Buch lesen: "Psychologie für Schiedsrichter"
Psychologie für Schiedsrichter
Allgemeine Hinweise
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HILKO PAULSEN
Psychologie für Schiedsrichter
Souverän urteilen und entscheiden
• Stressmanagement • Persönlichkeitsentwicklung • Interaktion auf dem Platz
Meyer & Meyer Verlag
Psychologie für Schiedsrichter
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© 2021 by Meyer & Meyer Verlag, Aachen
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Member of the World Sport Publishers’ Association (WSPA)
ISBN 978-3-8403-7736-5
eISBN 978-3-8403-3762-8
E-Mail: verlag@m-m-sports.com
www.dersportverlag.de
Inhalt
Vorwort
1 Einführung
1.1 Anforderungen auf dem Platz
1.2 Psychologie – die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten
1.2.1 Beschreiben, Erklären, Vorhersagen und Beeinflussen – Aufgaben der Psychologie
1.2.2 Der Schiedsrichter – Psychologe auf dem Platz
2 Entscheiden – Ablauf mehrerer mentaler Prozesse
2.1 Wahrnehmungsprozesse
2.1.1 Wahrnehmung ist selektiv und subjektiv
2.1.2 Warum Aufmerksamkeit blind macht
2.1.3 Das Gehirn ergänzt fehlende Puzzleteile
2.1.4 Lauf- und Stellungsspiel im Dienst der Wahrnehmung
2.2 Urteilsprozesse
2.2.1 Das Linsenmodell – Entscheidungen durch die Linse
2.2.2 Zuschauer und Spielergeschrei – Fehlschlüsse beim Urteilen
2.2.3 Entscheidungen optimieren
2.2.4 Mentale Mediathek aufbauen
2.2.5 Kalibrierung der persönlichen Linie im Spiel
2.3 Game Management – mehr als eine Entscheidung
2.3.1 Ein Unterschied: Akkurate und adäquate Entscheidungen
2.3.2 Schwellenmodelle der Entscheidung
2.3.3 Spielcharakter
3 Kommunikation
3.1 Kommunikationsaxiome von Paul Watzlawick
3.1.1 Man kann nicht nicht kommunizieren!
3.1.2 Jede Kommunikation hat einen Sach- und einen Beziehungsaspekt
3.1.3 Kommunikation ist ein Kreislauf
3.1.4 Es gibt verbale und nonverbale Kommunikation
3.1.5 Kommunikation verläuft symmetrisch oder komplementär
3.2 Sender-Empfänger-Modell
3.2.1 Unklarheit durch fehlende Zeichen
3.2.2 Unklarheit durch zu kurze Zeichen
3.2.3 Unklarheit durch fehlende Erklärung
3.2.4 Rückkopplung: Reaktionen beobachten und beachten
3.2.5 Mit Außenwirkung – mehr als ein Empfänger
3.3 Das Kommunikationsquadrat
3.3.1 Die Sachebene – Klarheit über die Entscheidung
3.3.2 Die Selbstoffenbarung – einen Eindruck hinterlassen
3.3.3 Die Beziehungsebene – eine Frage des Miteinanders
3.3.4 Appelle – Aufforderungen, etwas zu tun oder zu lassen
3.3.5 Empfänger hören mit verschiedenen Ohren
4 Konflikte und Konfliktmanagement
4.1 Konfliktarten und -anzeichen
4.2 Konfliktursachen
4.3 Konfliktdynamiken
4.4 Umgang mit Konflikten
5 Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung
5.1 Persönlichkeitsmodell und -unterschiede
5.1.1 Faktorenmodell der Persönlichkeit – die Big Five
5.1.2 Persönlichkeitsunterschiede zwischen Spielklassen
5.1.3 Kompetenzen für die Spielleitung
5.1.4 Persönlichkeit im Spiegel der Kommunikation mit Spielern und Offiziellen
5.2 Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung
5.2.1 Acht Komponenten des Lernens in der Praxis
6 Motivation
6.1 Die Entstehung von Motivation
6.1.1 Person und Situation
6.1.2 Motivation von innen und von außen
6.1.3 Erwartungen und Wert
6.2 Persönlichkeit und Motivation
6.2.1 Zwei Arten der Leidenschaft
6.2.2 Leistung, Macht und Anschluss
6.3 Motivationsdynamiken – hoch und tief
6.3.1 Vom Wünschen und Wollen
6.3.2 Flow-Erleben
7 Stress
7.1 Stress – ein Zusammenspiel von Anforderungen und Bewältigungsmöglichkeiten
7.1.1 Stress und die Rolle von Bewertungen
7.1.2 Stressspirale – wenn sich Stress hochschaukelt
7.2 Umgang mit Stress
7.2.1 Instrumentelle Ansätze
7.2.2 Mentale Ansätze
7.2.3 Erholung
8 Training im Kopf: Psychologisches Training
8.1 Grundsätze und Ziele des psychologischen Trainings
8.2. Selbstgesprächsregulation
8.3 Vorstellungstraining
8.3.1 Vorstellung einfacher Bewegungen
8.3.2 Vorstellung komplexer Handlungen
9 Teamarbeit
9.1 Merkmale der Teamarbeit – wie Teams sich unterscheiden
9.2 Teamprozesse – was die Leistung fördert, was sie reduziert
9.3 Teamentwicklung – zusammenwachsen und zusammen wachsen
10 Psychologie der Beobachtung
10.1 Beobachtung als Prozess der Urteilsbildung
10.2 Akzeptanz von Beobachtungen
10.3 Umgang mit Beobachtungen
10.3.1 Vor dem Spiel
10.3.2 Während des Spiels
10.3.3 Nach dem Spiel
Anhang
1 Literaturverzeichnis
2 Bildnachweis
Vorwort
Der Schiedsrichter soll dem Regelwerk Geltung verschaffen. Um dies zu tun, trifft der Schiedsrichter Entscheidungen und kommuniziert diese. Zum Teil werden diese Entscheidungen unter hohem Druck getroffen. Ein Schiedsrichter muss daher mit Stress umgehen können. Für viele Schiedsrichter ist die Tätigkeit auch Teil der eigenen Persönlichkeit. Die Erfahrungen als Spielleiter prägen die Persönlichkeitsentwicklung.
Dies war auch bei mir so. Schiedsrichter bin ich seit 2002. Allerdings pfiff ich bereits in der Grundschule Spiele auf dem Pausenhof, weil ich zufällig einmal eine Trillerpfeife mithatte und mir die Aufgabe gefiel. Um an einem Anwärterlehrgang teilzunehmen, war ich allerdings noch zu jung. Nach einem Ausflug in die Leichtathletik holte ich dies acht Jahre später nach.
Am Schiedsrichterwesen hat mich von Beginn an fasziniert, dass der Schiedsrichter nicht nur körperlich, sondern vor allem auch mental gefordert ist. So begann ich dann – auch beeinflusst durch das Pfeifen –, Psychologie zu studieren. Noch im ersten Semester begann ich das Wissen auf die Schiedsrichterei zu übertragen, indem ich einen Vortrag im Perspektivteam des Fußballverbands Mittelrhein hielt, dem ich damals als aktiver Schiedsrichter angehörte.
Ein besonderer Dank gilt an dieser Stelle dem damaligen Leiter Markus Müller, der mir die Möglichkeit gab, einen Vortrag zu halten und damit, ohne es zu wissen, auch den Weg zu diesem Buch ebnete. Das Buch ist das Ergebnis der Auseinandersetzung mit Schiedsrichterforschung und der praktischen Tätigkeit in der Nachwuchsförderung.
Bedanken möchte ich mich auch bei Alex Feuerherdt, Frederick Assmuth, Ronald Schober und Jens Goldmann für die Beiträge in Form von Interviews, die in Exkursen wiederzufinden sind. Ein besonderer Dank gilt den Schiedsrichterkollegen Christoph Hamer, Hannes Göldenitz, Niklas Bahr, Florian Hiller, Maik Chamier-Gliszczynski, Joel Hannemann, Jonathan Sterner, Rene Rose und Johannes Schmidt für das Feedback während des Schreibprozesses. Heide Gliss danke ich für die Korrekturen. Alexa Deutz danke ich für die Betreuung beim Meyer & Meyer Verlag.
1 Einführung
1.1 Anforderungen auf dem Platz
Schiedsrichter sind körperlich und mental gefordert. Sie treffen eine Reihe von Entscheidungen auf dem Platz. Doch wie viel Prozent einer Spielleitung sind Kopfsache? Schätze doch einmal und schreibe einen Wert von 0 bis 100 % auf den Zettel! Am besten bevor du weiterliest.
Zu was für einem Ergebnis bist du gekommen? Vielleicht ist der Wert bereits hoch und liegt bei 50 % oder sogar weit darüber. Dann wird dich Folgendes vielleicht wenig überraschen und in deiner Einschätzung, dass Pfeifen auch Kopfsache ist, bestätigen. Vielleicht ist der Wert aber auch niedriger und liegt unter 50 %. Dann bin ich gespannt, was du nach dem Lesen der folgenden Abschnitte denkst. Diese sollen einen kleinen Eindruck von den Anforderungen geben, die mit der Schiedsrichtertätigkeit verbunden sind.
Als Schiedsrichter triffst du viele Entscheidungen während einer Spielleitung. Eine Analyse der Europameisterschaften 2004 zählte 137 beobachtbare und 60 nicht beobachtbare Entscheidungen eines Schiedsrichterteams (Helsen & Bultynck, 2004). Setzt man dies zur Nettospielzeit in Relation, trifft der Schiedsrichter alle 15-20 Sekunden eine Entscheidung. Für die Entscheidung selbst bleiben auch nur wenige Sekunden (vgl. Raab, Avugos, Bar-Eli & Mac-Mahon, 2020). Du nimmst eine Situation wahr, beurteilst sie im Kopf und fügst in Sekundenschnelle alle Informationen zusammen, um eine Entscheidung zu treffen und diese dann auch zu kommunizieren. Das Zeitfenster für die Entscheidung ist eng. Die Situationen oft nicht eindeutig.
Stelle dir einmal folgendes Szenario vor: Du leitest als Schiedsrichter ein Spiel. Es steht unentschieden und es läuft bereits die Nachspielzeit. Du schaust auf die Uhr. In nicht einmal einer Minute ist Schluss. Bleibt es bei einem Unentschieden, dann steigen beide Mannschaften ab. Gewinnt eine Mannschaft, hält sie die Klasse.
Ein Angriff der Gäste wird nun abgefangen. Es kommt zum Konter: zwei gegen zwei. Du sprintest. Ein Angreifer – der Gastgeber – dringt in den Strafraum ein. Es kommt zum Zweikampf mit dem Torhüter. Der Angreifer geht zu Boden. Foul oder kein Foul? Du musst nun eine Entscheidung treffen – es spielt keine Rolle, wie gut du die Situation beobachtet hast. Als Schiedsrichter kannst du keiner Anforderung so einfach entfliehen. Das macht es auch schwer, auf dem Platz die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Von außen betrachtet, erscheint der Job des Schiedsrichters oft spielend leicht. „Das muss der doch sehen. Warum pfeift der nicht?“, ist dann am Spielfeldrand zu hören. Leichter gesagt, als getan. Auf dem Platz ist die Perspektive eine andere. Der Schiedsrichter trägt die Verantwortung und muss binnen kurzer Zeit eine Entscheidung treffen, die korrekt ist und nach Möglichkeit auch die Akzeptanz bei Spielern, Offiziellen und Zuschauern findet. Als Schiedsrichter reicht es nicht aus, sehr gut zu sein, man muss immer dann sehr gut sein, wenn es darauf ankommt – eine typische mentale Anforderung von Leistungssportlern (vgl. Eberspächer, 2011).
Im Beispiel oben hängt von deiner Entscheidung als Schiedsrichter der Klassenerhalt einer Mannschaft ab. Deine Entscheidung hat Konsequenzen für andere. Im Regelwerk spielen die Konsequenzen keine Rolle: Ein Foul ist ein Foul. Doch Konsequenzen beeinflussen bewusst oder unbewusst den Schiedsrichter und seine mentale Verfassung auf dem Platz. Es ist etwas anderes, ein Vorbereitungsspiel zu pfeifen als ein Pokalfinale. Ein Spiel um die „Goldene Ananas“ ist (zumeist) leichter als der Abstiegskampf am letzten Spieltag.
So manch ein talentierter Nachwuchsschiedsrichter erweckte bei einer bedeutsamen Spielleitung den Eindruck, als habe er neben sich gestanden. Dieses Phänomen ist aus anderen Sportarten bekannt: Dort gibt es Trainingsweltmeister, denen im Training alles gelingt. Im Wettkampf unter Druck können sie jedoch die Leistungen nicht abrufen (Baumeister, 1984).
Konsequenzen führen dazu, dass Entscheidungen unter Druck getroffen werden müssen. Als Schiedsrichter musst du auch unter Druck souverän urteilen und entscheiden. Dies erfordert auch ein Stressmanagement.
Zeitdruck kann nicht nur auf dem Fußballplatz Stress auslösen. Auf dem Platz gibt es weitere Stressoren: Konflikte zwischen Spielern, Kommentare von Spielern, Trainern und Zuschauern sowie eigene Ansprüche an sich selbst, möglichst keinen Fehler zu machen, können den mentalen Druck weiter erhöhen und einen Schiedsrichter in eine Stresssituation bringen.
Greifen wir das Beispiel von oben wieder auf. Gleiches Szenario: Die letzte Minute der Nachspielzeit läuft. Es steht 1 : 1. Bleibt es dabei, steigen beide ab. Wer gewinnt, der hält die Klasse. Nun ist es aber ein Gästestürmer, der im Duell mit dem Torwart der Heimmannschaft zu Fall kommt. Du hast eine leichte Berührung gesehen. Der Torwart streift mit seiner Hand das Standbein. Der Stürmer kann weiterlaufen, gerät aber ins Straucheln, kann kaum das Gleichgewicht halten und fällt dann demonstrativ zu Boden.
Dir schießt vermutlich eine Frage durch den Kopf: War der Kontakt ausschlaggebend, damit der Spieler zu Fall kommt? Idealerweise beantwortest du für dich diese Frage schnell. Dir bleibt nicht viel Zeit, um nachzudenken.
Oft haben Schiedsrichter daher ein intuitives Gefühl. Im Gespann kannst du je nach Ort des Vergehens auch noch den Kontakt mit deinem Assistenten suchen. Je nach technischem Equipment kann es Funksignale, verdeckte Zeichen oder klare verbale Hinweise geben, die dich bestätigen oder nicht. Vielleicht schießt dir aber noch eine andere Frage durch den Kopf. Was ist, wenn ich jetzt den Strafstoß gebe? Was passiert dann? Eine derartige Frage führt schnell zu Zweifeln, die verunsichern. Die Folge kann sein, dass die Entscheidung – wie immer sie auch ausfällt – nicht so selbstbewusst wie nötig kommuniziert wird.
Zu viel über die Konsequenzen nachzudenken, schadet. Im schlimmsten Fall kann es zu Abwärtsspiralen kommen. Das ist meist der Fall, wenn im Spielverlauf Zweifel an vorangegangenen Entscheidungen aufgekommen sind. Nehmen wir einmal an, die strittige Strafstoßentscheidung ist nicht in der Nachspielzeit zu treffen, sondern bereits in den ersten zehn Minuten der Begegnung.
Dann kann es sein, dass das weitere Spiel den Schiedsrichter mental besonders fordert. Die Gedanken schweifen dann möglicherweise immer wieder ab. Sie sind dann nicht in der Zukunft bei den Konsequenzen, sondern in der Vergangenheit. Dann beginnt das Grübeln. War das richtig, vorhin weiterlaufen zu lassen?
Die Aufmerksamkeit wandert nach innen auf die eigenen Gedanken. Die Gefahr, dass dir dann auf dem Platz als Schiedsrichter etwas entgeht, steigt. Konzentrationsschwierigkeiten und Fehler können weitere Folgen sein. Verschärft wird dies dann, wenn du unter Beobachtung stehst. Dann kreisen die Gedanken zwischen Vergangenheit und Zukunft: „Habe ich einen Fehler gemacht? Wird der Fehler mich meine Klasse kosten?“
Als Schiedsrichter bedarf es hier einer Stressresistenz. Du musst auch in potenziellen Stresssituationen souverän urteilen und entscheiden. Besser noch, du kommst gar nicht in Stress, beugst Stress vor oder bewältigst aufkommenden Stress schnell und regulierst dich herunter. Die Reflexion von Stresssituationen, das Lernen aus Fehlern kann dazu führen, dass du künftige Stresssituationen besser meisterst. Das Gefühl, in Drucksituationen souverän geurteilt und entschieden zu haben, fördert die Stressbewältigungskompetenzen. Ein gelungenes Stressmanagement trägt auch zur Persönlichkeitsentwicklung bei (Kuhl, 2001).
Viele Schiedsrichter berichten, dass die Schiedsrichterei zur Persönlichkeitsentwicklung beigetragen hat. An die Rolle eines Schiedsrichters sind widersprüchliche Erwartungen gerichtet. Der Schiedsrichter kann es selten allen recht machen und muss dennoch unbeirrt handeln. Entscheidungen zu treffen, auch unter Druck, dies lernen Schiedsrichter mit der Zeit. Schiedsrichter werden so oft kompetenter und erleben, dass sie in ihrer Persönlichkeit reifen. Die Persönlichkeit wird vor allem aber auch durch kommunikative Anforderungen gefordert und idealerweise auch gefördert.
Als Schiedsrichter im Fußball bist du mittendrin, statt dabei. Du interagierst mit 22 Spielern und den Offiziellen. Gleichzeitig wirst du von Außenstehenden beobachtet. Die Schiedsrichtertätigkeit bietet so viele Lerngelegenheiten, den Umgang mit Menschen zu verbessern und sich Methoden anzueignen, um Konflikten zu begegnen. Die Persönlichkeit zeigt sich immer auch in der Interaktion mit Menschen – insbesondere in Stresssituationen.
Hier bietet die Psychologie Ansatzpunkte. Sie ersetzt nicht die eigene Erfahrung. Doch sie bietet dir Werkzeuge, mit denen du Erfahrungen reflektieren kannst. Doch was ist eigentlich Gegenstand der Psychologie?
1.2 Psychologie – die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten
Die Psychologie ist die Wissenschaft vom menschlichen Erleben und Verhalten (Dorsch, Häcker & Becker-Carus, 2004). Das Erleben bezieht sich auf das, was in uns Menschen vorgeht. Dies sind vor allem Gedanken und Gefühle, die wir Menschen haben. Es geht dabei nicht nur um Abweichungen und Störungen, sondern um alltägliche Dinge. Entsprechend umfangreich sind die Berufsfelder von Psychologen, die sich von Psychotherapeuten und Psychiatern abgrenzen lassen (siehe Exkurs 1.1).
Menschliches Erleben und Verhalten ist auch auf dem Fußballplatz allgegenwärtig. Das Erleben fängt mit der Wahrnehmung und Beurteilung von Zweikämpfen an. Der Schiedsrichter erlebt ferner den Spielcharakter und schätzt diesen ein. Er erlebt sich vielleicht als konzentriert oder unkonzentriert. Spieler erleben eine Entscheidung möglicherweise als unfair und erleben Emotionen – oft Ärger oder Wut.
In Tab. 1.1 sind einige Beispiele für Erleben und Verhalten von Schiedsrichtern und Spielern dargestellt. Die Auswahl zeigt bereits, dass ein Fußballspiel viel mit Psychologie zu tun hat.
Tab. 1.1: Erleben und Verhalten auf dem Fußballplatz (Beispiele)
| Erleben | Verhalten | |
| Schiedsrichter | • Zweikampfbeurteilung (Foul/kein Foul) • Intensität der Foulspiele • Spielcharakter fair/unfair • (Un-)konzentriert sein („bei der Sache“ vs. „Abschweifen“) • Selbstsicherheit vs. Zweifel • Motivation (Lust vs. Unlust) • Emotionen (z. B. Ärger/ Freude nach Beobachtung) | • Entscheidungen • Nonverbales Verhalten (Gestik, Mimik) • Ansprachen durch Worte • Lauf- und Stellungsspiel • Blickkontakt im Gespann • Training in der Woche • Spielvorbereitung |
| Spieler | • Emotionen (z. B. Frust, Ärger) • Fairness von Entscheidungen • Erleben des Schiedsrichters als Person (z. B. kompetent, zuverlässig) • Erleben von Gegenspielern als fair oder unfair | • Zweikampfverhalten • (Nicht) zum Mitspieler abspielen • Shakehands mit Gegner • Den Gegner verbal angehen • Unmutsäußerungen gegenüber Schiedsrichter • Nonverbales Verhalten nach Entscheidungen, verlorenen Zweikämpfen |
Das Erleben umfasst neben der Wahrnehmung von Spielsituationen auch, wie Menschen sich selbst und andere Menschen wahrnehmen – also erleben. Beim Schiedsrichter kann das das Gefühl von Sicherheit sein oder aber Zweifel, die aufkommen. Bei Spielern das Erleben des Schiedsrichters und der Gegenspieler. Menschen erleben sich und andere.
Bei Spielen unter Beobachtung ist gerade dieser Abgleich sehr spannend.
• Wie hat der Schiedsrichter eine Situation wahrgenommen?
• Wie hat der Beobachter den Schiedsrichter erlebt?
• Welches Selbstbild hat der Schiedsrichter von seiner Leistung?
• Deckt sich dies mit dem Bild, das der Beobachter und die Assistenten von seiner Leistung haben, mit dem Fremdbild?
Der Abgleich setzt voraus, dass in einer Nachbesprechung darüber gesprochen wird. Denn grundsätzlich bleibt das Erleben anderen verborgen.
Manche Menschen denken, dass Psychologen in sie hineinschauen können und Gedanken lesen könnten. Dies trifft nicht zu. Psychologen können jedoch Vermutungen anstellen, die oft zutreffen, weil viele Menschen in vergleichbaren Situationen Ähnliches erleben. Auch können sie oft besser aus dem, was andere sagen, herausfiltern, was andere erleben. Doch das Erleben wird hier nur erschlossen, in die Köpfe gucken kann niemand. Für Außenstehende ist daher das Verhalten, das andere an den Tag legen, entscheidend.
Das Verhalten können wir beobachten. Hier geht es darum, was eine Person tut oder mehrere Personen tun. Auf dem Platz sind das unter anderem konkrete Entscheidungen. Der Schiedsrichter pfeift. Er entscheidet auf Strafstoß. Auf dem Platz passiert aber noch viel mehr.
Der Schiedsrichter spricht Spieler an. Er ermahnt sie. Dies macht er auf eine bestimmte Art und Weise: mal besonnen, mal energisch. Die Spieler foulen, regen sich auf, beruhigen sich usw. Abseits des Platzes gibt es auch ein breites Verhaltensrepertoire, das Schiedsrichter zeigen können. Schiedsrichter reflektieren sich mehr oder weniger. Schiedsrichter holen sich Feedback ein oder nicht. Schiedsrichter trainieren viel oder wenig.
Erleben und Verhalten sind natürlich nicht isoliert voneinander zu betrachten. Gedanken und Gefühle beeinflussen – mal mehr, mal weniger – das Verhalten.
Einstellungen führen zu Handlungsabsichten, die sich dann auch im Verhalten widerspiegeln (Ajzen, 1985). Wenn der Schiedsrichter denkt, dass eine Ermahnung nicht notwendig ist und er das Spiel ebenso mit einer Ansprache beruhigen kann, verzichtet er wahrscheinlich auf eine Verwarnung.
Nicht immer ist der Mensch jedoch so überlegt. Auch Gefühle spielen eine Rolle und können der Auslöser für ein Verhalten sein. Auf Schiedsrichter bezogen wären Entscheidungen dann beispielsweise impulsiver und weniger reflektiert (vgl. Raab et al., 2020).
Wie könnte sich das konkret auf dem Platz auswirken? Wenn ein Schiedsrichter bereits von einem Spieler genervt ist, dann kann es sein, dass dieser schneller zu einer Karte greift, wenn dieser erneut eine Entscheidung kritisiert. Unser Verhalten gibt uns zudem Rückschlüsse über unsere eigene Person und beeinflusst so unser Erleben.
Ein Schiedsrichter, der nach Spielen feststellt, dass er immer wieder in Spielen ein Späßchen mit Spielern macht, wird sich vermutlich eher als „Kumpeltyp“ erleben (Bem, 1972). Auch andere Menschen ziehen aus dem Verhalten Rückschlüsse auf innere Zustände. Wenn der Schiedsrichter kurz zögert, erleben ihn andere als unsicher.
Exkurs 1.1: Psychologe, Psychotherapeut, Psychiater
Psychologen werden oft mit einer Couch in Verbindung gebracht. Die Annahme ist, dass sie sich als „Seelenklempner“ um psychisch kranke Menschen kümmern.
Zu unterscheiden ist zwischen verschiedenen Berufsgruppen: den Psychologen, den Psychotherapeuten und den Psychiatern.
Psychologen haben ein Studium der Psychologie absolviert. Sie arbeiten in vielen Feldern, z. B. in der Wirtschaft, in Schulen oder im Sport. Sie beschäftigten sich vorrangig mit gesunden Menschen. Oft zielt ihr Handeln darauf ab, das Wohlbefinden, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Menschen zu fördern. Psychologen sind keine Ärzte. Sie therapieren auch nicht.
Ebenfalls keine Ärzte, jedoch therapeutisch tätig sind Psychotherapeuten. Psychologische Psychotherapeuten haben in der Regel Psychologie studiert. Sie haben zudem eine mehrjährige Zusatzausbildung, die es ihnen erlaubt, Menschen mit psychischen Beeinträchtigungen zu therapieren. Sie unterstützen beispielsweise Menschen mit Depressionen, Suchterkrankungen oder traumatischen Erlebnissen, wie Gewalterfahrungen.
Psychiater haben Medizin studiert und haben eine mehrjährige Facharztausbildung. Sie betrachten vor allem körperliche Ursachen psychischer Störungsbilder und behandeln vorrangig mit Medikamenten.
Erleben und Verhalten von Menschen spielt immer eine Rolle, wenn Menschen irgendwo tätig sind. Auf dem Fußballplatz gibt es viele Menschen, die zusammenkommen. Entsprechend komplex wird das Erleben und Verhalten von Menschen. Die Psychologie als Wissenschaft nähert sich dem Ganzen systematisch. Auch praktisch tätige Psychologen gehen ähnlich strukturiert an Aufgaben heran.
