Buch lesen: «Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе»

Станислав Дмитриевич Кречетов, Сергей Николаевич Малоземов, Павел Эрикович Азгальдов

Schriftart:

Редактор Надежда Толстоухова

Корректор Елена Кормильцева

Дизайнер обложки Софья Мироедова

ISBN 978-5-0065-1837-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Пара вводных слов: о нас и о книге, которую вы держите в руках
Авторы Станислав Кречетов,
Сергей Малоземов, Павел Азгальдов

У этой книги три автора. Каждый из нас шел собственной дорогой к управлению проектами. И однажды наши пути пересеклись в Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» – одном из крупнейших производителей ядерного топлива в мире.

Сегодня Топливная компания шагнула далеко за пределы отраслевой специализации. Она запускает грандиозные проекты в самых разных сферах – научные, промышленные, IT и другие. В 2016 году, когда в компанию на должность руководителя проектного офиса пришел Станислав Кречетов, эта деятельность только зарождалась. В 2018 году к команде в роли директора по стратегии присоединился Павел Азгальдов.

О том, с какими трудностями пришлось столкнуться при внедрении системы проектного управления в Топливном дивизионе и как их удалось преодолеть, Станислав и Павел рассказали в главах «Гибкие методы проектного управления в корпорациях» и «Когда проектное управление действительно нужно».

Время шло и приносило с собой новые вызовы. В 2020 году в команду АО «ТВЭЛ» вошел Сергей Малоземов, организовавший методологический проектный офис, а затем и департамент проектного управления, что помогло вывести проектную деятельность Топливной компании на новый уровень. Как сформировать системный подход к работе проектных офисов, он описал в главе «Методология проектного управления».

За годы работы мы изучили множество методологий проектного управления и применяли их в реальностях крупного российского бизнеса. Что-то сработало, а что-то нет. Одни инструменты помогали нам повысить эффективность работы проектной команды, другие не давали никаких результатов или, что тоже бывало, тормозили нас.

У каждого на этом поприще есть свой опыт и свои «любимые ошибки». Все, о чем мы расскажем, опробовано на практике. И именно поэтому совместный опыт трех авторов этой книги значит больше, чем знания каждого в отдельности.

А теперь, когда первые слова сказаны, давайте знакомиться!

Станислав Кречетов

Создатель и генеральный директор «Иннохаба Росатома», который сегодня является не только первым в стране deep-tech акселератором, но и проектным офисом и имеет свой инвестиционный портфель.

Родился 4 февраля 1985 года. В 2006 году окончил металлургический факультет Уральского федерального университета имени Б. Н. Ельцина по специальности «Информационные системы и технологии». В 2010 году получил диплом магистра Уральского государственного экономического университета по специальности «Организация предпринимательской деятельности».

Начинал карьеру с позиции инженера-программиста, позже возглавил бэк-офис компании. О крупном IT-проекте, реализованном в это время, Станислав рассказывает в главе «Приступаем к проекту: чего хотят стейкхолдеры».

Создал и возглавил IT-подразделение в структуре крупного холдинга. Параллельно вел авторский курс в Уральском федеральном университете. Сменил вектор развития карьеры и занялся реализацией промышленных проектов на заводе «Уралхиммаш», где прошел путь от руководителя проекта до директора по стратегии и проектам.

В 2016 году возглавил проектный офис в АО «ТВЭЛ». Занимался внедрением лучших практик проектного управления, в том числе agile-методологий, управлением стратегическим проектным портфелем компании и тиражированием методологии проектного управления на дочерние предприятия.

Более 15 лет работает в области стратегического планирования, управления проектами и продаж в крупных промышленных предприятиях. Серийный корпоративный предприниматель.

Сергей Малоземов

Директор департамента проектного управления АО «ТВЭЛ». Сертифицированный управляющий проектами (IPMA level B), сертифицированный профессионал в области Agile (ICAgile Certified Professional). Победитель Всероссийского конкурса «Проектный руководитель», дважды призер конкурса «Лучший по профессии в стройкомплексе атомной отрасли».

Родился 2 октября 1991 года. В 2016 году окончил с отличием Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева по направлению «Ядерные физика и технологии». В 2017 году окончил с отличием Волжский государственный университет водного транспорта по направлению «Менеджмент. Управление проектами». В 2020 окончил аспирантуру.

Автор собственных курсов и деловых игр по проектному управлению, а также более 15 статей в профессиональных журналах. Выступал в качестве приглашенного спикера по тематике проектного управления на международных конференциях в Австралии, Бельгии, Испании, Турции, Японии.

В 2016 году стал первым отраслевым scrum-мастером в проекте по оптимизации объема зданий и сооружений ядерного острова одной из зарубежных АЭС. Подробнее об этом опыте Сергей рассказал в главе «Agile: впервые в атомной отрасли». После успешной реализации проекта был приглашен на роль методолога по проектному управлению на другую зарубежную «атомную» стройку.

В 2020 г. перешел на работу в АО «ТВЭЛ», где впоследствии создал и возглавил методологический проектный офис, а затем и департамент проектного управления, сформировал систему развития проектной деятельности предприятий и интеграторов дивизиона, а также внедрил целый ряд новых инструментов проектного управления.

Более 10 лет работает в области проектного управления в крупных промышленных и инжиниринговых компаниях. Практикующий эксперт в области проектного управления.

Павел Азгальдов

Член совета директоров, инвестиционный директор компании «Энергон», ранее директор по стратегическому развитию АО «ТВЭЛ» и сооснователь направления бизнеса «Электромобильность» в госкорпорации «Росатом». Имеет успешный опыт разработки стратегий для запуска бизнеса и повышения операционной эффективности.

Родился 21 февраля 1977 года. В 2000 году окончил Московский физико-технический институт, затем в 2003 году Российскую экономическую школу.

Принимал участие в реформировании системы налогообложения РФ, строил макроэкономические модели для Минэкономразвития и Минфина России. Работая в Минэкономразвития, реализовал множество инициатив по реформированию системы управления ЖКХ и привлечению частных инвесторов в эту сферу. В частности, впервые в России ввел систему долгосрочного тарифного регулирования в концессионных соглашениях.

В 2013 году поступил на программу двойной степени Erb Institute в Мичиганском университете: бизнес-школу Ross School of Business и школу природных ресурсов и окружающей среды. По окончании учебы стажировался и работал в Boston Consulting Group в г. Детройте, где получил ценный практический опыт работы в кросс-дисциплинарных и кросс-культурных проектных командах.

По возвращении в Россию в 2018 году приступил к работе в АО «ТВЭЛ».

Стратег с 15-летним опытом работы в частном секторе США и РФ и на госслужбе.

На заре карьеры мы под руководством бизнес-тренеров и консультантов прилежно осваивали классические методологии проектного управления, часто обращались к бизнес-литературе в надежде найти там проверенные методы и инструменты, которые позволили бы безукоризненно реализовывать наши проекты. С внутренним восторгом мы перенимали стройные концепции и торопились внедрить их. И, увы, довольно часто не достигали поставленных целей.

В конце концов мы поняли: прямое следование рекомендациям не приводит к ожидаемым результатам. Ведь каждый проект уникален, а значит, требует персонализированного подхода, тонкой настройки, постоянного контроля соответствия между целью и средствами ее достижения.

Кроме того, нельзя выводить за скобки и существенные страновые и отраслевые особенности ведения проектов. Сейчас по-прежнему мало российской литературы, описывающей опыт проектного управления в реалиях нашей страны. Этот пробел мы и хотим исправить, внеся таким образом свой вклад в формирование российской школы управления.

Наш подход к проектному управлению – гибридный. Он представляет собой синтез известных и широко применяемых классических и гибких подходов и, конечно, собственных наработок с учетом культурно-поведенческой, организационной и экономической специфики российского бизнеса.

В этой книге мы будем двигаться от простого к сложному. Не станем повторять страницы учебников, а положим в основу каждой главы собственные истории – ошибок и заблуждений, успехов и достижений, извлеченных уроков и проработанного опыта. Мы надеемся, что читателям будет интересно пройти этот путь с нами.

Продуктивного чтения!

Часть 1.
Проектное управление в крупных компаниях

Когда проектное управление действительно нужно: основные критерии
Автор Павел Азгальдов

Любая более или менее крупная организация всегда занимается двумя видами деятельности – операционной и проектной, даже если ее руководство не отдает себе в этом отчета. В большинстве случаев налаженная система проектного управления помогает компании достигнуть стратегических целей. Сложность состоит в том, чтобы найти баланс и распространить систему проектного управления ровно настолько широко, насколько этого требуют производственные процессы. Остановимся на этом тонком моменте подробнее.

⠀
На одном языке
Операционные задачи в компании решаются функциональными подразделениями¹ в рабочем порядке.
Проектная деятельность возникает тогда, когда задача не типовая и для ее решения требуется приложить усилия: выделить команду, найти руководителя проекта, определиться со сроками реализации проекта и с тем, как и кому будет сдаваться отчетность после его завершения. Чтобы все эти процессы протекали гладко и не противоречили друг другу, в компании и создается система проектного управления.

На этапе внедрения такой системы возникает множество вопросов: создавать ли отдельный проектный офис или возложить нагрузку на уже работающих сотрудников, сколько нужно людей, чтобы успешно внедрить систему, к каким инструментам проектного управления следует прибегнуть в первую очередь, и наконец, как сделать так, чтобы внедрение системы не встретило сопротивления со стороны сотрудников и руководства компании.

Когда я только пришел на работу в АО «ТВЭЛ», в дивизионе еще не было своей системы проектного управления. На тот момент компания занималась в основном операционной деятельностью по производству ядерного топлива, все процессы в этом направлении были идеально отлажены. Даже НИОКР, которые традиционно реализуются в проектной логике, в ТВЭЛе выполнялись в процессной.

⠀
Изнутри
Потребность внедрить целостную систему проектного управления появилась тогда, когда компания решила освоить ряд новых направлений бизнеса: производство литий-ионных систем накопления энергии, аддитивные технологии, специальная металлургия и химия, цифровые решения и другие. Но привычка работать в процессной логике мешала ряду руководителей осознать необходимость и полезность нового подхода.

Однако вскоре выстроенные в компании процессы, которые хорошо работали в случае с разработкой и производством ядерного топлива, начали давать сбои при работе с новыми направлениями бизнеса. Стратегии, которые мы разработали, не реализовывались должным образом: ключевые проекты, включенные в них, продвигались со значительным отставанием от сроков. У компании не хватало подготовленных кадров, чтобы руководить растущим числом проектов. Поэтому одной из моих задач в роли директора по стратегическому развитию АО «ТВЭЛ» стало создание целостной системы проектного управления, и одним из первых вопросов был «Кто будет это внедрять?».

К тому моменту мы уже поняли, что возлагать построение целостной дивизиональной системы проектного управления на имеющихся сотрудников неэффективно: они не справились бы с объемом работы, которую предстояло выполнить.

Нам с коллегами удалось убедить руководство Топливной компании в необходимости создания отдельного проектного офиса, специалисты которого сначала изучили бы характер деятельности, процессы и культуру компании, а затем разработали бы методологию, выбрали оптимальные инструменты проектного управления, настроили систему сбора информации и отчетности, организовали обучение и в конечном счете внедрили систему проектного управления не только в материнской компании, но в дочерних обществах.

В АО «ТВЭЛ» проектный офис быстро стал давать нужные результаты, а вот на ряде предприятий дивизиона работа велась весьма формально: сотрудники проектных офисов не получили достаточных полномочий или были загружены задачами, не связанными с развитием проектного управления, или их инициативы не находили поддержку у руководства. Так что я пришел к выводу, что обособленный проектный офис, который отвечает за функционирование системы проектного управления на предприятии, нужен далеко не всегда.

Наиболее эффективен он в следующих случаях:

• Когда компания быстро расширяется, и необходимо масштабировать процессы. Ведь масштабирование – это не слепое копирование: необходимо вносить изменения, и лучше, если этим будут заниматься специалисты в области управления проектами.

• Когда компания осваивает новые виды деятельности, начинает работать с новыми товарными группами, для которых прежние процессы уже не подходят, и необходимо оперативно выстраивать новые.

• Когда компания работает с нешаблонными процессами. Некоторые виды деятельности просто невозможно подвести под стандарт. Так, строительство атомной станции, создание системы учета для крупного предприятия или написание законопроекта – это всегда индивидуальные решения, требующие проектных подходов.

Тут, кстати, уместно вспомнить еще об одном традиционном заблуждении, связанном с управлением проектами. Многие считают, что учиться проектному управлению не обязательно: достаточно быть крепким профессионалом в своем деле, а умение управлять проектами само приложится.

Я сам когда-то думал именно так. В 2008 году, когда я пришел работать в Минэкономразвития, мне приходилось заниматься разработкой законов, подзаконных актов, федеральных программ. Работа над каждым из них была самостоятельным проектом со всеми характерными особенностями: командой, кругом заинтересованных лиц, сроками и результатами, которых требовалось достичь.

Тогда я действовал исключительно по наитию. В этом, конечно, был свой плюс: меня не сковывали никакие правила, ведь я ничего не знал об их существовании! Я пробовал разные методы, выбирал те, которые работали и нравились лично мне. Позже я осознал, что интуитивно выбрал максимально гибкую модель проектного управления: формировал проектные команды, участники которых были способны сообща решить любую проблему, делил рабочий процесс на максимально короткие шаги, постоянно собирал обратную связь от всех заинтересованных сторон и корректировал работу на ее основе.

Позднее, уже когда я получал степень MBA и работал в консалтинге, я понял, что сам для себя изобрел Agile. Тогда же я понял, насколько быстрее и эффективнее мог бы действовать, если бы в свое время владел нужными знаниями и инструментарием в области проектного управления.

Поэтому, если вы планируете заниматься управлением проектами, управленческое образование в этой сфере вам просто необходимо. А еще – владение своей предметной областью и умение работать в команде. Впрочем, обо всем по порядку.

Первые шаги в проектном управлении:
смотрим по-новому
Автор Сергей Малоземов

Мы работаем в «Росатоме» – корпорации, которая занята высокотехнологичными проектами в самых разных сферах человеческой деятельности: от строительства крупных индустриальных объектов до создания узкоспециализированных IT-решений для бизнеса и промышленности. Работать здесь я мечтал со студенческой скамьи – но поначалу даже не представлял, что в итоге буду заниматься проектным управлением.

Я мыслил о чем-то, как мне казалось, более глобальном и важном: о науке и инженерных разработках в серьезной сфере, лучше всего – в ядерной физике. После школы уезжать из родного города не хотел. Поэтому Институт ядерной энергетики и технической физики Нижегородского государственного технического университета стал моим естественным выбором альма-матер.

Учиться было интересно. Уже на втором курсе я стал работать в институтской лаборатории, участвовать в экспериментах, реализовывать собственные идеи. Но дальше началось то, чего я никак не ожидал. Молодому ученому почти для любой работы нужно получать гранты. Таковы правила, и они были мне понятны. Нелепым казалось другое: чтобы получить грант, я должен был не только продемонстрировать свое техническое решение, но и ответить на массу дополнительных вопросов: кто будет управлять проектом, кто и как будет планировать и контролировать расходы.

О том, что эти вопросы объединяются емким термином «управление проектами», я тогда не догадывался. Я видел себя ученым и стремился мыслить соответственно. Главную ценность для меня составляли красота инженерного решения и техническая часть проекта. Все, что связано с маркетингом, планированием, финансированием, казалось вопросами более низкого порядка. Я не понимал, почему мне приходится заниматься этой, как я воспринимал тогда, «низкоквалифицированной работой».

⠀
Изнутри
Инженерный снобизм такого рода часто свойствен ученым и техническим специалистам, работающим в сфере естественных наук. Но если им удается его преодолеть, то именно из них получаются лучшие руководители проектов. Они глубже понимают суть процессов, их мышление настроено на постоянный поиск внутренних взаимосвязей. Финансистам и управленцам, которые не слишком вникают в техническую сторону проекта, приходится на порядок труднее – они в большей степени рискуют допустить ошибку, недооценив или упустив из виду те или иные детали в инженерной части дела. Поэтому совместная работа над общим проектом специалистов из этих двух групп – наилучший вариант.

Переломным моментом в моей биографии стал первый крупный проект, связанный с изучением методик измерения энергии гамма-квантов. В процессе экспериментов мы измеряли уровень радиоактивности изучаемых сред и вскоре столкнулись с тем, что имеющиеся в распоряжении лаборатории дозиметры не дают нужной точности измерений. Требовался новый инструмент – посильнее и помощнее. Его разработкой я и занялся. Работал вплоть до пятого курса университета при поддержке руководителя службы радиационной безопасности. Наконец я оказался готов представить свое детище публично и попросить финансовую поддержку в виде гранта.

Выступая с презентациями на грантовых конкурсах, я подробно рассказывал о возможностях нашей установки и ее технической точности. Но, похоже, экспертов больше интересовали другие вопросы: меня спрашивали, кому нужно это изобретение, кто его потенциальные потребители, каков предполагаемый объем рынка и как, собственно, я планирую реализовывать конечный продукт. Мое нежелание отвлекаться на ненаучные темы довольно долго мешало задуматься над этими вопросами всерьез. Но сделать это все же пришлось – иначе, как я к тому времени уже понял, гранта мне было не получить. А без него завершить проект казалось невозможным.

Что для меня важнее, задумался я: оставаться один на один с блестящей, но нереализованной идеей и считать себя непризнанным гением, или все-таки добиться результата, подойдя к воплощению идеи с другой стороны?

С этого момента я стал смотреть на проект иначе – не только как исследователь, но и как управленец. Я стал изучать принципы проектного управления: читал статьи, изучал схемы и шаблоны, смотрел успешные питчи победителей конкурсов, советовался с более опытными коллегами. Постепенно я понял, какие ошибки допустил. Оказалось, если рассматривать идею исключительно с точки зрения технологий, можно легко увлечься красивым, но никому не нужным решением.

Лишь комплексный взгляд на проект позволяет найти ответы на важные вопросы. Где будет востребовано ваше изобретение? Кому оно полезно и какие проблемы решает? Что еще нужно, чтобы воплотить задуманное в жизнь? Я узнал, что такое календарное планирование проекта. Собственноручно созданный график стал моей первой значимой победой на новой стезе – и параллельно первым шагом к профессиональному управлению проектами.

Наш дозиметр в итоге получился ровно таким, каким задумывался: он давал высокую точность подсчетов, был недорогим в производстве и мог менять конфигурацию в зависимости от потребностей заказчика. Год спустя мы с командой получили на него патент. А я решил получить второе высшее образование по специальности «Менеджмент и управление проектами».

Новая «оптика» – сквозь призму проектного управления – помогла мне иначе посмотреть на мир вокруг. В тот год в составе студенческого стройотряда я попал на площадку строительства Ростовской АЭС. И меня поразило, какой это грандиозный проект, сколько людей, процессов и дисциплин в нем задействовано. И мне захотелось самому заниматься реализацией таких проектов.

Однако попасть на работу в «Росатом» было непросто. Пропуском стала стипендия имени Эрика Николаевича Поздышева – легенды атомной отрасли, бывшего директора Чернобыльской атомной станции, взявшего на себя труднейшую задачу по управлению оставшимися энергоблоками после аварии 1986 года.

Я прошел конкурсный отбор и попал на базовую кафедру НГТУ имени Р. Е. Алексеева в АО «НИАЭП» (ныне – инжиниринговая компания АО «АСЭ»), где в течение года учился управлению жизненным циклом сложных инженерных объектов. Общение со специалистами базовой кафедры позволило структурировать знания в проектном управлении и вплотную заняться реализацией собственного проекта – организации производства дозиметров нового образца. Со многими экспертами кафедры мы дружим до сих пор, и их советы не раз помогали мне в профессиональных вопросах.

Помню первый крупный проект, в котором мне пришлось поучаствовать уже в качестве молодого сотрудника. Мы внедряли технологию Multi-D – комплексное IT-решение по управлению жизненным циклом сложных инженерных объектов. Это было новое слово в управлении проектами – программа увязывала между собой календарный график, сметы и электронную 3D-модель атомной станции, предлагая на выходе подробную визуальную модель создания объекта.

Я делал первые самостоятельные шаги в проектном управлении. Новый путь оказался, пожалуй, сложнее прежнего. Но мне он подошел.

Выводы:

1. Проектное управление способно принести плоды в любой отрасли, в любом деле. Не имеет значения, идет речь о строительстве АЭС или о внедрении небольшой научной разработки. Только оценивая инициативу с точки зрения проектного подхода, есть шанс успешно довести начатое до конца.

2. Инженер смотрит на проект с одной стороны, ученый – с другой, финансист – с третьей. И только системный управленческий взгляд дает объемное видение происходящего.

3. Начинающим руководителям проектов иногда кажется, что управленческие вопросы решать проще и что они гораздо менее значимы, чем, например, технические. Но это не так. С опытом приходит понимание, что правильные ответы на вопросы, кто будет вашим клиентом, в какие сроки и с привлечением каких ресурсов вы будете реализовывать проект, не менее важны, чем изящные технические решения.

1.Службы, отвечающие за закупки, инвестиции, капитальное строительство, научно-техническую деятельность и т. д. в компании.