Buch lesen: «Operatives Controlling zielorientiert umsetzen»

Prof. Dr. Harry Schröder

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Inhaltsverzeichnis

1 OPERATIVES CONTROLLING

2 OPERATIVES GESCHÄFTSBEREICHS-CONTROLLING

2.1 Umsatzentwicklung

2.2 Kostenentwicklung

2.3 Betriebsergebnisentwicklung

2.4 Finanzentwicklung

3 OPERATIVE CONTROLLING-TABELLEN

4 OPERATIVES KOSTEN-CONTROLLING

4.1 Kostenartenrechnung

4.2 Kostenartengliederung

4.3 Direkte und indirekte Kosten

4.4 Fixe und variable Kosten

4.5 Kostenstellengliederung

4.6 Gliederung nach Projekten

4.7 Kostenträgerrechnung

4.8 Vollkostenrechnung - Teilkostenrechnung

4.9 Kosten-Controlling-Umsetzung

5 OPERATIVES ABTEILUNGS-CONTROLLING

5.1 Produktkonzepte im Marketing

5.2 Kundenkonzepte im Verkauf

5.3 Produktivität in der Fertigung

5.4 Beschaffungs-Controlling

5.5 Lager-Controlling

5.6 Personalkosten-Controlling

6 PROJEKT-CONTROLLING

Inhaltsverzeichnis

1 OPERATIVES CONTROLLING.. 3

2 OPERATIVES GESCHÄFTSBEREICHS-CONTROLLING.. 4

2.1 Umsatzentwicklung. 5

2.2 Kostenentwicklung. 8

2.3 Betriebsergebnisentwicklung. 9

2.4 Finanzentwicklung. 11

3 OPERATIVE CONTROLLING-TABELLEN. 17

4 OPERATIVES KOSTEN-CONTROLLING.. 20

4.1 Kostenartenrechnung. 22

4.2 Kostenartengliederung. 24

4.3 Direkte und indirekte Kosten. 26

4.4 Fixe und variable Kosten. 27

4.5 Kostenstellengliederung. 28

4.6 Gliederung nach Projekten. 29

4.7 Kostenträgerrechnung. 30

4.8 Vollkostenrechnung - Teilkostenrechnung. 32

4.9 Kosten-Controlling-Umsetzung. 34

5 OPERATIVES ABTEILUNGS-CONTROLLING.. 40

5.1 Produktkonzepte im Marketing. 41

5.2 Kundenkonzepte im Verkauf 45

5.3 Produktivität in der Fertigung. 48

5.4 Beschaffungs-Controlling. 50

5.5 Lager-Controlling. 53

5.6 Personalkosten-Controlling. 61

6 PROJEKT-CONTROLLING.. 62

1 OPERATIVES CONTROLLING

Operatives Controlling ist eine schillernde Funktion, die von der Geschäftspolizei bis zur Kontrolle reicht, wobei der eigentliche Anspruch des Steuerns und Regelns in der Unternehmenspraxis der am schwersten zu verwirklichen ist.

Die Zeiten, in denen ein Unternehmer seinen Betrieb allein nach seinem „Fingerspitzengefühl“ lenkte und seine Entscheidungen „über den Daumen peilte“ sind vorbei.

Heute ist in den meisten Betrieben ein Planungs- und damit Steuerungssystem installiert.

Doch täuschen wir uns nicht!

Einer Planung, die ihrerseits kaum mehr als sie hoffnungsvolle Fortentwicklung der Zahlen des vergangenen Jahres ist, fehlen nahezu sämtliche Steuerungselemente.

Was ein Unternehmen braucht, ist ein „Operatives Controllingsystem“, mit dem es den Erfolg seiner Aktivitäten in allen Geschäftsbereichen, Abteilungen und bei allen Projekten planen, kontrollieren und steuern kann.

Heute müssen entscheidungsfähige Analysen her und aus diesen herausfordernde Ziele budgetiert und schlagkräftige Maßnahmen abgeleitet werden. Bei der ständigen Überprüfung der Maßnahmen auf ihre Zielerreichung hin setzt das„Operative Controlling“ an. Das bedeutet die „Ist-Daten“ laufend mit den gesteckten „Ziel-Werten“ zu vergleichen und bei Abweichungen möglichst frühzeitig gegenzusteuern, damit das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll geführt werden kann.

2 OPERATIVES GESCHÄFTSBEREICHS-CONTROLLING

Ein gutes „Geschäftsbereichs-Controlling“ erfordert eine umfassende, organisatorische Arbeit, besonders bei Wahrung des Anspruchs nach Aktualität in übersichtlicher und leicht verständlicher Darstellung.

Für die Verfolgung der Entwicklung eines Geschäftsbereichs und zu seiner Beurteilung hat sich in der Unternehmenspraxis das nachstehende Berichtswesen bewährt:

2.1 Umsatzentwicklung

Dazu wurden die folgenden Formulare F1 und F2 entwickelt.

Beide dienen der monatlichen Erfassung der Bruttoumsätze in den Absatz gebieten, Produkt-, Deckungsbeitrags- und Kundengruppen und stellen zur anschließenden Auswertung zwei Controlling-Fragen in den Mittelpunkt:

Wurden die geplanten Umsatzhöhen und Umsatzstrukturen realisiert?

Wie entwickeln sich die Umsätze in den Gebieten und Gruppen?

Das Formular F1 dient der tabellarischen Darstellung der Umsatzentwicklung und der Erfassung der Abweichungen von den kumulierten „Soll-Werten“ des laufenden Jahres und den kumulierten „Ist-Werten“ des Vorjahres.

Das Formular F2 soll die Details der Umsatzentwicklung und die notwendige Korrekturen verdeutlichen.

Umsatz zu Formular 1

Absatzgebiete

Produktgruppen

DB-Gruppen

Kundengruppen

Umsatz zu Formular 2

Absatzgebiete 1 bis …

Produktgruppen 1 bis …

DB-Gruppen 1 bis …

Kunden-Gruppen 1 bis …

Formular F1

Umsatzentwicklungen und Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr:

Beispiel: Absatzgebiete

Formular F2

Umsatzentwicklung und Abweichungen im Ifd. Jahr:

Soll total

2.2 Kostenentwicklung

Dazu wurde das nachstehende Formular F3 entwickelt. In ihm werden die zeitabhängigen Kosten nach Kostenarten und Bereichen für das anstehende Jahr Budgetiert, ihre Entwicklung monatlich verfolgt und, sofern nötig, Soll-Korrekturen durchgeführt.

Formular F3

Kostenentwicklungen nach Kostenarten und Bereichen im lfd. Jahr:

2.3 Betriebsergebnisentwicklung

Dazu wurden die nachstehenden Formulare F4 und F5 entwickelt.

Den Einstieg in das Informationsfeld soll das Formular F4 bieten, in dem monatlich der Deckungsbeitrag und dessen Abweichungen vom „Soll“ und der Vorjahresperiode dokumentiert wird.

Die monatliche Entwicklung der Betriebsergebnisse 1 und 2 soll in dem Formular F5 dargestellt werden. Nach dem Betriebsergebnis 1 werden in dem Formular die Mengen- und Preisabweichungen bei den leistungsabhängigen Kosten, sowie die aktivierungsfähigen Gemeinkosten erfasst.

Formular F4

Ergebnisentwicklung Deckungsbeitrag 1 und Abweichungen:

Formular F5

Betriebsergebnisentwicklung im lfd. Jahr

x = Nur die angekreuzten Positionen sind zu ermitteln (als % vom Nettoumsatz)

Sofern der Kapitaleinsatz bekannt ist, lassen sich ermitteln:

Kapitalumschlag = Netto-Umsatz : Kapitaleonsatz

Betriebsrendite = Betriebsergebnis 2 : Kapitaleinsatz

2.4 Finanzentwicklung

Dazu wurden die nachfolgenden Formulare F6, F7, F8 entwickelt.

Die monatliche Liquiditätsrechnung in dem Formular F6 umfasst nach der Datenerfassung eine periodenübergreifende „Einnahmen-Ausgaben rechnung“ für Geschäftsbereiche, die aus der vorangegangenen Jahresplanung heraus entwickelt wird.

Bei der hohen Zahl von Kleinkunden hat die monatliche Überwachung der Zahlungsfähigkeit bzw. des von den Kunden in Anspruch genommenen Zahlungsziels Vorrang. In dem Formular F7 werden hierfür die wesentlichen Daten gesammelt und zusätzlich die kurzfristigen Verbindlichkeiten den Forderungen gegenübergestellt.

Für längerfristige Betrachtungen soll einmal im Halbjahr insbesondere für Geschäftsbereiche, die z.B. in einer Spartenorganisation eigenständig für ihr Geschäftsergebnis verantwortlich sind, in dem Formular F8 das gesamte Mittelaufkommen und der Mittelbedarf der Periode und des Folgejahres angegeben werden.

Der zu erwartende Cash-Flow wird dabei den Investitionen und anderen liquiditätswirksamen Bewegungen gegenübergestellt und daraus der Kreditbedarf des Geschäftsbereichs abgeleitet.

Formular F6

Finanzentwicklung, bzw. Zahlungsfähigkeit im laufenden Jahr: