Buch lesen: «Teoría de la acción humana en las organizaciones»

INTRODUCCIÓN

ME PARECE QUE LA NATURALEZA de este libro, así como las circunstancias que me han movido a escribirlo, merecen una cierta explicación que pueda ayudar al lector a situarse frente a lo que he escrito.

El libro es la primera parte de una «Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones», y recoge la parte de esa teoría que trata de la acción de las personas individuales. La segunda parte, que espero pueda publicar en breve, se refiere a la acción de las organizaciones al interaccionar con su entorno. La teoría en su conjunto es el resultado de un proceso de investigación que comencé hace casi treinta años.

El tema objeto de mi interés directo ha sido siempre la «Teoría de las Organizaciones Humanas». Prácticamente desde el inicio de mi carrera como profesor en una Escuela de Dirección de Empresas —el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, perteneciente a la Universidad de Navarra—, mi investigación estuvo orientada hacia la búsqueda de conocimientos científicos que permitieran orientar la acción práctica de los directivos de las organizaciones.

Ni he sido el primero, ni previsiblemente seré el último, que si quiere ser riguroso al comenzar su investigación en ese campo, se vea forzado a plantearse cada vez problemas más profundos acerca del ser humano y de lo que le impulsa a actuar. Por citar un ejemplo, que puede estar entre los más representativos en «Teoría de la Organización», citaré las palabras de Chester Barnard en su obra ya clásica The Functions of the Executive, escrita en 1938:

Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra «persona»? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo —y especialmente los líderes, directores y ejecutivos— actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces son conscientes de ello (Capítulo II de la obra citada).

La afirmación de Chester Barnard se limita, por una parte, a expresar algo que es bastante evidente, aunque no siempre sea tenido en cuenta: cualquier teoría sobre las organizaciones humanas lleva implícita una teoría acerca del ser humano, es decir, una Antropología. Por otra parte, dice algo más que, a mi entender, es importantísimo y no tan evidente a simple vista: cualquier decisión que pueda afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los seres humanos.

Por supuesto que, la mayoría de las veces, esas creencias sobre las que se apoya la elección de la acción están en la mente del decisor, pero este no las formula explícitamente. Mi experiencia como profesor, tratando de ayudar a directivos con bastantes años de práctica profesional a mejorar sus procesos de toma de decisiones, me fije llevando a la convicción, cada vez más arraigada, de que mi ayuda era más eficaz cuanto más contribuía a que los directivos tomasen conciencia clara y explícita precisamente de aquellos supuestos sobre los que estaban basando sus decisiones.

Por el lado teórico, y dados los análisis desarrollados por Herbert Simon en su obra clásica Administrative Behavior, resultaba para mí evidente que el funcionamiento de las organizaciones humanas tan solo podía ser analizado de modo científico a través de la explicación de las acciones de las personas que componen dichas organizaciones. También era evidente para mí que la realización de una acción concreta, en lugar de otras distintas que fuesen también posibles para una persona dada, tenía que ser explicada en función de la decisión tomada por esa persona. En definitiva, pues, el punto de partida para elaborar una «Teoría de la Organización» tenía que ser una «Teoría de la Decisión». Las decisiones determinan las acciones concretas que realizan las personas, y es esta suma de acciones la que constituye la acción conjunta de la organización formada por esas personas. La naturaleza de una organización especifica el conjunto de acciones posibles de esa organización, del mismo modo que la naturaleza de las personas especifica el conjunto de acciones posibles para esas personas. La acción real ejecutada por una persona en un momento determinado ha de pertenecer siempre al conjunto formado por todas aquellas acciones que, a dicha persona, le es posible realizar. Pero cuál sea esa acción en concreto depende de la decisión que tome esa persona.

Herbert Simon es perfectamente consciente de todo ello. Por eso, en el Capítulo III de su obra citada, al abordar el tema de la distinción entre «hechos» y «valores» (como componentes elementales que intervienen en cualquier decisión) señala:

El intento de fundamentar la postura adoptada sobre estas cuestiones que afectan a principios básicos, exigiría que este libro sobre administración fuese precedido por una introducción, más larga que el propio libro, tratando las cuestiones filosóficas que han de ser previamente resueltas. Las respuestas correspondientes pueden, sin embargo, encontrarse fácilmente en los tratados de filosofía. De aquí que, como punto de partida, aceptaremos las conclusiones alcanzadas por una escuela concreta de pensamiento filosófico moderno —el positivismo lógico—, pasando directamente a analizar las consecuencias de dichas conclusiones para la teoría de las decisiones.

Posiblemente la elección de Herbert Simon no fue demasiado afortunada. Difícilmente podría encontrarse una postura metodológica menos fecunda para un análisis riguroso de la acción humana que aquella que se deriva del dogmatismo a priori del positivismo lógico[1].

De hecho, este libro ha surgido ante la necesidad de clarificar aquellas «cuestiones filosóficas que han de ser previamente resueltas» —como acertadamente señala Herbert Simon— para poder avanzar en el análisis del comportamiento de las organizaciones humanas. Al intentar resolverlas, encontré que muchas de esas cuestiones habían sido ya espléndidamente tratadas, especialmente por Aristóteles y Tomás de Aquino, y que, a partir de sus descubrimientos, parecía posible el enfrentarse con los problemas que iban apareciendo en mi camino.

Incluso el más somero análisis de lo que he escrito pone de relieve el paralelismo de mis conclusiones con las que se derivan de la antropología filosófica que tiene su origen en Aristóteles. Tal vez el motivo dominante para que me haya decidido a redactar esta introducción se debe a los equívocos al que ese paralelismo puede dar lugar en el caso de aquellas personas que, sin ser filósofos, tienen conocimientos apreciables de filosofía aristotélico-tomista.

No sería extraño que alguien con esos conocimientos encontrase que este libro trata de modo particularmente retorcido, complejo e incompleto temas conocidos, e incluso que ciertas conclusiones le parecieran en desacuerdo con aquella línea de pensamiento filosófico.

Vaya por delante que la única postura que considero correcta al respecto podría resumirse diciendo que, caso de divergencia en alguna conclusión particular, lo que esta pondría de relieve es que al modelo le está faltando la consideración explícita de alguna variable significativa o que algún razonamiento está mal hecho. Cualquier otra postura descalificaría a un investigador cuya tarea fuese la de «construir modelos» —como es mi caso—, por confundir sus modelos con la realidad (su hábito de ciencia podría ser excelente, pero su —mi— hábito de entendimiento dejaría mucho que desear).

Aquí está la raíz de aquellos equívocos: este libro no es un libro de Filosofía. Quien lo entienda como tal posiblemente padece la influencia solapada de un positivismo que, pese a su descalificación teórica, vive en muchos de nosotros. Partiendo de la distinción positivista entre realidades empíricas y no empíricas —para afirmar dogmáticamente que las primeras son objeto de «conocimiento científico», mientras las segundas lo serían de elaboraciones «metafísicas»—, cabe confundir este libro con uno de Filosofía.

Los filósofos encontrarán en él muchas cuestiones que han sido siempre objeto de análisis filosófico riguroso y que son, incluso, temas prioritarios en cualquiera de sus tratados (libertad, virtudes, conocimiento, afectos...). Junto a ellas, también encontrarán otras menos frecuentes en los estudios filosóficos (sistemas, reglas de deci­sión, eficacia...).

Esa «mezcla» de temas se explica teniendo en cuenta que lo que me he visto obligado a buscar con la investigación que ha dado origen a este libro es la conexión entre las realidades últimas que investiga la Filosofía y las realidades empíricas. Mi «modelo» trata únicamente de representar los componentes y operaciones que han de darse necesariamente en un agente libre para explicar sus procesos dinámicos.

El «modelo» tenía que construirse, pues, con una metodología distinta a la del análisis filosófico. Realidades que la filosofía investiga para averiguar en qué consisten son para mí puntos de partida sobre los que me limito a explicar cómo tienen que operar y qué función han de realizar en el proceso de decisión. Esas realidades pueden tener otras funciones y operaciones además de las que aparecen asignadas dentro de mi modelización. Si se diese contradicción entre alguna de esas otras operaciones identificadas por el análisis filosófico y aquellas asignadas en mi modelización, lo único que cabría concluir es que el modelo tiene que refinarse, estaría ignorando algún aspecto importante de la realidad.

En definitiva, mis esfuerzos se centran en la elaboración de un cuerpo de conocimientos que tiene, respecto a la Antropología filosófica, una relación equivalente a la que tiene la física científico-experimental respecto a la Filosofía de la Naturaleza. Mi convicción acerca de la necesidad epistemológica del desarrollo de un cuerpo de conocimientos de ese tipo es muy superior a la que tengo acerca del valor de los modelos que he encontrado. Mi mayor alegría sería que pudiesen ser pronto superados por otros mejores.

Así pues, el modelo que desarrollo para un agente libre no es una imagen del ser humano como la que pueda ser elaborada por la Antropología filosófica. Dicho modelo no es más que la expresión de las propiedades que, como mínimo, han de darse en un decisor para que pueda tomar decisiones y aprenda al irlas tomando, aunque quepa la posibilidad de que ese aprendizaje pueda ser negativo.

Mi modelo de agente libre busca superar los de «hombre económico», «hombre administrativo», «hombre social»..., que están de alguna forma fundamentando tantas elaboraciones que pretenden ser «ciencia social». No intenta en modo alguno —el método no lo permite— incluir todos los conocimientos que puede alcanzar la Antropología filosófica.

[1] El tema es apasionante, pero no puedo extenderme aquí sobre él. Me limitaré a decir que espero que alguien lo aborde en profundidad algún día para poner de relieve cómo las grandes posibilidades de desarrollo de una nueva sociología en los Estados Unidos fueron abortadas en su momento por prejuicios metodológicos del mismo corte que los que retrasaron la física alemana de principios de siglo bajo la influencia de Ernst Mach.