Umfang 346 Seiten
2020 Jahr
16+
Über das Buch
Netflix – один из крупнейших поставщиков фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа в мире. Компания была основана в далеком 97-м году и специализировалась на доставке фильмов на VHS-кассетах, а собственные фильмы и сериалы начала производить только в 2013 году.
У стримингового сервиса Netflix долгая и сложная история. И впервые ее рассказывает не кто-то извне, а один из основателей площадки Рид Хастингс. Вы узнаете не только как Netflix стал тем гигантом, каким мы его знаем, но и какие подходы и правила действовали и продолжают действовать внутри компании. Самое интересное о корпоративной культуре, целях и средствах Netflix, о кадровой политике и многом другом. Незаменимая книга для всех, кто так или иначе связан с управлением персоналом и желает достичь выдающихся результатов.
Andere Versionen
Bewertungen, 44 Bewertungen44
Очень интересно узнавать об успешных компаниях изнутри, а это именно такая книга. В чем секрет успеха Нэтфликс? В коллективе и отсутствии ограничений на творчество, критику, здесь каждый волен высказывать свое мнение, не ориентируясь на мнение большинства или босса. Очень грамотный подход для творческой компании – одного из лидеров у зрителей по всему миру.
Закончил книгу буквально за неделю, читается легко и непринужденно, много полезной информации можно найти.
В книге рассказывается история компании Netflix и то, как они развивали свою культуру в компании – а именно «Свобода и ответственность (СO)». На протяжении всей книги авторы рассказывают что это такое, как и почему они пришли к нему. В процессе раскрываются подробности всех этапов становления компании, приводится множество примеров и разных лиц, на которых показаны как неудачи, провалы, так и успехи компании или почему произошли те или иные изменения.
Идет речь о том, сколько нужно платить сотрудникам, как их отбирать, почему стоит говорить правду и не скрывать ее, высказываться открыто и быть настоящей командой, делать ошибки и учиться на них, рассказывать о них другим, делать выводы, принимать решения в зоне совей ответственности, а не используя всю иерархию и бюрократический аппарат.
Фактически книга показывает много уроков, открытий для менеджеров, директоров и рядовых сотрудников. Ведь почти все, о чем рассказано в книге имеет применение в каждой компаний (причем не обязательно во всей, можно применять в отдельных подразделениях). Но больше акцент на продуктовые компании, которые занимаются производством чего-либо в разных отраслях. Это не только относится к ИКТ сектору и развлечениям, но и к другим сферам.
Однако стоит понимать, что если речь идет об отраслях и работах, где уровень ответственности, рисков высок (медицина, безопасность, строительство, масштабное производство и т.п.), то стоит выбирать правила и регламенты, нежели гибкость и свободу. Если сфера творческая, где инновации, скорость и маневренности является необходимым условием.
Рекомендую для чтения и можно ставить самую высокую оценку.
Очень сильное впечатление оставила книга. Конечно, отдельные «кусочки» и ноу-хау уже нам знакомы (из опыта других компаний). Но тут целостный, системный подход. И это завораживает…
Теперь думаю – смогла бы я так действовать? Боюсь, что нет. Смелости не хватило бы. Хотя… Интуитивно я тоже двигалась в эту сторону. Но нерешительно :(.
Книгу рекомендую.
Эту книгу лучше читать в оригинале. Перевод на Литрес грешит досадными неточностями. Неверное толкование мелочей, к сожалению, может переворачивать общую картину и менять смыслы. К примеру, Рид Хастингс, подводя итоги первой главы пишет: "Jerks, slackers, sweet people with nonstellar performance, or pessimists left on the team will bring down the performance of everyone". Официальный перевод гласит: "Если оставить в команде хамов, лентяев, «славных ребят» с посредственными показателями или просто меланхоликов, пострадает общее качество работы". Переводчик Яндекса справился лучше: "Придурки, бездельники, милые люди с не слишком выдающимися показателями или пессимисты, оставшиеся в команде, снизят производительность каждого".
В случае с переводом на Литрес получается, что Рид Хастингс "предлагает" отбирать персонал по характеру (см. гуморальную теорию - меланхолический темперамент). В оригинале же я вижу акцент на отношении подопечных к делу. Pessimists - это те, кто не верит в успех предприятия - обобщение, не касающееся личности, а лишь умонастроения.
Если покопать, то таких грубых обобщений на 500 страниц A6 может набежать прилично...
Но уже даже перевод названия "No rules rules", как продукт низкоконтекстной американской культуры, представители ее высококонтекстной коллеги не вывозят: "Никаких правил". Здесь совершенно утрачена интонация, игра, дух авантюризма. Вместо всего этого - запретительная реляция в приказном тоне. Бр-р-р!
Книга уникальная, но перевод посредственный. Не могу рекомендовать.
Как работать Netflix понял в начале 2002 года после масштабной чистки сотрудников – постарался крах доткомов. Компания уволила 40 из 120 человек, но к своему удивлению обнаружила, что фирма справилась. Тогда Netflix начал делать упор на таланты, предлагать зарплату выше рынка, дал людям свободу принимать решения, ввел практику критики на всех уровнях. Это история о том, как открытый и честный подход дает бизнесу несравнимо больше, чем завинчивания гаек, бонусы за kpi и тотальный контроль за расходами.
Petr Magera, завинчивание гаек, бонусы за kpi и тотальный контроль за расходами – большинство так и работают, к сожалению…
Предельно высокая зарплата поначалу будет радовать и мотивировать нового сотрудника. Но вскоре его квалификация еще повысится, и конкуренты начнут обещать ему золотые горы. Если специалист не зря ест свой хлеб, его рыночная стоимость будет неуклонно расти, а вместе с ней увеличится и вероятность ухода из компании. Парадоксальным образом, когда дело доходит до пересмотра зарплат, большая часть компаний в мире придерживается схемы, которая почти гарантированно понижает концентрацию таланта и вынуждает перспективных сотрудников искать новую работу. Вот письмо от Жоао, директора по связям с общественностью, где он делится негативным опытом такого рода. До Netflix я работал в американском рекламном агентстве в Сан-Паулу. Мне там очень нравилось. Это была моя первая работа после колледжа, и я вкладывал в нее всю душу. Иногда я ночевал на полу в копировальном центре, чтобы не тратить время на дорогу. Удача мне улыбалась: я привлек четырех крупных клиентов и за год обеспечил компании больше заказов, чем сотрудники с многолетним стажем. Я очень радовался, что строю карьеру, занимаясь любимым делом. Я знал, что у моих старших коллег очень высокие зарплаты – вдвое и даже втрое больше моей, – и надеялся, что по итогам года получу прибавку, которая будет соответствовать объему и качеству моей работы. Настал конец года. Меня очень хвалили (по итогам ревизии я получил 98 баллов из 100), а компания с гордостью заявляла, что этот год стал самым прибыльным в ее истории. Я, конечно, не ожидал удвоения зарплаты, но руководство обещало обо мне позаботиться. Мысленно я рассчитывал на прибавку в 10–15 %. В день пересчета зарплат я был так взбудоражен, что всю дорогу громко подпевал радиоприемнику. Вообразите мое разочарование, когда начальник предложил мне прибавку в 5 %. Честно говоря, я чуть не расплакался. А сильней всего меня задело то, как это подавалось: мой непосредственный руководитель сообщил новость с радостной улыбкой и поздравлениями, а потом сказал, что это самая высокая прибавка по итогам года. Мысленно я орал: «Вы что, за идиота меня принимаете?»
Кроме того, я не очень-то верю, что профессионал высочайшего уровня будет сильнее стараться, если помахать перед ним пачкой купюр. Настоящие мастера, как правило, работают на совесть и стремятся к совершенству независимо от того, светит ли им дополнительная награда. Мне очень нравятся слова бывшего главы «Дойче банка» Джона Крайена: «Понятия не имею, почему мне предложили контракт со всякими бонусами. Уверяю вас, я не стану лучше или хуже работать в такой-то год или в такой-то день оттого, что мне дадут больше или меньше денег». Под этой цитатой подпишется любой специалист, который не зря ест свой хлеб.
Для лучших сотрудников главное на работе – не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное – это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды – звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга.
«Говори о людях только то, что сказал бы им в лицо».
УРОКИ ГЛАВЫ 1 • Ваша главная задача как руководителя – оздоровить рабочую среду, собрав команду из первоклассных сотрудников. • Звездная команда подходит к работе с творческим азартом и способна решить самые масштабные задачи. • Если оставить в команде хамов, лентяев, « славных ребят» с посредственными показателями или просто меланхоликов, пострадает общее качество работы. На пути к культуре свободы и ответственности Теперь, когда вы повысили концентрацию таланта и устранили каждое слабое звено, пора внедрять принцип полной откровенности.
Buchbeschreibung
Впервые историю Netflix рассказывает ее СЕО, Рид Хастингс. Он утверждает, что в гиганта развлекательной индустрии компания превратилась благодаря корпоративной культуре. В ней всего два принципа – свобода и ответственность, а вместе они позволяют Netflix оставаться одной из самых инновационных компаний в мире.
Из книги вы узнаете, как формировалась уникальная культура Netflix, что думают о ней сотрудники компании и что означают свобода и ответственность на практике.