Производственная система России – полный вперед!

Глава 1. Вступление

Делайте в своей работе и жизни только самое главное, иначе второстепенное, хотя и нужное, легко заполнит всю вашу жизнь, возьмет все силы, и до главного не дойдете.

Игорь Курчатов

Белая книга уроков и ошибок

Любая производственная система, основанная на бережливых технологиях, рождается непосредственно на месте событий: на площадках предприятий, в цехах и офисах, на стройках, в лабораториях и службах обеспечения. И одновременно она продолжает свое развитие в головах и сердцах людей. И чтобы уловить дух правильной производственной системы и освоить ее инструменты, обязательно придется «встать к станку» буквально или в переносном смысле этого слова. И это касается всех, будь ты генеральный директор или рядовой специалист. Тут все равны.

А теперь обратите внимание на название книги: Производственная система России (единственное число, а не множественное). Почему? А потому что мы будем рассуждать не только о реальных производственных системах заводов и корпораций. Мы будем говорить о том, как «саморазвивающийся LEAN» пошел в сферу государственного и муниципального управления, в сферу социальной жизнедеятельности.

Эта книга – своего рода белая книга результатов, уроков и ошибок, допущенных при креативном освоении бережливых методов управления в самых разных сферах деятельности страны.

Даже в момент завершения работы над рукописью нам очевидно, что окончательно версия бережливой производственной системы для всей страны еще не сложилась – она создается прямо сейчас, и каждого читателя мы считаем ее полноправным соавтором и соработником.

Росатом только дает заряд, делится со страной своими навыками, умениями и переживаниями в части построения своей производственной системы и в том, как это движение пошло в страну. Возможно, наша миссия была – запустить эту цепную реакцию, а сейчас нам всем нужно вместе постараться не дать ей угаснуть.

Переосмысление идеи книги
А в чем мы могли бы стать реальными лидерами?

Когда мы задумывали первую книгу, ее рабочее название было «Производственная система Росатома. Опыт и новые перспективы». Нам хотелось собрать воедино хронологию создания и развития нашей производственной системы. Но по мере работы над рукописью все чаще возникала мысль, что ее предназначение в чем-то другом.

Это не обобщение опыта ГК «Росатом» в борьбе за эффективность, производительность и результат. И тем более не пошаговая инструкция для других корпораций о том, как строить свои производственные или бизнес-системы на принципах бережливого производства.

Для этого первой книге не хватало системности, строго последовательного, схожего с научным изложения фактов и методов. Кстати, мы могли бы напрячься и выпустить ее именно такой. Что-то останавливало. Мы начали догадываться, что наш опыт, наши ошибки, потери, успехи – они в чистом виде неповторимы. И уже на этапе завершения работы над первой книгой начала проглядывать, как бы маячить вдалеке новая цель. Какая же это цель?

Все мы убеждены, что альтернативы логике производственных систем на принципах бережливого производства в нашей стране нет. Мы не такие богатые, чтобы полагаться только на инвестиции, инновации, автоматизацию и цифровизацию. Все перечисленное, безусловно, нужно и важно. Но лучшие образцы Запада и Востока все это уже делают, и делают не хуже, а часто даже лучше нас. Опять догонять их?

А в чем мы сами могли бы стать реальными лидерами? Чему со временем у нас могли бы поучиться те же Toyota и Boeing или чем мы смогли бы их хотя бы заинтересовать и удивить? Развитию именно этих тем мы и посвящаем свою вторую книгу.

И пусть мы не найдем все конкретные ответы на наши вопросы, но мы поучаствуем в проявлении своего нового пути – такого Russian Lean Smart Way. Будем искать, как задействовать лучшие качества наших русских людей: глубокий патриотизм, огромный творческий потенциал, умение находить нестандартные решения в условиях полной неопределенности.

И главное – заново попробовать привить, вернуть утраченный вкус к поддержке рабочих инициатив «снизу вверх». Надо опереться на искреннего человека любого труда, на человека с чистым и открытым сердцем. Чтобы люди могли заново поверить в себя, полюбить, зауважать свое дело, сумели бы зажечься им сами и зажечь сердца других.

А что, американцы и японцы не такие, спросите вы? Они так не могут? Наверное, могут. Но, на мой взгляд, в русской ментальности это проявляется как-то особенно ярко, непредсказуемо и непонятно остальному миру. А как – нам и предстоит поразбираться в этой книге.

В России походы за производительностью были уже не раз. И проходили они не так, как у всех. Да и сами японцы в общем-то без стеснения говорят, что многому научились у нас в свое время. А американцы учились у японцев.

Понятно, что Производственная система «Росатом» – это новая пересборка уже известных подходов по активизации методов изменения и процессов, и людей. Наша производственная система и своеобразна, и в чем-то неповторима. И любая другая ПС в России будет такой же. Ну не сделаешь ее под копирку по каким-то выверенным лекалам. Да, мы перенимаем глубину погружения у лучшей восточной системы – Toyota PS, системный подход у лучшей западной системы – Boeing PS. Социальную ориентацию мы берем из своей родной, минсредмашевской, научной организации труда, производства и управления. Но все равно в очередной раз мы делаем что-то новое.

А суть любой бережливой производственной системы будет оставаться для всех одинаковой: увидеть потери и резервы в материальном и информационном потоках, увидеть резервы производительности труда, оборудования и материалов. А затем потери – максимально устранить, резервы производительности – максимально вскрыть и реализовать. И главное – максимально мобилизовать. Вот здесь наши главные резервы – человеческий потенциал. Никакая «цифра» никогда не сможет этого делать. Есть пандемия или ее нет – надо идти на площадку, смотреть, выявлять, устранять. И главное: глаза в глаза, от сердца к сердцу. В этом наша сила.

Честно скажу: сегодняшний коэффициент использования человеческого потенциала (КИУМ) мы бы экспертно оценили не более чем на 50 %. Остальное – потери: лишние встречи, звонки, люди, дела, передвижения, не приносящие ценности. А, извините за сравнение, наши атомные блоки работают на 85–90 % коэффициента использования установленной мощности.

Что же нужно сделать, чтобы мобилизовать этот неиспользуемый потенциал?

Производственная система уже стала частью ДНК для атомной отрасли – такую параллель провел генеральный директор Росатома Алексей Лихачев, выступая в 2019 году на одной из наших внутренних конференций. Дерзну продолжить эту мысль. Наша с вами общая задача – создать и развить национальную производственную систему России, которая впитает в себя лучшее из уже сложившихся практик, учтет специфику русской ментальности и станет «частью ДНК» для каждого активного гражданина страны.

Далее привожу выдержку из выступления А. Лихачева в декабре 2020 года на форуме лидеров ПСР, где он зафиксировал как раз эту способность становления производственных систем в нашей стране.

МСЗ, докладывает начальник цеха. Алексей Лихачев: «Кажется мне, что целевое состояние могло бы быть и более амбициозным»

«Мы должны укреплять свой дух регулярно»

Генеральный директор ГК «Росатом» А. Лихачев:

«Росатом уже около 15 лет вместе с представителями компании Toyota работает над созданием и совершенствованием своей производственной системы. Это, конечно же, огромный период времени для реализации любого проекта для любого предприятия. Приятно подчеркнуть, что в нашем случае мы все эти годы еще и неуклонно движемся вперед, поднимаемся вверх, шаг за шагом, ступень за ступенью проходя новые уровни развития.

Мы видим, что большинство крупных корпораций из числа последователей легендарной производственной системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS) пытались копировать в первую очередь форму, создавая аналогичные управленческие и производственные рычаги. Тогда как мы в Росатоме в первую очередь разделили культуру, освоили и осмыслили ценности производственной системы Toyota и уже от вершины этой идеологии начали двигаться вперед в производственных и управленческих процессах.

Что это дало? Случилось, на мой взгляд, практически чудо. В отрасли, где есть сложившиеся многолетние традиции, где существует совершенно особая, сложная культура производства и организации процессов, удалось в сравнительно короткие сроки на уровне мировоззрения добавить новую составляющую, которая стала еще и неотъемлемой частью образа жизни. Действительно, вряд ли кто-то мог предсказать 15 лет назад, что культура ПСР настолько проникнет в наш образ жизни и станет частью кода российских атомщиков.

А сегодня мы уже относимся к производственной системе как к искусству производственного процесса.

В последние годы принципы производственной системы, идеология бережливого производства и управления становятся также частью российской управленческой культуры, масштабируются в рамках страны. Сегодня, наверное, нет такого губернатора в России, нет такого министра и такого руководителя предприятия, который не сталкивался бы с этим.

Росатом – во главе этого движения. Мы много работаем с партнерами и поставщиками, помогаем регионам и ведомствам. Почти каждый день мы получаем массу новых запросов о поддержке. Так что при ответе на запросы мы сформулировали для себя главный принцип, который проповедует и господин Хаяси: все должны сдать экзамен на убеждение.

 

Мы твердо убеждены: если наши специалисты по бережливым технологиям будут работать на внешних площадках только как отряды быстрого реагирования, то результаты потом очень быстро уйдут, сотрутся из памяти конкретных исполнителей. Производственная система должна работать как часть культуры, как приобретенное убеждение, как приобретенная вера в необратимость совершенствования процессов, в непрерывность улучшений. При любом изменении, реструктуризации процессов нельзя оставлять без внимания развитие духа, развитие убеждений, укрепление веры в культуру непрерывных улучшений. Очевидно, что и мы – те, кто отвечает в целом за эту систему, за ее развитие, – должны укреплять свой дух регулярно. Я отношусь к тому, что происходит сегодня, как к хорошей тренировке духа.

Здесь все достаточно просто: наши всплески активности ограничены во времени по определенным причинам: специалисты ПСР все востребованы, их дергают между площадками, в том числе и за контуром отрасли. Нам надо найти новые рычаги работы с людьми. Пока работники, непосредственные участники производственных и управленческих процессов, не станут сторонниками ПСР-команд, не разделят нашу идеологию, нельзя со спокойной душой уходить с объекта. Всегда будет существовать риск сползания в первоначальное состояние. Всем управляют люди, и если в головах у них не произошел „квантовый скачок“, если они не стали жить в логике постоянных улучшений, оптимизации того, над чем они работают (будь то производство, управление, вопросы реализации таких мощных, фундаментальных проектов, как атомные станции, например, или крупные стройки), это все так или иначе будет находиться под рисками.

Без постоянного стремления к улучшениям, к переменам и повышению результативности не может быть победы, особенно в условиях вызовов 2020 года. С другой стороны, безумно интересно работать в новых условиях и находить ответы на те вызовы, которые стоят не только перед нами и страной, а в целом перед человечеством.

Наша ПСР-команда не просто выстояла и помогла отрасли справляться с пандемией, но и нашла дополнительные силы для решения проблем, возникающих в стране. Все это помогает переносить тяготы эпидемии с наименьшими потерями. Я знаю, с каким напряжением работали люди. Многие переболели, далеко не все легко и бессимптомно. Мы доложили об итогах работы президенту Российской Федерации и получили поддержку на распространение этой практики и на другие активности в стране».

Раздел 1. «Бережливость с русским размахом»

– Что происходит, когда первые руководители встают к станкам?

– «Бережливая ковровая бомбардировка» – опыт России или Японии?

– Можно ли картировать будущее, находясь в настоящем?

Производственная система «Росатом» на первом этапе развивалась скорее как симбиоз лучшего опыта построения западных и восточных систем. Но буквально с первых шагов мы все чаще сознательно и бессознательно, интуитивно или с подсказкой привносили в эту работу свойства русской ментальности. Сначала это были отдельные эпизоды. Но постепенно, особенно когда ПСР стала повсеместно внедряться по всей стране, стало очевидно, что на наших глазах создается новый уникальный отечественный продукт бережливого управления.

Напомню несколько сюжетов из истории Росатома, которые напрямую были связаны с проявлением особенностей нашего пути.

Первый сюжет – это стратегия трех шагов, принятая в госкорпорации в 2012 году. Это была, по сути, «бережливая ковровая бомбардировка» по 92 основным предприятиям Росатома.

Первый шаг реализации стратегии – это методика 5С, рационализация и организация всего рабочего пространства, такая «генеральная уборка отрасли». Этот первый шаг был тестом на профпригодность: кто не сможет наводить грубый порядок, тот не сможет делать никаких дальнейших более тонких изменений.

Вторым шагом была оптимизация производственных потоков основных отраслевых продуктов. Итог – сотни новых потоков, выровненных производств, первые тянущие системы.

Третьим шагом была оптимизация и стандартизация рабочих мест, которых мы сделали в отрасли больше 10 тысяч. Степень проработки такого первого прогона была, естественно, не очень высокая.

Наши японские консультанты, и в первую очередь сенсей Хаяси, считали эту кампанию безумием. Хаяси даже угрожал уволить меня, он просто не знал в тот период, что с нами делать. А сейчас, спустя годы, я убежден, что если бы мы вернулись назад, то делали бы все то же самое.

Второй чисто отечественный сюжет – это когда наши руководители встали к станку. Это был уже такой марш-бросок для топ-30, с которыми мы выехали на Ковровский механический завод на два дня. В первый день (естественно, по подготовленной программе) все они вышли в ячейки, находили проблемы вместе с нашими специалистами и предлагали решения. А ночью мы затеяли перестановку станков на основании их предложений. На следующий день наши руководители пришли на площадку и не узнали ее: все станки были переставлены, освободились огромные площади.

Руководитель ГК лично принимает целевое состояние одной из печей

Как можно картировать процесс, который только предстоит осуществить? Вот мы учимся

Тогда мы время протекания процессов снизили в 7 раз, НЗП в потоке – в 10, площади – в 4 раза. Для руководителей это был настоящий шок.

А японцы и тогда были категорически против этого мероприятия, они считали это то ли показухой, то ли имитацией. Они так и не смогли придумать название происходящему. Это мероприятие произвело ошеломляющее впечатление, и на несколько лет после этого мы получили мощнейшую поддержку практически всех топов.

После этого прошла волна аналогичных обучений топов по линии ТВЭЛ, «Атомэнергомаша» и ЯОК, и это тогда дало мощнейший толчок развитию производственной системы.

Третий сюжет – это сквозные мегапотоки.

Уже с 2013 года мы стали активно работать в двух пересекающихся потоках полных жизненных циклов:

– ядерно-топливный цикл – от добычи урановой руды, через производство циркониевых трубок, таблеток, топливных сборок, ТВС до поставки их на атомные станции, от эксплуатации до вывоза отработанных топливных сборок и их дальнейшей утилизации;

– производство электроэнергии – от утверждения дорожной карты в стране и за рубежом по строительству АЭС, естественно, через все строительство, пуск и ввод в эксплуатацию и до вывода атомных блоков из эксплуатации.

Постепенно мы освоили методы картирования по шести уровням. На трех из них площадка видна: это стандартизированная работа оператора, потоки внутри цеха между участками и между цехами на предприятии. Эти три карты потока были понятны и японцам.

А вот когда мы стали делать карты текущего и целевого состояния между предприятиями в дивизионе, между дивизионами, а потом вообще вышли на экспертное форсайтовское технологическое картирование верхнего уровня, не видя площадки, здесь японцы снова пришли в шок. Это был в чистом виде выход в зону неопределенности, когда мы не просто осваивали новые территории, а с открытым сознанием шагнули в открытое производственно-экономическое пространство будущего как в космос.

Здесь очень хороший пример показал Сергей Владиленович Кириенко своим личным ПСР-проектом по картированию проекта сооружения АЭС в Египте, а затем – с 2014 по 2018 год – мы сделали 33 проекта по 11 сквозным потокам в ключевых продуктах госкорпорации «Росатом». И все это делалось уже без наших японских коллег.

Таким образом, фактически с 2012 года мы стали выбиваться из классической логики TPS, чувствуя, что должны искать свои подходы.

О том, как и что мы делали в этом направлении, расскажем далее.

Раздел 2. Русский ПСР выходит из подполья

– Форум ПСР: зал замер – чем попали в десятку?

– Мобилизация по-кириенковски – это как?

– Так требовать ПСР или мотивировать на нее?

На форуме лидеров ПСР в октябре 2014 года мы впервые начали открыто говорить о том, что русская культура управления насквозь пронизана спонтанностью, что это сильно мешает конвейерному и операционному мышлению в обычное время, но это и есть наше конкурентное преимущество в условиях кризиса и всеобщей мобилизации. Мы констатировали факт, что русский человек эффективен там, где все непредсказуемо и непредопределенно, где правила игры могут меняться каждый день, где ситуация настолько быстро развивается, что исполнители вынуждены сами решать, какие указания начальника выполнять, а какие – нет.

В России всегда нужен рывок, нужен подвиг, нужен вызов. Нам скучно, когда вызова нет.

И вот лидеры ПСР начали вести каталог таких самобытных ПСР-решений, для того чтобы через шаг уже проявлять очертания своей – русской – Производственной системы «Росатом»^[1].

Помню, как после моего короткого выступления на эту тему в зале повисла мертвая тишина. Все слушали предельно внимательно. Стало понятно, что мы нежданно-негаданно попали в десятку наших же ожиданий. Это было реально востребованное начало какого-то нового пути. И мы это тогда остро почувствовали.

В 2015 году мы вместе с Корпоративной академией Росатома запустили программу «Лидеры учат лидеров», и мне как одному из топ-30 положено было подготовить выступление для своих коллег. Интересно, что Корпакадемия заказала мне именно эту тему: «Русская модель производственной системы. Ищем свой путь». Мы готовили ее тогда с большим интересом. И продолжаем это делать и сегодня. Получился большой доклад-исследование – 89 слайдов с приложениями^[2].

Что к тому моменту мы уже увидели из опыта создания ПСР?

Ну, например: наши коллеги из ПСР испытывали сильнейшие сложности во взаимодействии с консультантами TPS. На представленной схеме видно, что это было неизбежно, но самое интересное в том, что от столкновения этих противоположностей достаточно часто случались неожиданные прозрения и был результат.

Объективные сложности взаимодействия ПСР с консультантами TPS

А индивидуализм Запада, наоборот, принципиально отличался от нашей уже общей с японцами тяги к коллективной работе, предельному вниманию к оператору.

Индивидуализм Запада

Мы рассуждали о том, какие качества русские противопоставляют уже сложившейся мировой модели управления. Первое, что бросалось в глаза, – это:

1. широта во всех смыслах;

2. высокая выживаемость и устойчивость;

3. порывистость действий без явной выгоды;

4. готовность на максимальные жертвы;

5. высокие мобилизационные возможности;

6. предельная искренность намерений.

Именно за счет этих свойств наши воины еще вчера поднимались в атаку на поле боя и, уверен, если понадобится, поднимутся и завтра. А сегодня мы ведем сражения на производственных площадках. И это тоже очень важно.

Итак, примерно с начала 2012 года мы начали сначала неосознанно, а потом уже и сознательно исследовать феномены русской ментальности, проявляемые именно в процессе развития производственной системы.

Воспроизведу наши самые первые наброски и наблюдения из того времени.

1. Мы часто нерациональны. Это факт. Есть даже такой термин – «русский авось-менеджмент»

Но зато нам легче вступить в неопределенность, подстроить предварительные договоренности под конкретную ситуацию и иногда делать выбор, опираясь не на рацио – логику, а на особое эмоциональное чутье. Надо учиться ловить эти моменты результативности от интуиции. Анализировать, а что было бы, если бы мы действовали стандартно, линейно, рационально?

2. У нас сложное отношение к порядку

Вроде стремление к порядку есть. Но давайте честно – нет должного уважения к нему, нет безусловного соблюдения жестко прописанных правил. И, главное, нет страха перед последствиями нарушения этих правил и границ, ими описанных. Мы очень легки на освоение новых территорий, смело в них идем и не обращаем внимания на недоумение японских консультантов, говорящих нам: рано, не созрело, надо подождать. Ведь нас зовут! И шли. И получалось.

3. У нас есть дурная привычка выкручиваться. Видим это постоянно

Зато, с другой стороны, находчивость – это инструмент решения проблем. Предприимчиво-терпеливая изобретательность и даже хитрость часто давали серьезный результат. Попробуем и это использовать.

4. В России всегда умело моделировали конкуренцию администраторов:

стахановское движение, социалистическое соревнование, конкуренцию командующих фронтами (кому брать Берлин), генеральных директоров заводов между собой. И рейтинг ПСР-предприятий в конце года – это из той же логики. Рейтингование губернаторов по показателям эффективности – тоже. Это реально работает.

5. Русская модель эффективности – это история мобилизации

Ну и давайте не бояться этого режима ЧС, не прятаться, не уходить от него. А наоборот – «иду на вы», заявляться – принимать заказ на чрезвычайные ситуации. Наверное, не обязательно на входе гарантировать результат. Но сесть в одну лодку с теми, кому тяжело, – почему нет?

ПСР-эффективность в зоне мобилизации

Посмотрите на такой залихватский слайд Сергея Владиленовича Кириенко из доклада на конференции «Люди Росатома» 2014 года. Мобилизация по-русски. От японцев я прятал этот слайд. Он бы вызвал у них полное недоумение. Почему 30 %? Кто и как посчитал? А никто не считал. Цель поставлена – выполняйте, там разберемся. Но это работало!

6. Смотреть на работника завода как на воина

Это всегда интуитивно чувствуется на производственных площадках: там люди в спецодежде, движения кранов, цеховой шум, иногда переходящий в грохот. Выражения «командиры производств», «штурм выполнения плана», «выбивание деталей», «место отдельных участков в общем строю», «перенос центра тяжести удара» и другие военные термины постоянно используются на производстве.

Да и сама идеология ПСР – это логика борьбы с врагами (потерями), которые прячутся в любом процессе. Найти и уничтожить потери – вот смысл ПСР.

7. ПСР – это функция? Нет. А что тогда?

ПСР начала прорастать в ГК «Росатом» как «комиссаровская» параллельная структура.

Надо быть свободным от иллюзий, что сейчас сойдет волна советских директоров или рыночников 90-х и придет какой-то слой эффективных менеджеров, и тогда все станет операционно эффективно. Не станет! Всегда нужен будет незамутненный взгляд и вмешательство со стороны. У нас это сработало.

8. Развитие ПСР – надо требовать или мотивировать? Типично русский вопрос

Как найти оптимальную настройку между этими полюсами?

С одной стороны, если ты не хочешь заниматься операционной эффективностью, то тебя вроде как надо заставлять это делать. И тогда ПСР – это обязанность, условия и даже требование служебного контракта. С другой стороны, ПСР как культура – это образ мышления, изменение менталитета, а это невозможно навязать.

В первом случае – жесткие требования к модели поведения для достижения конкретного результата. Во втором – элемент свободы, когда надо достичь тех же самых результатов, но иными мотивационными методами. Это уже какие-то добровольческие мотивы.

Руководители отрасли тогда разбирали успешные кейсы конкретных ПСР-проектов и старались понять: это был результат давления или элемент убеждения?

Мнения разделялись. Я помню дискуссию о необходимости планирования предложений по улучшению (ППУ) на человека в год. Конечно, мы видели все издержки гонки за количеством ППУ. Это портило имидж ПСР, потому что зачастую шла имитация активности, предложения по улучшениям придумывали искусственно для количества.

С другой стороны, если не подталкивать сотрудников к необходимости оптимизации, то желание генерить ППУ может вообще не возникнуть. У меня самого не было однозначного мнения на этот счет. Точнее, я видел, как хорошо работает и то, и другое – в зависимости от обстоятельств.

Запомнилась позиция Дмитрия Зверева, генерального директора ОКБМ из Нижнего Новгорода: «Я чувствую, что мне пока нужен план по ППУ на человека в год и спрос за него. Когда сочту необходимым, тогда отменю». Мы и сошлись на том, что гендиректор сам принимает решение по этому вопросу. Это как раз и был поиск чисто русских методов управления по месту. А то, что нашего человека сложно заставить что-то делать против его воли, мы уже знали по опыту. Только перегнешь немного с правилами, и русский проворный ум быстро найдет способ их обойти, проигнорировать или сымитировать их исполнение.

Глава «ОКБМ Африкантов» Дмитрий Зверев получает отраслевую награду за успехи в ПСР

9. Надо объединиться против формализма, равнодушия, против имитации ПСР

Контроль за ростом производительности не должен передавливать вдохновение и энтузиазм.

Ведь и научная организация труда в СССР во многом перегорела именно из-за того, что ее «законтролировали», «занаучили», «забюрократили». Она перестала доходить до сердца рабочего. И в этом смысле она практически рухнула еще до 1991 года (когда развалился Союз), так как уже стояла как колосс на глиняных ногах.

К сожалению, подобное встречается и сегодня.

Увлекаясь контрольной рамкой, не имея реальной глубокой картины по исследованию потока, не видя огромных резервов, которые лежат на площадке, руководители восприняли все наши попытки показать, как это можно было бы сделать, как посягательство на их честь и авторитет.

Спасибо японцам за то, что они достаточно хорошо прижимали нас к производственной площадке и ни в коем случае не давали нам превращаться в контролеров, имитаторов от ПСР. Это самое страшное, если приехали, посмотрели, поручили, в протокол записали и уехали, потому что это никакого отношения не имеет к бережливому управлению.

80 % времени на производственной площадке – глаза в глаза с операторами и мастерами, только это может уберечь нас от многих ложных путей, которые постоянно будут появляться в изобилии.

Вот такие были первые «подходы к снаряду»!