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1.La relación entre la cultura nacional y la cultura en las organizaciones

La conexión entre la cultura de un país y la cultura de las organizaciones no había sido estudiada hasta que en 1984 el psicólogo social holandés Geert Hofstede realizó la investigación de campo más completa hasta entonces. Su finalidad era demostrar cómo la sociedad en la que una empresa opera influye en la cultura organizacional.

El estudio halló que la escala de valores y las costumbres de un país impactan en la forma en que las organizaciones deciden, planifican y actúan. Nueve años más tarde, Fons Trompenaars hizo un estudio similar que aportó más luces a las investigaciones.

Ambos autores identificaron un número de características comunes en los países que direccionan la cultura organizacional hacia un lado u otro. Llamaron a esas características dimensiones culturales.

1.1Dimensiones culturales de Hofstede

Geert Hofstede tomó como referencia la empresa IBM y estudió sus filiales en 64 países. Entrevistó a 114 000 personas, entre ejecutivos, empleados y público de la empresa. Encontró que las culturas nacionales moldean las estrategias empresariales y, en ese sentido, dan las pautas para tomar decisiones, por ejemplo, acerca de los objetivos del negocio, la gestión de personas, el marketing y la venta de un producto o servicio, la expansión empresarial, entre otros aspectos. Observó cinco dimensiones culturales que orientan las decisiones de las empresas en todas sus esferas de acción o negocio (Hofstede, 2010).

Tabla 1

Dimensiones culturales de Hofstede

Dimensión	Qué significa
1.Distancia de poder	Es el grado de desigualdad de poder que existe entre la persona más influyente o con más poder y la de menor influencia.En los países donde hay mayor distancia de poder, el concepto de estatus social es muy marcado. En los países con baja distancia de poder, se esperan beneficios iguales para todos, sin importar el estatus de las personas en la sociedad (o en una organización).
2.Aversión a la incertidumbre	Es el nivel de temor o rechazo que sienten las personas ante los riesgos o lo desconocido, por ejemplo, un cambio.En las culturas con alta aversión, las personas prefieren quedarse en el lugar donde están y evitan lo desconocido. Se crean normas o costumbres para hacer valer las conductas de siempre e imponerlas en caso de que alguien desee cambiar algún aspecto organizacional.En las culturas con baja aversión, se alienta los cambios, las nuevas ideas y los retos. Las personas contribuyen con el grupo a adaptarse a nuevas situaciones.
3.Individualismo versus colectivismo	Es el grado en el cual las personas deciden y actúan cuando están frente a un grupo.El individualismo se refleja en la autonomía de la gente al tomar decisiones por encima de los acuerdos grupales. El colectivismo es la situación opuesta: las personas esperan qué decide el grupo y actúan en consonancia con esa decisión.
4.Masculinidad versus feminidad	Son los roles de las personas de acuerdo a cómo se ha tipificado lo masculino y lo femenino en la sociedad. Los valores “fuertes” están asociados a lo masculino (interés en las ganancias, deseos de competir, osadía, actitud arriesgada, entre otros). Los valores “suaves” se vinculan con lo femenino (preocupación por la calidad de vida, cooperación con los demás, actitud solidaria, etc.).La masculinidad en una organización indica que se da preferencia, por ejemplo, a lo competitivo, a alcanzar las metas por encima de todo, a cumplir estrictamente con las normas. La feminidad estaría dada en la preocupación por las relaciones interpersonales, el bienestar personal, la comunicación abierta, etc.
5.Orientación a corto plazo versus orientación a largo plazo	Es la visión que las personas adoptan al tomar decisiones sobre su futuro.En una sociedad con mirada cortoplacista, la preocupación de las personas se basa en atender las necesidades y las obligaciones del presente y conservar el orden de las cosas tal como está.Bajo un pensamiento a largo plazo, el futuro tiene más peso que el presente. La gente piensa en las implicancias de sus decisiones actuales para su futuro y analiza situaciones antes de tomar una decisión. No es complaciente con el statu quo y si tiene que cambiar su estado actual para asegurar un mejor futuro, lo hace.En una organización, esta orientación se refleja, por ejemplo, en las estrategias para hacer crecer el negocio en el tiempo, la retención de personal y en la manera de incrementar sus relaciones con los clientes.

Fuente: Hofstede, G. (2010). Cultures and organizations. Software of the mind (3.^a ed.). New York: Mc Graw-Hill.

Elaboración propia.

1.2Dimensiones culturales de Trompenaars

En 1993, Trompenaars y su colega Hampden-Turner hicieron una investigación en 28 países, donde entrevistaron a más de 15 000 personas. Encontraron que una cultura se distingue de otra por la forma en que la gente (o una organización) soluciona sus diferentes problemas, también orientados como dilemas. Estas soluciones varían según las dimensiones culturales de cada país (Trompenaars y Hampden-Turner, 1993, p. 28). Identificaron siete dimensiones que se desprenden del tipo de relaciones entre las personas, del concepto que las personas tienen acerca del tiempo y la forma en que se relacionan con su entorno.

Tabla 2

Dimensiones culturales de Trompenaars

Dimensión	A qué se refiere
1.Universalismo versus particularismo	Es el grado en que las normas y reglas tienen validez para las personas y son respetadas por ellas.En las culturas donde prima el universalismo, las leyes y las normas aplican a todos por igual y están por encima de las circunstancias o el estatus individual.En las culturas particularistas, las normas se aplican dependiendo de las circunstancias. La gente asume que son las situaciones particulares las que determinan si se acatan o no. En otras palabras, en países u organizaciones con esa cultura predominante, las normas solo a veces se cumplen.
2.Individualismo versus colectivismo	Es similar a la dimensión planteada por Hofstede. Alude al peso del grupo cuando se trata de tomar una decisión: ¿antes de decidir por algo, es más importante lo que los otros dicen o lo que uno siente o desea?
3.Neutralidad versus afectividad	Esta dimensión tiene que ver con el peso de las emociones en las interacciones personales.En las culturas neutrales, la razón se impone, las emociones se controlan; las personas no son muy expresivas. Por ejemplo, en una reunión de ejecutivos, lo que importa es conseguir en el menor tiempo el objetivo de negocio.En las culturas afectivas, las emociones se expresan sin temor y pesan en el resultado de las relaciones interpersonales. Así, la afectividad puede demostrarse en el saludo o en las expresiones de los interlocutores al plantear sus puntos de vista, entre otros aspectos.
4.Relaciones específicas versus relaciones difusas	Es el grado en el cual involucramos a las personas que nos rodean en nuestros espacios personales o de trabajo.En las culturas donde priman las relaciones específicas, la gente hace una separación clara entre el espacio personal y el de trabajo o negocios.En las culturas caracterizadas por las relaciones difusas, la línea divisoria entre lo privado y lo público no es muy clara. No es un problema involucrar a los amigos o colegas en los diversos espacios (del trabajo a la familia, por ejemplo).
5.Realización por medios personales versus realización adquirida	Tiene que ver con la manera en que las personas alcanzan una posición en su entorno a lo largo de su vida.En ciertas culturas, la forma de salir adelante es por méritos propios. “Las personas se esfuerzan en su desempeño (dentro y fuera del trabajo) y son valoradas por este esfuerzo. En otras culturas, las personas son reconocidas por su posición en la organización y en la sociedad” (Trompenaars y Woolliams, 2011, p. 5).En estas últimas, la principal vía para avanzar es mediante lo que uno ha heredado de la familia: el apellido, la posición social, la red de contactos. Para estas personas, lo que han “adquirido” gracias a la familia pesa más que el esfuerzo personal.
6.Control de la vida (interno o externo)	Es la influencia o poder que las personas sienten tener sobre su entorno y futuro.En sociedades donde el control de la vida parte de lo interno, las personas sienten que ellas han de moldear su destino y planifican para ello. Se preocupan por construir su propio camino. “En una organización, por ejemplo, los líderes piensan que una buena planificación les ayudará a evitar fallas o fracasos” (Trompenaars y Woolliams, 2011, p. 2).En sociedades donde el control de la vida se deja a lo externo, las personas conceden más peso a “la suerte” que a la determinación por construir su propio futuro. Piensan que es difícil manejar el destino y, en tal sentido, siguen los caminos que “la suerte les depare”.
7.Orientación del tiempo (secuencial versus sincrónico)	Esta dimensión habla de la manera en que las personas manejan el tiempo. Las personas con orientación secuencial, valoran mucho el tiempo y la puntualidad. Contribuyen a que las cosas se cumplan según lo planificado. Prefieren hacer una tarea por vez.Aquellas con orientación sincrónica piensan que el tiempo es relativo y flexible. Suelen comprometerse con varias tareas a la vez. No se hacen mucho problema si se demoran en una tarea algo más de lo previsto; su raciocinio es que los otros –con quienes se hayan comprometido para otras tareas– pueden esperar.

Fuente: Trompenaars, F. y Hampden-Turner, C. (1993). Riding the waves of culture: understanding culture diversity in business. London: Nicholas Breadly.

Elaboración propia.

En un entorno cada vez más globalizado, donde las compañías hacen negocios y reclutan personal en diferentes países, entender las características de las culturas nacionales es fundamental, porque influyen en la forma en que las personas se alinearán (o no) con la cultura original de las empresas y si “encajarán” en los requerimientos del negocio. Conocer los valores de una sociedad, el comportamiento de los consumidores y las normas que rigen la competencia en el mercado, ayudará a las compañías a adaptarse a un contexto particular y a competir. Por ejemplo, las orientará a definir cómo presentarán un proyecto comercial a un socio, cómo harán el marketing de un producto, qué mecanismos usarán para fidelizar a sus clientes, en qué términos negociarán con sus proveedores, cómo atraerán al talento, qué sistema de recompensas y sanciones establecerán en el trabajo, etc.

Marieke de Mooij señala que la cultura influye en todos y cada uno de los aspectos de la estrategia, tanto a nivel corporativo como del producto y de la marca. Por este motivo, las empresas no pueden esperar que su estrategia sea exitosa sin comprender primero las distintas dinámicas culturales en juego (De Mooij, 2010, p. 23).

2.Elementos que integran la cultura

Hemos señalado que lo intangible de la cultura se vuelve visible en las organizaciones a través de diversas manifestaciones. Esto ha dado paso a los investigadores a presentar la cultura como una instancia compuesta por diversos componentes, unos más visibles que otros, que están presentes en todas las organizaciones.

Revisaremos a continuación los dos principales modelos que explican tales componentes, la forma en que se articulan entre sí y grafican la dinámica cultural en las organizaciones: el modelo de Schein y el modelo de Hofstede.

2.1Schein y los niveles culturales

Edgar Schein distingue los siguientes tres niveles en la cultura (Schein, 1984, p. 4).

En el primer nivel, el externo, están los llamados artefactos. Son los elementos visibles pero no siempre descifrables. Por ejemplo: la infraestructura de la institución, la disposición de los espacios de trabajo, los signos visuales, el código de vestir, los patrones de conducta visibles o audibles, las normas escritas y otros documentos.

En el segundo nivel, el intermedio, están los valores declarados que la organización conscientemente abraza y comunica. Ayudan a entender, hasta cierto punto, la conducta de los empleados y la razón de ser de los elementos del nivel externo.

En el tercer nivel, el profundo, están las creencias básicas, aquello que permite entender por qué los miembros de una organización piensan y se comportan de una determinada manera. En este nivel residen los valores inconscientes, que sin necesidad de estar escritos son los que tipifican a la organización. Por ejemplo: qué es el éxito para una empresa, qué es la igualdad en el trabajo, qué significa el respeto, qué importancia se concede al balance trabajo/familia, etc.

Las creencias básicas se asemejan a las raíces de un árbol que alimentan el tronco –lo hacen más o menos fuerte– y forjan la aparición, el uso y la transmisión de los componentes visibles que serán típicos de una organización en particular.

2.2Hofstede y el modelo de la cebolla

Hofstede (2010) usa la metáfora de una cebolla para explicar la interconexión y la adherencia entre los cuatro elementos que él encuentra en el tejido cultural de toda organización.

En la capa externa o superficial están los símbolos: palabras, gestos, gráficos, estilos en el vestir, signos de estatus (autos para los gerentes, una mesa especial, un sillón de cuero más alto) y cualquier objeto físico u observable que identifica a los integrantes de una organización.

En la segunda capa están los denominados héroes: aquellas personas que, independientemente de su cargo jerárquico, son valoradas como referentes de buenos comportamientos y valores dignos de emular. Mediante su comportamiento, ellas han dejado ejemplo de roles positivos como personas y compañeros de trabajo.

En la tercera capa se ubican los ritos: actividades propias que se realizan periódicamente (dentro o fuera de las horas de trabajo), son transversales a toda la organización y tienen un significado especial para los colaboradores. Por ejemplo: la celebración de la fundación de una empresa o el canto del himno corporativo en determinados eventos o cada mes.

La cuarta capa –el corazón de la cebolla– está constituida por los valores que “pertenecen al software invisible de nuestra mente” (Hofstede, 2010, p. 23). Son los valores que se perciben en el día a día organizacional, sin necesidad de que alguien sea consciente de este proceso.

Como vemos, ambos modelos conciben la cultura como un todo compuesto por niveles que abarcan desde las manifestaciones más explícitas o externas hasta las no conscientes o internas. Coinciden en que el nivel profundo alberga los principios más arraigados sobre los cuales descansa el credo organizacional. Estos principios reflejan inequívocamente el pensamiento de los líderes y sustentan la toma de decisiones –el hacer, el postergar o el dejar pasar– en el centro de trabajo.

Estos modelos pueden ayudarnos a comprender por qué ciertas empresas han prosperado más que otras, así como a predecir qué camino seguirán para competir y crecer.

2.3Articulación de los elementos culturales y relevancia de los valores corporativos

En los modelos descritos, los elementos externos e intermedios se articulan con el nivel profundo a través de las estrategias, normas, mecanismos y prácticas que una empresa crea para organizar y emprender su negocio, y responder a los problemas y desafíos internos y externos. Las creencias y los valores se impregnan en la práctica diaria –en las costumbres, las reglas, la conducta de las personas, los signos exteriores que identifican a la empresa– y se convierten en la piedra angular sobre la cual se edifican los otros pilares de la organización. Entre otros aspectos, definen los asuntos que son prioritarios para la empresa, la manera en que se abordarán dichos asuntos, el perfil de los colaboradores que contratará una empresa, los mecanismos de supervisión y control que se usarán para mantener el orden en la organización, las estrategias para ganar clientes.

Cuando las creencias o valores subyacentes se manifiestan en el nivel visible, es decir, cuando hay coherencia entre lo que la empresa profesa y hace, los empleados tienen una razón para interiorizar la cultura y replicar los comportamientos y acciones que observan. Esta es una condición para la existencia de una cultura compartida.

Al respecto, Eric Van den Steen afirma que:

Los valores compartidos tienen importantes implicancias: generan una mayor delegación [de tareas], menos monitoreo, mayor utilidad [o satisfacción], mayor esfuerzo en la ejecución [o motivación], coordinaciones más rápidas, más comunicación y asimismo menos experimentación […] La razón por la que tales valores tienen esa influencia es porque reducen o eliminan las diferencias [en los miembros de una empresa] acerca de los objetivos [organizacionales] y, por ende, eliminan la raíz de los problemas que surgen cuando existen tales diferencias. (Van den Steen, 2010, p. 617)

Es el conocimiento oportuno y la internalización de los valores corporativos lo que crea un patrón de comportamientos homogéneos que llevará a los colaboradores a comprender mejor sus deberes y límites en el trabajo, y que respondan de una manera determinada según las circunstancias. Si bien la cultura se aprende esencialmente por defecto, es también fundamental que las organizaciones comuniquen explícitamente su cultura –hablen sobre ella– a sus integrantes. Este es un tema que abordaremos más adelante.

Collins y Porras (1994), al estudiar la naturaleza de un grupo de empresas exitosas, concluyeron que la existencia de valores compartidos por los miembros de una organización era la característica central de tales compañías.

En las entrevistas realizadas en las empresas seleccionadas para este estudio, los gerentes sostuvieron que cuando los valores están interiorizados en los empleados, no es necesario imponer sanciones o “empapelar” la empresa con normas y reglamentos, pues las personas saben cómo proceder y responder en cualquier circunstancia, dentro o fuera de la empresa. Esta es otra forma positiva en que los valores, cuando son compartidos, impactan en la gestión empresarial y ayudan a que la empresa, por ejemplo, no gaste energía ni recursos en funciones de control o en aplicar sanciones.

3.El proceso de formación de la cultura
3.1El nacimiento

La cultura organizacional no es estática. Al igual que la cultura de un país o de un grupo social, se enseña, transmite, hereda y transforma a través de las personas. Es un proceso fundamentalmente inconsciente que abraza a todos los integrantes de la organización.

Los investigadores concuerdan en que el punto de partida de la cultura son los fundadores de la organización (Bass y Avolio, 1994; Cameron y Quinn, 2006; Schein, 2004). Son ellos quienes imprimen el sello cultural que direcciona el desempeño organizacional. Madu manifiesta que los fundadores y líderes en el nivel ejecutivo de una empresa son la fuente principal para la generación e impulso de la ideología organizacional, de los valores esenciales y las normas (Madu, 2012, p. 3). Los líderes crean –o facilitan– los mecanismos para que la cultura se irrigue en la organización a través de las políticas, normas, prácticas, patrones de comportamiento y artefactos visibles, los cuales compartirán y expandirán en la medida en que ellos los respeten y cumplan.

Los ejemplos del quehacer organizacional cotidiano nos muestran que el desarrollo de la cultura es un proceso dinámico que no se detiene. Según la empresa va evolucionando, los pasos de ese proceso pueden repetirse con diferente periodicidad.

Las fases de desarrollo, que a continuación describimos, no siempre se dan de forma explícita, planificada o consciente. Ello depende de la decisión de los fundadores o líderes y de la propia carga cultural que lleven de sus entornos personales.

a)Afirmación del propósito de la organización: es la “primera piedra” que ponen los fundadores en la construcción de la cultura. Al decidir crear una empresa, los líderes están respondiendo, entre otras, a las siguientes preguntas: “De qué nos encargaremos en este negocio”; “Sobre qué principios levantaremos el negocio”; “En qué aspiramos que se convierta”; “Cómo queremos ser vistos”; “Con qué tipo de personas queremos trabajar”. Las respuestas a estas preguntas van dando forma a la incipiente cultura.

b)Definición de los primeros pasos del negocio: los fundadores se plantean lo que harán para poner en marcha el negocio. Por ejemplo: ¿cómo obtendremos los permisos para operar? ¿Cómo promocionaremos nuestros productos o servicios? ¿Cómo atraeremos a los clientes? En estas decisiones se van revelando las creencias profundas de los líderes, que son las que enrumbarán los siguientes pasos.

c)Selección de los empleados: es un aspecto clave para el desarrollo de la cultura, porque de la selección correcta de las personas dependerá si aquella se transmite, contagia positivamente y refuerza. Por ello es importante que los líderes consideren este proceso tan fundamental como lo es, por ejemplo, en la planificación de las ventas o el manejo de las finanzas. Las primeras personas que eligen los líderes tienen un rol capital en la evolución de la cultura, porque ellas se encargarán de reclutar a los siguientes colaboradores, que se convertirán en agentes transmisores, u obstaculizadores, de la cultura.