El Cambio Organizacional en los Sindicatos Argentinos: El caso de la UPCN Regional Corrientes

JAVIER L. ARAUJO

El Cambio Organizacional en los Sindicatos Argentinos:
El caso de la UPCN
Regional Corrientes

Tesis presentada para cumplir con los requisitos finales para la obtención del título de la Licenciatura en Gestión de Políticas Públicas en la Universidad Nacional de Tres de Febrero

Noviembre 2018

Araujo, Javier L.

El cambio organizacional en los sindicatos argentinos : el caso de la UPCN Regional Corrientes / Javier L. Araujo. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2020.

200 p. ; 21 x 15 cm.

ISBN 978-987-87-1021-1

1. Ensayo Sociológico. I. Título.

CDD 331.8

EDITORIAL AUTORES DE ARGENTINA

www.autoresdeargentina.com

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Queda hecho el depósito que establece la LEY 11.723

Impreso en Argentina – Printed in Argentina

A mis padres

Julio A. Araujo y Romelia Meza;

y a los abnegados delegados sindicales

de la Unión del Personal Civil de la Nación.

ABSTRACT

El propósito de esta tesis está dado en la descripción de la cultura organizacional de un sindicato de la Administración Pública Nacional, del modelo de acción para el cambio organizacional implementado en función de la visión establecida por su conducción; y de los resultados preliminares obtenidos en julio de 2017 de la intervención iniciada en enero de 2016.

Con este fin, se realiza una revisión del estado de arte del concepto clave de «Cambio Organizacional», para luego continuar con la descripción de los «Modelos de Cambio Organizacional» existentes. Posteriormente se aplica la metodología del «Modelo de Evaluación Organizacional» desarrollado por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para identificar y comprender mejor qué se debe cambiar para mejorar el desempeño de una organización atendiendo a los rasgos dominantes de su cultura organizacional.

A partir de la exposición de los fundamentos teóricos y de la realidad del sindicato objeto de estudio, se adopta el Modelo de Kotter para el cambio organizacional, que establece ocho pasos repartidos en tres etapas: Crear un clima propicio para el cambio; Comprometer y habilitar a toda la organización; e Implantar y mantener la transformación. Todo ello, con el objeto de entregar una propuesta final con las características necesarias para el logro exitoso de los procesos de cambio.

Palabras Clave: sindicato, Administración Pública Nacional, cultura organizacional, cambio organizacional, modelo de evaluación organizacional, mejorar el desempeño, procesos de cambio.

1.
Introducción

Dijo Sun Tzu: «Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos» (Sun Tzu, Siglo V a.C.).

No hay dudas que, desde tiempos inmemorables existe el ánimo de planificar, dirigir y controlar las actividades realizadas por el hombre.

En un principio, la administración de las actividades individuales se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo físico, siendo su máximo exponente la esclavitud. En la Edad Antigua, varios imperios estaban fundamentados en una economía con base en la fuerza del trabajo esclavo.

Durante la Crisis del Siglo III y la influencia en ascenso del Cristianismo, que determina el fin de la esclavitud, se produce la transición de la Edad Antigua a la Edad Media. De la esclavitud se pasa a la servidumbre, una mano de obra menos esclava, pero más leal.

En la Edad Media, con el desarrollo del comercio y el envío de mercancías a otras ciudades, proliferan pequeños talleres artesanos y también surge la necesidad de establecer especificaciones para sus productos, a causa de lo variable de la calidad en su mano de obra.

Para dar respuesta a esta demanda, en el siglo XIII nacen los primeros gremios y asociaciones de artesanos (joyeros, tejedores, escultores, etc). Los miembros de los gremios adherían a normas administrativas y de control para asegurar los resultados en sus productos.

La llegada de la Edad Moderna trae consigo el capitalismo comercial y el trabajo asalariado. Se fortalecen los talleres, pero el estilo de administración se mantiene inalterable y la supervisión de las tareas laborales se complejiza.

A finales de siglo XVIII y principios del siglo XIX con la revolución industrial, «se sustituyó la fuerza humana con la potencia de las maquinas». Sin embargo, la solución ahora requería de nuevas y eficientes habilidades (humanas) técnico-administrativas.

El surgimiento de las teorías de Frederick Taylor1, Henri Fayol2 y Max Weber3, que analizan esta particularidad, son trascendentales en la historia de la administración y contribuyeron a su transformación actual. Independientemente de la teoría que elija, queda evidente que los trabajadores (lo que hacen o dejan de hacer) constituyen un elemento clave para lograr los objetivos de una organización.

Al respecto, Stephen Robbins afirma que el comportamiento organizacional «se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la organización» (Robbins, 2004, p. 8).

En cuanto a desempeño, en la actualidad todas las organizaciones están haciendo algún esfuerzo por mejorar su desempeño. En algunos casos ya no se trata de posicionarse mejor que la competencia, sino de sobrevivir en el mercado. El cambio es una necesidad.

El sociólogo Carlos Eduardo Méndez Álvarez agrega que: «La cultura corporativa es un reflejo del modelo administrativo adoptado por los responsables de la organización.» (Méndez Álvarez, 2003, p. 168). Es posible inferir, entonces que el éxito o fracaso de los procesos de cambio está altamente determinado por la calidad de la transformación cultural que se dé acorde con la planeación estratégica de la alta dirección de las organizaciones.

Es sobre esta última cuestión que el autor del presente trabajo académico ha hecho foco y se tratará en el mismo.

2.
Organización de la Tesis

Esta tesis está dividida en cuatro partes. En la primera parte (que incluye los Apartados 2 al 6) se presentan los fundamentos teóricos del «Cambio Organizacional» y que enmarcan el posterior trabajo de campo.

La segunda (Apartados 7 y 8) presenta los resultados y las conclusiones de aplicar herramientas de transformación, conceptualizadas principalmente para las empresas pero aplicada a las estructuras rígidas de un sindicato.

En la tercera parte (Anexos I, II y III) se despliega en forma resumida el diagnóstico organizacional y el plan de acción del caso de estudio, que fue presentado a la conducción del gremio para su implementación; y por último, las encuestas utilizadas antes y al finalizar el plan de acción.

3.
Presentación del tema/Formulación del Problema

En la Argentina desde 2003 al 2015 el Poder Ejecutivo implementó sus políticas públicas ejerciendo una fuerte presencia del aparato estatal en todo el quehacer nacional. En este contexto, la dotación del personal creció en todas las estructuras.

Los trabajadores públicos nacionales vivieron un clima de estabilidad laboral y el principal gremio estatal, la Unión del Personal Civil de la Nación (UPCN), alejado de cualquier hipótesis de despido, centró sus actividades en tres ejes:

a) Las condiciones laborales: poder adquisitivo salarial, medio ambiente laboral (CyMAT) e igualdad de oportunidades y trato (CIOT).

b) El desarrollo profesional: capacitación y carrera.

c) Desarrollo integral del trabajador: salud, deportes y actividades culturales.

Estas tareas tenían la característica de no ser apremiantes y eran replicadas en el interior del país a través de las Regionales del gremio, quienes también vivían el clima de bonanza.

A fines del 2015, luego de las elecciones nacionales, cambia el gobierno central y uno de sus objetivos es reducir el déficit fiscal. Para ello se toman medidas tendientes a «reducir» el Estado y se implementa un desorganizado plan de despidos de personal. A partir de allí, la principal actividad de UPCN cambia y pasa a ser la defensa de la fuente laboral.

Aunque las negociaciones y la gestión de reincorporación de los trabajadores despedidos eran llevadas adelante por UPCN Capital Federal; las Regionales de UPCN del interior del país también tuvieron que reajustar sus tareas para dar contención a los trabajadores cesanteados.

En este contexto, la Regional Corrientes de UPCN fue la más afectada, no solo por contar con la mayor cantidad de despidos en el interior, sino porque además en la elección del trabajador despedido por parte de la patronal, existía un componente político local que complejizaba enormemente las negociaciones de reincorporación.

Esto explicaría las razones por las que las reincorporaciones en la Regional Corrientes no fueron cien por ciento exitosas como en otras regionales: UPCN Capital Federal no tenía en la mesa de negociación un interlocutor válido para el caso puntual de Corrientes.

Frente a ello, la conducción de la Regional Corrientes optó por llevar a cabo dos líneas de acción: 1) contener a los trabajadores, tanto los cesanteados como los activos, ya que estos últimos estaban temerosos de su destino; y 2) tener un rol más activo con los actores políticos locales.

Sin embargo, el nuevo lineamiento presentaba retos complejos. Por un lado, los delegados sindicales no estaban preparados para actuar en situaciones de alta conflictividad laboral, eran pocos los que contaban con este tipo de destreza. El recambio generacional ocurrido en más de una década se había llevado a los delegados de la «vieja guardia». Solo quienes habían «sobrevivido» contaban con la experiencia necesaria para hacer frente al nuevo-viejo desafío.

Por otro lado, la nueva generación de delegados, carente de esa vivencia, presentaban cierta renuencia, en algunos casos incluso timidez, al nuevo rol sindical encomendado.

En estas circunstancias, es que fue necesario realizar un profundo análisis organizacional de la Regional Corrientes de UPCN y así adecuar una herramienta metodológica que atienda su cultura organizacional y maneje con cautela la resistencia al cambio, de tal forma que ella no represente un obstáculo, sino más bien, una fuerza impulsora del propio proceso de cambio.

Nota del autor: UPCN Capital Federal, cuyo nombre completo correspondía a «UPCN Seccional Capital Federal y Empleados Públicos Nacionales», a finales de 2018 pasó a denominarse «Seccional Trabajadores Públicos Nacionales y del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires».

4.
Objetivos

Los objetivos de esta tesis hacen foco en el proceso de cambio organizacional. A continuación se detallan el objetivo general y los específicos.

Objetivo General

Formular para la Regional Corrientes de la Unión del Personal Civil de la Nación un Plan de Acción con base en el «Modelo de Kotter» de cambio organizacional para que orienten a todos sus miembros a alcanzar los objetivos de su organización.

Objetivos Específicos

 Explicar el surgimiento y caracterizar a la Cultura organi-zacional

 Detallar el estado de arte del concepto «Cambio Organi-zacional».

 Identificar y categorizar los atributos más arraigados que surjan del diagnóstico organizacional del sindicato UPCN Regional Corrientes.

 Planificar la implantación del «Modelo Kotter» en el sindicato de estudio.

 Evaluar los resultados de la ejecución del «Modelo Kotter».

5.
Marco Teórico

A efectos de esta investigación será necesario fijar previamente algunos conceptos y características relacionados con la cultura organizacional, que se constituirá en el punto de partida para comprender el fenómeno del cambio organizacional.

5.1. Cultura Organizacional
5.1.1. Orígenes del concepto

En los tiempos de Taylor4, las organizaciones eran concebidas como una máquina bien ajustada, donde la eficiencia y productividad se basaba en el uso de los equipos y en el adiestramiento de los trabajadores (surgimiento de la línea de montaje). También se introduce el concepto de «homo economicus» según el cual se cree que el hombre trabaja por miedo al hambre y por la necesidad del dinero, siendo sus únicas motivaciones el salario y las recompensas económicas y materiales. Por ese entonces, el término «Cultura Organizacional» no tenía asidero.

La situación no varió mucho con la llegada de la Teoría Clásica de Administración de Fayol5 en 1916, pues ambas teorías perseguían el mismo objetivo de eficiencia en la organización, solo que esta se caracterizó por su enfoque normativo con énfasis en la estructura de la organización para lograr ese fin.

Los modelos administrativos de Taylor y Fayol, que consideraban a la organización como un sistema cerrado formado por pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, establecieron un ideario deshumanizante del trabajo. Pese al predominio de estas escuelas de pensamiento hasta casi mediados del siglo XX, sus principios ignoraban los problemas humanos de la organización y no siempre se aceptaron con indiferencia.

Dice Chiavenato: «En un país democrático, como Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos alcanzaron a visualizar e interpretar a la Administración Científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales»(Chiavenato, 2007, p. 88).

El desarrollo industrial y la producción en serie junto a la aplicación de rigurosos métodos, a los que el operario debía obligatoriamente someterse, fue generando un notorio aumento de la tensión nerviosa en los obreros. Analizar esta problemática requirió de un enfoque distinto; y una nueva corriente de pensamiento, luego denominada «Escuela de Relaciones Humanas», comienza a estudiar y valorar al recurso humano dentro de las empresas. Las investigaciones, bajo esta nueva perspectiva, fueron posibles debido al avance de las ciencias sociales, fundamentalmente de la psicología y en especial de la psicología del trabajo.

Si bien esta corriente surge en la década del 1930, tres hechos anteriores fueron trascendentales para ella y para las escuelas de pensamiento que le sucedieron, debido a su implicancia en el comportamiento organizacional:

1 El surgimiento de la «oficina de personal» hacia 1900, con el objetivo de ser intermediario entre los trabajadores y la empresa; y tenía por función administrar los salarios, los expedientes, quejas y condiciones de empleo y trabajo.

2 El nacimiento de la psicología industrial: con la publicación del manual «Psychology and Industrial Efficiency» de Hugo Münsterberg en 1913, donde plantea el estudio científico del comportamiento humano para identificar sus características generales y comprender las diferencias individuales. Münsterberg también propone el uso de los test psicológicos para mejorar la selección de los empleados.

3 La promulgación en EUA de la Ley Wagner en 1935, que reconoció a los sindicatos como los representantes legales de los trabajadores, en situación de negociar colectivamente con los patrones el interés de sus afiliados. El sector empresarial pierde la batalla política por mantener a los sindicatos fuera de las fábricas e irremediablemente comienzan a mejorar las condiciones laborales y a propiciar mejores relaciones con los trabajadores.

La Teoría de las Relaciones Humanas, también llamada «Escuela Humanista de Administración», fue desarrollada por Elton Mayo6 y surgió en la década de 1930 en EUA a raíz de los resultados obtenidos en los diversos experimentos en Hawthorne7. De estas observaciones, surgieron nuevos conceptos de administración: la organización industrial está formada por una organización técnica (locales, maquinas, materias primas, productos producidos, etc.) y una organización humana (las personas, sus vivencias e interrelaciones); ambas son caras de una misma moneda. Una modificación en una de ellas repercute en la otra.

Esta corriente de pensamiento sostiene que la organización no debe tratar a los trabajadores en forma individual, uno cada vez, como si fueran unidades autónomas e independientes. Corresponde tratarlos como miembros de grupos —en los que comparten roles y motivaciones bien definidas— y que se constituyen en redes de influencia de gran importancia en la modificación de actitudes y creencias.

«Para la Teoría de las relaciones humanas, la motivación económica es secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Según esta teoría, lo que motiva a las personas es la necesidad de “reconocimiento”, de “aceptación social” y de “participación” en tas actividades de los grupos sociales con los que conviven; A esto se debe el concepto de hombre social»(Chiavenato, 2007, p. 91).

Para el «homo social» (en contraposición al «homo economicus») aun si se corrigiesen las técnicas y métodos de manufactura, lo que determinará el resultado de su labor será la integración social con sus pares, el reconocimiento y la aprobación de su grupo informal, su faceta emocional, etc., mucho más que el aspecto mecanicista de su tarea.

Robert Kreitner y Angelo Kinicki, al referirse acerca del movimiento de las relaciones humanas dicen:

«Más que continuar viendo a los empleados como seres económicamente pasivos, los directivos empezaron a verlos como seres socialmente activos, y dieron los pasos adecuados para crear ambientes de trabajo más humanizados.» (Kreitner & Kinicki, 1997, p. 16)

Con la Escuela Humanista surgió el interés, que se extendió más allá de la Segunda Guerra Mundial, por construir conocimiento acerca de los individuos y los grupos dentro de las organizaciones. Emergieron las nociones de clima organizacional, influencia de la motivación humana, la necesidad e importancia de la comunicación, el liderazgo y estilos de liderazgo, la dinámica de los grupos, entre otros.

Sin embargo, los operarios y sindicatos, pese a reconocer algunos avances, fueron críticos de esta teoría porque veían en ella un enfoque manipulador y demagógico; ya que no buscaba eliminar el aspecto deshumanizante de los métodos de trabajo, sino más bien reducir la resistencia de los trabajadores a esa degradación y lograr los objetivos de la organización aunque se compense alguna necesidad individual.

La Teoría del Comportamiento encarnó estas críticas. Tomó como punto de referencia varios conceptos fundacionales de la Teoría de las relaciones humanas y los reformuló radicalmente, dándoles el enfoque de las ciencias de la conducta con énfasis en las personas (al igual que la Teoría de las relaciones humanas) pero tomando en cuenta su singularidad dentro de un contexto organizacional, para comprender la conducta organizacional como un todo.

La publicación del libro «El comportamiento administrativo: un estudio de los procesos de decisión en las organizaciones administrativas» de Herbert Simon8 en 1947 marca el surgimiento9 de la Teoría del comportamiento. El libro se opone fuertemente a la teoría clásica de la administración y basándose en los principales principios de la teoría de las relaciones humanas los enmienda y corrige, para darle un nuevo enfoque al proceso psicológico de toma de decisiones.

La Teoría del comportamiento se nutrió de varios autores conductistas que aportaron acerca de la motivación humana, tales como:

1 Maslow10 (Jerarquía de las Necesidades): las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en cinco niveles en una jerarquía de importancia y de influencia, que van desde las necesidades fisiológicas hasta las de autorrealización. Para Maslow un principio fundamental es que únicamente aquellas necesidades no satisfechas provocan una alteración en la conducta ya que una necesidad suplida no genera por si misma ningún efecto.

2 McGregor11 (Teoría X y Teoría Y): comparación de dos visiones distintas del trabajo y de formas de dirección, en la que se hace alusión a la pirámide de Maslow en cómo el comportamiento humano y la motivación son preeminentes en el ámbito laboral, a fin de maximizar la productividad.

3 En la Teoría X, los directivos creen que los trabajadores solo actúan bajo amenazas, y en la Teoría Y, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

4 Herzberg12 (Teoría de los dos factores): Pretendía develar qué es lo que los individuos quieren de su trabajo. Sostenía que la conducta de las personas está influenciada por los factores higiénicos y motivacionales. Cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los trabajadores, pues no tienen la capacidad de incrementar sustancialmente la satisfacción, y cuando lo logran, no pueden mantenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son malos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.

 

5 Simon (Teoría de las Decisiones): La organización es un sistema de decisiones en que cada persona participa consciente y racionalmente. Sin embargo, la persona únicamente puede decidir en función a las situaciones que percibe, aquellas que escapan de su percepción, no son tenidas en cuenta (racionalidad limitada) en el proceso decisorio; y para que una persona elija una opción, debe desechar otras que surjan como alternativas. Con lo cual, la conducta administrativa no necesariamente busca lo óptimo, pues es probable que lo óptimo esté fuera de su percepción; sino que busca lo que mejor le satisface, ya que elije lo que más le agrada entre aquellos estados que logró comparar. Surge el concepto «hombre administrativo», según el cual, el hombre persigue la «forma satisfactoria» y no la mejor forma de hacer un trabajo, debido a que toma decisiones sin poder buscar todas las posibles alternativas.

La Teoría del Comportamiento sufrió de variadas críticas a causa de su excesiva «psicologización» al suponer a la organización como una mera suma de individuos, menospreciando el factor institucional, sus estructuras y las relaciones de poder existentes. Sin embargo, los conceptos y el nuevo enfoque que expuso fueron de una importancia sin igual. En ella, las personas se perciben como el activo más importante de la organización y elestudio detallado de las organizaciones es posible a través del análisis de los conceptos relacionados con la estructura informal, tales como conducta, cultura, creencias y valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos y expectativas de individuos y grupos.

«Las teorías anteriores trataron a la administración como una ciencia o disciplina objetiva e imparcial, es decir, exenta de cualquier cultura, ética o punto de vista. La Teoría conductista muestra que la administración se practica en el interior de un ambiente social y se fundamenta en una cultura o código moral.» (Chiavenato, 2007, p. 310)

Con base en la Teoría del comportamiento, y con el objeto de hacer más operativo los conceptos de esta teoría, un grupo de científicos sociales y consultores le dieron un enfoque más moderno y práctico, reuniendo las concepciones acerca del hombre, de las organizaciones y su ambiente, para facilitar el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Este movimiento, más tarde se denominó Desarrollo Organizacional.

Los autores del Desarrollo Organizacional reprueban el concepto tradicional de organización, que adopta el sistema mecanicista (cerrado y estático), y promueven el sistema orgánico (abierto y flexible), donde las organizaciones son conocedoras de su rumbo y de los medios necesarios para alcanzar su meta. Para ello, los modelos de Desarrollo Organizacional se basan en cuatro variables que consideran interdependientes: ambiente, organización, grupo e individuo.

«El desarrollo organizacional es una familia de técnicas diseñadas para ayudar a las organizaciones a implantar cambios positivos… y tiene por objetivo implantar cambios sustanciales en la forma de operación organizacional… el esfuerzo de desarrollo organizacional suele ser algo más que una reorganización. Por lo general, implica cambios en la forma de trabajar de las personas, en su modo de comunicarse y en la coordinación de sus esfuerzos.»(Spector, 2002, p. 314)

El desarrollo organizacional está conectado con dos conceptos: la capacidad de «adaptación» que tienen las organizaciones frente a los cambios que ocurren en su ambiente; y el «cambio» que es planificado dentro del contexto de esa organización. Esto llevó a un nuevo concepto de organización y de cultura organizacional.

a) Un nuevo concepto de Organización

Uno de los máximos exponentes de la Teoría del Desarrollo Organizacional, Edgar H. Schein en su libro «Organizational Psychology» de 1964 define a la organización como:

«… es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.»(Schein, Psicología de la Organización, 1982)

En este enunciado, aunque subyace el principio de división de trabajo, se utiliza la noción de esfuerzo coordinado, pero de actividades y no de la gente; pues bajo este enfoque, no es importante quién haga qué en la organización debido a que ella está principalmente caracterizada por sus roles; con lo cual, con solo asignar esos roles puede seguir existiendo independientemente de quién esté en ella.

b) Concepto de Cultura Organizacional

Para Schein, el término se refiere «… a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.»(Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, pp. 25-26)

La cultura organizacional constituye un conjunto de reglas, normas y matices, informales y no escritos, que día a día guía la conducta de los miembros de la organización y justifica (o sanciona) sus acciones en la concreción de los objetivos organizacionales. Sin embargo, la cultura de la organización no es estática ni permanente, sufre alteraciones con el tiempo dependiendo de las condiciones ambientales, internas o externas.

Hasta aquí se ha realizado un breve resumen de las ideas, teorías y escuelas de pensamiento cuya evolución, combinación o reinterpretación dieron surgimiento al concepto de cultura organizacional.

Un aspecto a destacar acerca de las teorías administrativas recorridas, es que no debe interpretarse que los conceptos de una reemplazan a la anterior y los últimos pasan a ser obsoletos; más bien deben ser consideradas como explicaciones, o sugerencias, del comportamiento organizacional en función de los factores situacionales contingentes.