас фото и видео.

Имеется множество разнообразных проектов, много специалистов, которые привлекаются для выполнения конкретных узких задач и так далее. Затем мы работаем с участниками, взаимодействуем со спикерами, создаем контент, занимаемся техническим производством и так далее. После этого идет этап продвижения, за который отвечает отдельная команда, и мы обсуждаем, какие специалисты нам для этого нужны.

Продвижение включает в себя разнообразные аспекты, такие как информационное партнерство, платная реклама и продвижение.

Далее идет отдел продаж, который занимается активными продажами, независимо от их характера, обрабатывая теплые или холодные лиды. На данный момент не столь важно обсуждать конкретные случаи из практики форума, важнее разобраться в процессе формирования команды.

Отдел работы с партнерами также играет значительную роль – это люди, которые занимаются привлечением финансовых ресурсов, бартером и прочими аспектами. Есть также специалисты, которые помогают в выполнении конкретных задач. Все это становится понятным по мере развития процесса, они привлекаются по мере необходимости, и это не постоянные участники команды, а скорее временные сотрудники, которые задействуются в рамках конкретных проектов и необходимы периодически.

Далее анализируем, кто у нас есть в наличии и что они делают, определяем количество людей, которые потенциально нужны для реконструкции этого форума. Нужно помнить, что для выполнения задач определенного направления внутри отдела потребуется один, два или три человека, которые будут выполнять одинаковый набор задач, просто распределенный между ними в соответствии с их объемом.

Таким образом, мы разрабатываем определенный план, в котором видим, что, например, нам необходимо десять человек, и возможно, в некоторых отделах их будет больше.

Далее подходим к найму 10—15 сотрудников, потому что уже определили основные области, в которых будем набирать персонал. Для удобства и наглядности можно сделать некоторую схему из блоков и выделить каждую область определенным цветом, чтобы ясно увидеть, какие задачи предназначены для конкретного человека, который будет ими заниматься.

Что касается использования сервисов для создания схем, я рекомендую обратить внимание на Mindmeister – онлайн платформу для создания Mindcard различной сложности, формата и уровня доступа.

Mindcard – это удобный инструмент, который обеспечивает возможность визуализации всех процессов объемно. Рекомендую потратить время на изучение этого классного инструмента для создания различных структур, схем и сложных историй. При построении организационной структуры команды важно понимать, что это схема, которая помогает всем членам команды понимать, с кем и по каким вопросам они взаимодействуют, кто что делает и как они общаются между собой.

Это примерное описание работы, я не могу сказать, что оно идеально и подходит всем, оно может быть одновременно как эффективным, так и неэффективным для других.

В этой узкой области построения всей внутренней системы не стоит просто копировать чужие организационные структуры и базы знаний. Аналогично использованию чужого договора, это подобно попытке применить уникальные условия, предназначенные для конкретных ситуаций, к другим задачам. Несмотря на схожесть состава команд, и процессов, каждая команда и структура обладают своей собственной уникальностью.

Когда я демонстрирую свою структуру, я это делаю не для того, чтобы ее копировали, а, чтобы ее поняли, как она работает, как она выглядит и как можно объяснить это другим людям. Например, если в вашу команду приходит новичок, важно быстро и понятно показать ему на схеме, кто за что отвечает, какие задачи кто решает, и к кому можно обратиться по разным вопросам. Я специально не указываю имена и фамилии, потому что в данной ситуации это не имеет значения – важно понять общую картину и принцип работы, а не конкретные детали.

После того, как произведен расчет необходимого количества людей под проект, начинается прописывание процессов, поддерживающих этот проект, например, управление трафиком, который направляется в проект отделом трафика, где работает определенное количество сотрудников.

Иными словами, мы интегрируем их в поддерживающие процессы, охватывающие все основные сферы деятельности. Это относится как к дизайну, работе с партнерами, веб-разработке, так и к продажам – все эти аспекты влияют на все проекты на высшем уровне. Для каждого проекта мы четко определяем, что, если нам нужны продажи, у нас есть специалисты, к которым новый сотрудник, приступивший к работе в данной области, может обратиться по вопросам продаж конкретного продукта.

Аналогично с дизайном, в списке дизайнеров есть несколько людей, и мы детально определяем, кто отвечает за какие задачи в проекте. Например, один занимается только дизайном лэндингов, а другой – только дизайном полиграфии. Когда кто-то реализует проект, например, запуск, он понимает, что за дизайном лэндинга нужно обращаться к сотруднику А, а не к сотруднику Б, и наоборот. Такая структура обеспечивает ясное понимание того, кто в команде, кто за что отвечает, и уменьшает хаос на этапе, когда нужен дизайн и не ясно, к кому обратиться.

Поэтому планирование позволяет отобразить общую картину структуры команды во всех проектах, делая это максимально наглядно, понятно и просто. Я против усложнений и считаю, что если можно решить что-то просто, то следует именно так и поступить, не усложняя процесс. В дальнейшем руководитель совместно с членом команды, ответственным за конкретный процесс, подробно определяет его задачи.

Давайте рассмотрим, как можно описать функционал специалиста в рамках проекта по обучению целевой аудитории:

1. Подготовка и проведение мероприятия в системе Timepad, включая описание события, анкеты участников, создание промо-кодов, выгрузку участников и рассылку.

2. Разработка технического задания для лэндинга, включая правки, добавление информации о спикерах и логотипах партнеров, а также верстку страницы программы.

3. Составление технического задания для веб-дизайна.

4. Общение по телефону.

5. Подготовка и обновление памятки.

6. Разработка технического задания для полиграфии.

7. Оформление заказа полиграфии в типографии.

8. Организация фото и видео съемки на мероприятии включает в себя следующие этапы:

– Поиск подрядчиков для выполнения съемки;

– Согласование условий с подрядчиками;

– Заключение договора на проведение съемки;

– Подготовка технического задания для проведения съемки;

– Осуществление взаиморасчетов с подрядчиком.

9. Поиск подходящей площадки для проведения мероприятия.

10. Организация работы на выбранной площадке.

11. Работа с использованием платформы Unisender.

12. Работа по созданию промо-ролика для мероприятия.

Цель – детальное описание всех задач и обязанностей сотрудника для облегчения их выполнения и минимизации возможных вопросов в процессе работы.

Также, чем меньше новый человек отвлекает других членов команды, которые могут ему помочь, тем эффективнее работа всех участников, что приводит к более быстрому, простому и качественному выполнению задач.

Рассмотрим еще один подход к работе с информационными партнерами, включающий детальные шаги, которые должен выполнить человек на данной должности:

– поиск информационных партнеров для каждого события;

– составление коммерческих предложений для отправки партнерам;

– рассылка приглашений на сотрудничество по электронной почте и личные сообщения в социальных сетях тем, кто не пользуется почтой;

– создание и обновление списка партнеров;

– контроль за распространением информации;

– мониторинг размещения материалов партнеров;

– сбор и анализ статистики по партнерам, включая переходы по utm-меткам и покупки по промо-кодам;

– внесение и обновление общей базы партнеров;

Когда новый сотрудник присоединяется к команде, он получает четкое представление о своих обязанностях, которые включают в себя восемь или десять основных пунктов. В рамках каждого пункта ему предстоит выполнить определенный объем задач, подробно описанных в его инструкции.

Я не просто бросаю его на произвол судьбы, а предоставляю подробное руководство о том, как эффективно выполнять работу. Моя забота заключается в том, чтобы новый сотрудник не чувствовал себя брошенным на произвол событий и видел поддержку.

Команда предоставляет ему все необходимые средства и информацию для эффективной и продуктивной работы. Новый человек имеет доступ ко всем материалам, ссылкам и информации, необходимой для выполнения задач. Главное помнить, что мы собираем базу для сотрудников, чтобы они эффективно работали над поставленными задачами, без поиска необходимых ресурсов и инструкций. Все это будет детально описано и доступно.

Далее исходя из поставленных задач, важно определить области ответственности для каждого члена команды, руководитель устанавливает сроки выполнения задач и ожидаемые результаты. Каждому специалисту необходимо выдать четко сформулированную задачу.

Например, если ему необходимо получить от маркетинга отчет по трафику в определенный срок, мы совместно устанавливаем реалистичные временные рамки. Важно, чтобы человек не придумывал сроки самостоятельно, а согласовывал их, имея понимание и знания в данной области.

В начале своего учебного пути новые сотрудники нуждаются в поддержке, корректировке и подтверждении своей правоты, что является нормальным. Важно поддерживать обратную связь, не оставляя человека на произвол судьбы, чтобы обеспечить его выживание. Речь идет об эффективном, продуктивном взаимодействии всех участников проекта. Проект – это результат совместной работы, а не каждый за себя, где успех зависит только от одного человека.

Это общая задача, и каждый человек несет ответственность в своей области за ее выполнение. Важно поддерживать коммуникацию и не отказываться от участия после передачи задачи. После определения задач, зон ответственности, сроков и желаемых результатов формируются списки необходимых компетенций для кандидатов на вакансию. Цель – избежать ситуации, когда выбранный человек обладает опытом и компетенциями, но делает критические ошибки в письменной форме.

Поэтому мы не можем принять его на должность менеджера по продажам, так как его способность общаться с клиентами через электронные каналы, такие как почта или мессенджеры, будет неэффективной и отразится на результатах и репутации компании. Я также заранее определяем список критериев, которые нужно проверить у кандидата.

Важно учитывать, что область ответственности каждого специалиста в команде должна быть четко определена заранее, чтобы избежать перекрытия обязанностей. Я за то, чтобы каждый член команды выполнял свою работу и не вмешивался в работу других из-за недоделок.

Очень важно избежать «слепые зоны» без ответственного, либо свести их к минимуму. Критически важно, чтобы при обнаружении такой зоны немедленно назначался ответственный, а не ждать возникновения чрезвычайной ситуации, когда кто-то из команды вынужден реагировать на нее экстренно, делая вид, что все под контролем, хотя это не так.

Необходимо понимать, что задача или ситуация вновь возникнут рано или поздно, а у нас по-прежнему не будет ответственного, что приведет к напряжению в команде из-за задачи, которую все перекидывают друг другу, и никто не желает решать. Опять же, кто-то окажется «ответственным» за решение этой задачи, и это будет некомфортно для него, поскольку не захочется браться за это.

Естественно, идеальным вариантом является организация процессов таким образом, чтобы каждый сотрудник испытывал большое удовольствие при выполнении своих задач. Поэтому я всегда четко определяю зоны ответственности либо письменно, либо визуально, вместо того чтобы держать их только в голове как руководитель.

Это недопустимо, поскольку ответственность каждого члена команды должна быть четко определена через детальную организационную структуру, доступную всем членам команды. Все должны знать, кто отвечает за что, к кому можно обратиться и с какой целью, а также к кому не стоит обращаться, поскольку это не в его обязанности, и он не должен выполнять эту работу.

Не каждый человек способен составить такую комплексную структуру, а лишь тот, кто обладает видением всего объема плана формирования команды, задач этой команды и реализации проекта на протяжении всего процесса. Этот человек способен создать, отследить и довести все это до завершения.