Buch lesen: «Ресторан с нуля до красной ленточки. «Открытие года». Сделано в Челябинске»

Schriftart:

ISBN 978-5-4493-3329-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Эта книга – нечто вроде курса начинающего ресторатора. Она пригодится каждому предпринимателю, решившему войти в этот бизнес, и будет полезна как источник новых знаний.

Что вообще нужно для открытия успешного ресторана? Как выбрать подходящее помещение? Как спланировать ваш проект? Сколько это займет времени и каков будет бюджет? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете во второй части книги – «Как открыть свой ресторан?».

В первой же части мы расскажем и покажем, как это было в одном из наших недавних проектов. Мы развернем перед вами историю увлекательного шестимесячного проекта – запуска ресторана «Шах и Мята» в Челябинске. Именно в него были вложены гигабайты усилий нашей команды, и именно его мы называли

#самыйлучший

#вмире

#ресторан

#вгородечелябинск.

Почему «самый_лучший_в_мире»? Естественно, мы не претендуем на мировую славу. Однако для нашей команды, ответственной за каждый аспект его облика и внутреннего устройства, этот ресторан закономерно является самым лучшим. А главное – он действительно нравится гостям. Не прошло и недели, как в «Шах и Мята» выстроилась очередь из желающих забронировать столик – в блокноте менеджера было 60 человек! При том, что сам ресторан рассчитан на 80.

Впрочем, это уже традиция. На самом деле «самый_лучший_в_мире» ресторан мы уже открывали. Это был ресторан-пивоварня «Брецель Бройхаус» в Миассе (Челябинская область). По нынешним меркам «градообразующий» – на 550 мест. Успешный проект появился в самый разгар кризиса, но об этом – в другой книге с другим названием.

Отзыв Владимира Кожевникова для «Мастерской ресторанов»

Рекомендую обратиться к Михаилу Кандаурову и компании «Мастерская ресторанов «2М», если вы:

– собрались открыть хороший ресторан и не допустить дорогих ошибок;

– уже имеете ресторан, но вас не устраивают его текущие показатели;

– нуждаетесь в помощи экспертов, глубоко разбирающихся во всех вопросах ресторанного дела – от создания эффективных планов и их реализации до строительства и инновационного маркетинга;

– ищете людей с обширными связями в этой области, готовых дать ясные ответы на неизбежно возникающие вопросы и предложить оптимальные решения;

– мечтаете о специалистах, которые искренне и с желанием будут отстаивать ваши интересы с подрядчиками и поставщиками.

Сам рад знакомству и плодотворному сотрудничеству с ними.

С уважением,
Владимир Кожевников, Челябинск
Сеть ресторанов "Шах и Мята", "Оливер"

«Шах и Мята»

Не на пустом месте

Открытие ресторана восточной и паназиатской кухни «Шах и Мята» в Челябинске я и многие другие люди искренне считаем успешным. Кто эти люди? Эксперты, партнеры, журналисты, коллеги по цеху, а самое главное – гости, приходящие снова и снова. Но история ресторана «Шах и Мята» началась не на пустом месте.

«Оливер»

Уже был «Оливер». Семейный ресторан «Оливер» – свежий и интересный формат для Челябинска. Ресторан для всей семьи с прекрасной кухней и отличным сервисом, расположенный фактически в спальном районе Челябинска, но ради ужина в котором гости были готовы ехать из центра. Неудивительно, что в первый же год работы «Оливер» заслужил почётные городские «медали»: «Лучший ресторан» по итогам конкурса 2ГИС и «Лучший семейный ресторан» по версии «ЧЛБ.Собака.ru». Так что определенный фундамент, конечно же, был.

Едва ли стоит подробно останавливаться на очевидных для любого проекта вещах – необходимости финансовых и организационных ресурсов, наличии помещения и прав на него и так далее. Это всё понятно. Основной вопрос – в другом. Какие убеждения собственника могут предопределить успех проекта? Наверное, системный подход, который порой стоит больших усилий. Поверьте, я знаю это не понаслышке.

Ресторанный бизнес в подавляющем большинстве – это малый бизнес. Правда, «малый» он только на языке официальных цифр и классификаций, где есть «предельное значение годовой выручки» и другие, не менее строгие показатели. Например, чтобы попасть в «средний бизнес», надо иметь более 800 млн руб. выручки в год. Выходит, ресторан – это малый бизнес. При этом разных процессов и заморочек в нём не меньше, чем на заводе по производству турбин. Почему? Потому что кухня и бар – это и есть ваше производство, именно там создается «продукция». А ещё есть грамотные бармены и улыбчивые официанты – это ваш отдел продаж. Есть хозяйственный отдел. Есть «начальник транспортного цеха» (экспедитор или водитель). Есть бухгалтерия, HR, маркетинг и многое другое. И пусть в «независимых» заведениях (к независимым рестораторам у нас относятся собственники одного-двух ресторанов, в отличие от больших сетевых проектов) часть функций совмещаются в одном специалисте, всё равно эти процессы присутствуют почти в каждом бизнесе. И их в любом случае надо планировать, считать и пересчитывать, а затем контролировать. Вот почему системный подход в ресторанном бизнесе нужен прямо-таки позарез.

Кроме того, важнейшее, как я считаю, условие достижения успеха – это готовность вкладывать усилия и деньги в команду проекта. Команда – это важно! Уважаемые дамы и господа, будущие рестораторы! Помните, что знания, навыки и компетенции – кровь и генетический код вашего ресторанного бизнеса.

Команда

Вкладываться и правда стоит не только в так называемый hardware – оборудование, мебель, коммуникации, стройку и прочее. Не менее важна в наше время вторая составляющая, software – эксперты и знания, без которых вам не обойтись.

Ни один человек, даже самый гениальный и работоспособный, не сможет в одиночку открыть ресторан. Вы должны знать, кто у вас «закрывает» кухню и бар, кто отвечает за сервис, кто следит за стройкой, кто выбирает и заказывает мебель, кто берет на себя форму для персонала, и так до бесконечности.

Более того, собственник тоже должен быть вовлечен в проект. У меня были реальные случаи, когда собственник, настроенный в духе «найму-ка я грамотных людей, дам им денег, и пусть мне всё сделают под ключ», получал на выходе далеко не лучший результат. Ресторанный бизнес капризен, он требует внимания и личного участия. Иначе никак. Если, конечно, вы собираетесь звать в свой ресторан ваших друзей и знакомых.

Могу сразу сказать, что в «Шах и Мята» была собрана мощная межрегиональная команда профессионалов, каждый из которых внес свою значимую лепту в работу над проектом. Чтобы не быть голословным, перечислю их поименно.

Концепт-шеф узбекской кухни Хаким Ганиев (Ташкент—Москва) – писатель, кулинар. Трижды попадал в книгу рекордов Гиннесса с многотонным нарыном, лагманом и пловом.

Концепт-шеф паназиатской кухни Александр Левин (Москва).

Шеф-повар ресторана «Оливер» Александр Понятин (Челябинск).

И это только команда кухни. Идем дальше.

Опытнейший концепт-бармен Михаил Баер (Москва) – эксперт с богатым опытом и широким кругозором. Работал с такими именитыми рестораторами, как Александр Рапопорт, и лидерами индустрии, среди которых Novikov Group, United Bars, Ginza Project и «Чайхана №1».

Инна Щепетова, маркетолог и владелец компании Marketingstory. Консультировала по брендингу, интерьеру, ценообразованию и ассортименту меню.

Эксперт по сервису высокого уровня Галина Анохина (Москва) – сертифицированный тренер брендов Le Meridien и Luxury Collection (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc, Marriott) с десятилетним стажем работы в гостинице «Националь», а также преподаватель Академии RMA и Novikov school. Сейчас в зону ответственности Галины входит жемчужина Крыма – отель-курорт Mriya Resort & Spa в Ялте.

Креативный и опытный дизайнер Анна Ершова (Челябинск) – известный в регионе специалист с абсолютно столичным уровнем работ.

Управляющая Екатерина Прилепская (Москва).

Управляющая Елена Лебедева (Минск).

И руководитель проекта, ваш покорный слуга и автор этой книги – Михаил Кандауров («Мастерская ресторанов «2М», Екатеринбург).

Другое дело, что собрать команду – это ещё не всё. Предстояло увязать усилия этих замечательных людей в единый мощный поток. Подробнее об этом – в следующем разделе.

Ошибки, которые стоят…
того, чтобы о них говорить

До моего включения в проект у стартапа «Шах и Мята» уже был руководитель. Возможно, не самый опытный, но признанный профессионал с хорошими компетенциями в узких аспектах ресторанного бизнеса. Их оказалось недостаточно. Чтобы по-настоящему руководить запуском ресторана, мало быть просто классным шеф-поваром, бар-менеджером или управляющим. На этапе стартапа нужен широкий спектр знаний по всем возможным нюансам, а в идеале – опыт открытия десятков заведений.

Итак, неудачный календарный план было решено «допилить». Как говорил 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр: «При подготовке к сражению я всегда находил, что планы бесполезны, но планирование – обязательно». Или, другими словами, план – ничто, планирование – всё.

Стартап ресторана – процесс комплексный, многозадачный и затратный. Вам нужно собрать в единый кулак финансы, команду, подрядчиков, поставщиков и прочих исполнителей. Наверное, все слышали про «треугольную» дилемму «время-ресурсы-качество», описывающую издержки любого проекта. Её суть сводится к непростому, но важному выбору: если вы хотите, чтобы всё было быстро, качественно и дешево, то можете рассчитывать только на два из этих качеств.

Синергия команды и команд

Когда процесс планирования завершен, можно выходить на нормальный цикл работы. С этого момента появляется синергия двух команд. С одной стороны, команда собственника (управляющий, шеф-повар и другие), с другой – консультанта-исполнителя (технолог-проектировщик, эксперт по подбору оборудования, концепт-шеф, сервис-тренер и прочие). Две команды работают в общем поле и двигают проект вперёд, последовательно выполняя разные блоки задач. В какой-то момент условные границы, разделяющие ответственность команд, начинают стираться, но это нормально.

В Челябинске экспертов и подрядчиков с моей стороны было немного. По сути я был руководителем всего проекта и организовывал, а потом и контролировал действия не только членов нашей команды и сторонних экспертов, но и всевозможных подрядчиков.

Актуализация – это вечный бой

Как составлять календарный план? В теории всё просто. Руководитель проекта должен опросить всех экспертов и подрядчиков о сроках выполнения задач, проанализировать, какие из них можно выполнять параллельно, а какие – последовательно, и объединить собранные данные в один график. На деле всё гораздо сложнее.

На первом этапе проекта многие подрядчики пытаются скрыть реальные сроки работ и оберегают их, как военную тайну. В разговоре эту «острую тему» они стараются обходить. Их можно понять: все хотят подстраховаться. Представим, что медленно, но верно, после допросов и уточнений, вы всё же получаете подписанный договор со сроками. Тем не менее, вводные могут постоянно актуализироваться! Поэтому следить за ходом проекта – важнейшая обязанность руководителя проекта. Именно РП является «центром управления полётами», куда стекается вся информация и где принимаются жизненно важные решения. Причем важные как в период стартапа, так и в будущем.