Plötzlich schlank ... Lean in 90 Tagen

Plötzlich schlank …

… Lean in 90 Tagen

Von Harald Simon

Text Copyright © 2019 Harald Simon

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Alle Rechte vorbehalten

Der Autor:

Harald Simon ist ausgebildeter Qualitätsmanager und hatte bereits in seiner damaligen Funktion im Qualitätsmanagement Berührungspunkte mit Produktionssystemen. Produktionssysteme, die mehr oder weniger gut funktionierten. Schon damals stand die Frage im Raum, was ist eigentlich ein Produktionssystem, und vor allem, welche Werkzeuge und Verfahren beinhaltet ein funktionierendes Produktionssystem.

Es wurde mir schnell bewusst, dass die Beschreibung was ein Produktionssystem ausmacht gar nicht so leicht war. Noch weniger schien es den Mitarbeitern klar zu sein was es bedeutet und wie die einzelnen Tools eines Produktionssystems ineinander verzahnt sind.

Weiterhin war und ist vielen Mitarbeitern gar nicht bewusst, dass nur die richtige Anwendung der angewandten Tools einen nachhaltigen Erfolg erwarten lies.

In dieser kurzen aber sehr wohl informativen Abhandlung gehen wir der Frage nach, was unter einem funktionierenden Produktionssystem zu verstehen ist, und welche Werkzeuge und Verfahren diesbezüglich angewandt werden. Verfahren, die nützlich sind, und nicht nur auf dem Papier für nützlich erklärt wurden!

Mit dem vorliegenden Buch beschreibt der Autor die grundlegenden Werkzeuge und Verfahren zur möglichen Einführung eines funktionierenden Produktionssystems. Richtig angewandt und gelebt stehen diese für eine nachhaltige Verbesserung des Unternehmenserfolgs.

Die in diesem Buch beschriebenen Verfahren und Werkzeuge zur Einführung eines Produktionssystems wurden selbst in der Praxis angewandt und nach bestem Wissen niedergeschrieben. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Auf Grund dessen, sind die beschriebenen Darstellungen mit keiner Verpflichtung oder einer Garantie jeglicher Art verbunden.

Der Autor übernimmt infolgedessen keine Verantwortung oder sonstige Haftung, die aus irgendeiner Art aus der Verwendung der Beschreibungen in diesem Buch dargestellten Methode entstehen könnten.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.

© 2019 Harald Simon

Vorwort

Was ist ein Produktionssystem?

Nicht Alle sehen die Notwendigkeit ein!

Verhalten, Einstellung der Mitarbeiter

Zielgerichtete Kommunikation

Die sieben Verschwendungsarten

Shopfloor Management

Meetings kurz und bündig

5S

Kanban

Milk Run – Grundidee

Milkrun

SMED – Single Minute Exchange of Dies

Ermitteln Sie die Wertströme

Lean Grundschulung

Wertstrom-Analyse

5S Workshops

SMED-Workshops

Bonus: nützliche Vorlagen

Vorwort

Ich kann mich noch gut daran erinnern als bei meinem ersten Arbeitgeber ein „Produktionssystem“ eingeführt wurde. Damals schenke ich dem Ganzen noch meine ganze Hochachtung. Es war das System welches unter „LEAN-Produktion“ in die Firma eingebracht wurde. Heute kann ich mit Bestimmtheit sagen, dass dieses „LEAN-Produktion“ meilenweit von den heutigen Produktionssystemen entfernt war.

Nach heutiger Sicht ging es nur darum, dem Kind einen Namen zu geben, und Kunden und Besuchern etwas zu präsentieren, was in Wirklichkeit nicht existierte. Heute würde man sagen alles nur „Show Program for Customer“! Nein, so was bringt Sie keinen Schritt weiter, das brauchen wir nicht.

So richtig in Fahrt gekommen, sind die Produktionssysteme in den 1990 Jahren, vor allem auf Grund des immensen Wachstums von Toyota. Plötzlich war „TPS“ – Toyota Production System“ in aller Munde. Viele wollten es Toyota nachmachen! Wie viele es nur ansatzweise geschafft haben lassen wir hier mal im Raum stehen.

Es scheint also nicht so einfach zu sein, Produktionssysteme 1:1 zu kopieren und dann in der eigenen Firma anzuwenden. Ganz so einfach ist es nicht; dafür gibt es unzählige Beispiele, also Firmen bei denen dies nicht gelungen ist.

In diesem kleinen Buch möchte ich Ihnen ein Gerüst vorstellen, womit es möglich ist, „Ihr Produktionssystem“ aufzubauen. Mit Werkzeugen die nicht nur auf dem Papier nützlich erscheinen, sondern richtig angewandt eine signifikante Verbesserung des Betriebsergebnisses versprechen und vielerorts selbstverständlich auch bewiesen haben.

Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen dieses kleinen „Leitfadens“ und nachhaltigen Erfolg mit der Einführung „Ihres Produktionssystems.

Harald Simon

Was ist ein Produktionssystem?

Seit über zehn Jahren beobachte und begleite ich diverse Unternehmen bei der Einführung von Verbesserungs-programmen und damit im Zusammenhang natürlich auch bei der Einführung von „Produktionssystemen“.

Was im Zusammenhang mit der Einführung eines Produktionssystems sehr auffällig war ist, dass in den wenigsten Firmen selbst die Abteilungsleiter und dem entsprechend dann auch die wenigsten Mitarbeiter auf dem Shopfloor bzw. in den verwaltenden Bereiche beschreiben konnten, was ein Produktionssystem ist und was ein funktionierendes Produktionssystem ausmacht.

Der Einfachheit halber belassen wir es hier bei der Definition:

Bei einem Produktionssystem handelt es sich um ein geordnetes Ganzes mit definierten Tools, die sinnvoll ineinandergreifen.

Die Betonung liegt auf „geordnet“ und auf „sinnvoll“!

Das war jetzt einfach, oder? Wir werden sehen was noch dahinter steckt…..

Nicht Alle sehen die Notwendigkeit ein!

Warum brauchen wir ein Produktionssystem? Es ging doch auch die ganze Zeit ohne. So ein Kram, die treiben jetzt wieder eine neue Sau durchs Dorf.

So hört es sich an vielen Stellen in den Firmen an, bei denen die Einführung eines Produktionssystems ansteht. Jeglicher Verän-derungsprozess wird vieler Orts kategorisch abgelehnt. Ich konnte beobachten, dass in solchen Situationen die Kommunikation zu den Mitarbeitern nicht richtig funktioniert.

Ein Großteil der Mitarbeiter in den Betrieben bekommt den Kostendruck - der nicht zuletzt auch auf Grund der Globalisierung entsteht - überhaupt nicht richtig mit. Im Klartext, es geht um Standortsicherung der Unternehmen, um Menschen die ihrer Arbeit weiter nachgehen möchten. Es ist wichtig, dass den Mitarbeitern auch die wahren Tatsachen vermittelt werden. Nur dann unterstützen die Mitarbeiter auch notwendige Veränderungen.

Die nächsten Jahre

Im letzten Abschnitt ging es kurz um den Kostendruck. Lassen Sie uns kurz mal einen kurzen Blick darauf nehmen, was mit großer Wahrscheinlichkeit eine Erhöhung der betrieblichen Kosten verursacht. Wir belassen es der Einfachheit halber bei den folgenden drei Bereichen:

1. Energie

2. Löhne

3. Rohstoffe

Einen Bereich können wir noch anführen, der wird aber nicht teurer, sondern sinkt wohl jedes Jahr. Gemeint sind hier die Preise für unsere Produkte. Diese gehen Zunehmens in den Keller. Ausnahmen bestätigen - eventuell mit Luxusprodukten und Produkte, bei denen ein Alleinstellungsmerkmal herrscht - die Regel!!!

Betrachten wir nun die nächsten fünf Jahre und legen die o.g. Kostenarten zu Grunde dann könnten leicht und locker folgende Mehrkosten auf uns zukommen:

Energie: + 3% pro Jahr = 15,0 %

Löhne: + 2,5 % pro Jahr = 12,5 %

Rohstoffe: + 3% pro Jahr = 15,0 %

Sie verstehen, hier geht es nicht um die möglichst wirkliche Zahl – hier geht es um den Trend. Auch wenn mal die Preise fallen, auf die Jahre gesehen, werden die Preise steigen! Was ist, wenn die Zahlen noch bedrohlicher werden? In unserem Beispiel sind es satte 42,5 %.

Bekommen Sie noch jedes Jahr weniger für Ihre Produkte – nehmen wir nur mal 2 % an – dann verlieren Sie nach dem fünften Jahr schon 10 % Umsatz auf Ihre Produkte aus den fünften Jahren zuvor. Dazu jetzt wie eben aufgeführt noch Mehrkosten für die genannten Bereiche von über 42 % ergibt ein riesiges Loch in Ihrer Kasse.

Bitte sehen Sie sich die Grafik an, trifft dies tatsächlich auch auf Sie zu, dann wird es Zeit etwas zu ändern.

Dieses „Gap“ gilt es auszugleichen – und dies gilt es auch den Mitarbeitern zu vermitteln.

Das ist immens wichtig! Wie viele Mitarbeiter glauben, dass die Firma das große Geld verdient?

Gerade bei Kleinunternehmen wo der Chef noch mit den Leuten redet, muss dieser Umstand klar kommuniziert werden – unbedingt.

Sie müssen es nicht tun….

Die folgende Aussage, gehört zu einer der besten und treffendsten in Bezug auf betriebliche Verbesserung, die ich bis heute gehört habe:

……Sie müssen es nicht tun, Sie sind nicht verpflichtet (den Konkurrenzkampf) zu überleben ……

Aber was ist mit Ihren Mitarbeitern? Stehen Sie da nicht doch in der Pflicht? Ich meine nicht die großen Dax-Unternehmen (ich denke wir wissen alle, dass es hier wohl um etwas anderes geht?), ich meine Sie als (Mit)Verantwortlicher im KMU, wo der Chef noch die Mitarbeiter mit Namen kennt. Mitarbeiter, die jahrelang für die Firma tagtäglich parat standen und noch parat stehe – ja ganz für die Firma da sind. Haben Sie nicht die „Pflicht“, die Arbeitsplätze für Ihre Mitarbeiter zu sicher? Ja, Sie als verantwortlicher Chef sollten diese Pflicht haben….

Soviel ich weiß, kommt der o.g. Ausspruch (……Sie müssen es nicht tun, Sie sind nicht verpflichtet (den Konkurrenzkampf) zu überleben ……) von Herrn Deming. Herr Deming ist der „Erfinder“ des PDCA-Kreises.

Auf Deutsch, Herr Deming hat den Aktionsplan in die vier Sektoren:

Plan

Do

Check

Act

unterteil und mit der visuellen Komponente der jeweiligen ausgefüllten Viertel eines Kreises den Fortschritt belegt.

Eine Verfahrensweise, die Heute noch ihre unangefochtene Gültigkeit hat.

Also, Sie wollen doch „überleben“, oder?

Nur wer voll dahinter steht, wird es schaffen ein Produktionssystem einzuführen, dass einen nachhaltigen Erfolg verspricht.

Sind Sie bereit ……..

alles in Frage zu stellen

alte Pfade zu verlassen

neue Verfahren und Lean-Tools einzuführen

herauszufinden ob alle Führungskräfte hinter „Lean“ stehen

eventuell auch Mitarbeiter zu versetzen/frei zu stellen

ect…..

Ja, wirklich?

Wir werden es sehen. Einzig und allein der Erfolg wird es belegen!

Verhalten, Einstellung der Mitarbeiter

Wenn wir von Grundlagen sprechen, dann betrifft es in erster Linie die Einstellung der Mitarbeiter, die ja den Veränderungsprozess in der Firma mittragen sollen. Dies ist unumstritten das erste Fundament.

Ja, was soll ich sagen, in erster Linie sind es die Abteilungsleiter, die es betrifft. Klar, diese müssen das Ganze vorleben. Ohne vorbildliches Verhalten und das Vorleben der gewünschten Eigenschaften wird es wohl nichts werden. Ist doch nichts Neues, Führungskräfte sind Vorbilder, an denen sich die Mitarbeiter orientieren.

Sie glauben das nicht?

Ich habe vor kurzem Folgendes in einem äußerst interessanten Buch gelesen.

Da gab es wohl einen Chef, der die Vorbildfunktion nicht so richtig verstanden hatte. Nun, ein Berater hatte das Thema Vorbildfunktion mit dem Chef diskutiert und bat ihn, folgendes Experiment durchzuführen.

Der Chef sollte in den darauffolgenden vier Wochen anstatt einer Krawatte eine Fliege tragen.

Nun müssen Sie wissen, dass in der Firma alle Führungskräfte tagtäglich mit Krawatte zur Arbeit kamen.

Also, der Chef machte das Experiment mit und trug von nun an nur noch Fliege.

Und was meinen Sie, wie lange es gedauert hatte, bis die ersten Abteilungsleiter ebenfalls mit Fliege zur Arbeit kamen?

Keine Woche hat es gedauert, das schlugen die ersten mit Fliege auf….

Also merke:

Der Chef, der Abteilungsleiter, der Hallenleiter, der Bandleiter, ect. – alle sind für ihren Bereich Vorbilder…. und das in all ihrem Verhalten und Tuns!

Aber auch die Abteilungsleiter müssen den geplanten Wandel auch erst einmal verstehen. Warum es nötig ist, warum bestimmte Verfahren eingeführt werden, wie diese Verfahren ineinandergreifen und nur dann erfolgreich sind, usw ……!!!

Und glauben Sie mir, aus Erfahrung und Gesprächen mit unzähligen Firmeninhabern und Verantwortlichen für die Einführung von Verbesserungsprozessen kann ich nur raten auf den Abteilungsleitern, den Firstlinern ein ganz spezielles Augenmerk zu legen.

Erfolgreich wird in erster Linie der, der auf die richtigen Führungskräfte setzt. Fragen Sie sich ruhig mal, ob Ihre Führungskräfte ihre Mitarbeiter führen können, werden sie ihrer Rolle gerecht. Führungskräfte, die mehr dagegenreden als dafür, die jegliche Veränderungen blockieren, können wir nur schwer in diesem Veränderungsprozess gebrauchen.

Ein befreundeter Experte auf dem Gebiet neue Verfahren in die Betriebe zu integrieren, hat vor kurzen das Ganze auf den Punkt gebracht:

„Wenn man bedenkt, was Führungskräfte alles kaputt machen können in dem sie die geplanten Verbesserungen blockieren, ist es sicherlich billiger sich von diesen Mitarbeitern zu trennen – auch wenn es sich hierbei um langjährige Mitarbeiter handelt!!!“

Ich kann Ihnen versichern, diese Aussage kommt von einem wirklich erfahrenen Experten, der in seiner Laufbahn unzählige Verbesserungsprojekte mit Erfolg eingeführt hat. Diese Aussage sollten Sie eventuell immer im Hinterkopf behalten.

Die Schulung, das Training und die anschließende Bestätigung über die Unterstützung der Abteilungsleiter sind unabdingbar für die erfolgreiche Einführung eines Verbesserungs-programms.

Ohne dies geht nichts…….Kontrollieren Sie es …….Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser…..!

Stellen Sie Richtlinien, Verhaltensweisen auf, die auf den Veränderungsprozess hinweisen, beschreiben Sie eine Art „Kodex“!

Beispiele könnten sein:

 lieber fragen was es bringt, als was es kostet

 gehe an den Ort des Geschehens

 „don´t kill the messanger“ …gebe dem Übermittler nicht die Schuld

 verhelfe den Mitarbeitern zum Erfolg ……

Acht bis zehn Formulierungen genügen, die sollten es aber schon sein.

Sie können sich aber auch gerne an die zehn Kaizen Regeln anlehnen.

Damit machen Sie bestimmt keinen Fehler, denn diese habe es „in sich“. Lauten könnte Ihr Kodex dann folgendermaßen

Bist du mit dem Ist-Zustand zufrieden?

Frage nicht ob, sondern wie es getan werden kann

Entschuldigungen bringen keinen weiter

Lieber 60% gleich erledigen als 100 % nie

Fehler werden umgehend analysiert und behoben

Gehe vorsichtig mit Geld für Verbesserungen um

Wenn es Schwierigkeiten gibt, werden wir sie lösen

Benutzte die 5W-Analyse so oft wie nur möglich

Versuche die Lösungen im Team zu erarbeiten

Fortschritt kennt keine Grenzen

Soll es ein bisschen mehr firmenspezifisch werden, stellen Sie Ihren eigenen „Kodex“ auf. Durch diesen sollte eindeutig hervorgehen, dass etwas „in der Luft liegt“, notwendige Veränderungen angestoßen werden.

Hier sind Sie dann voll im Change-Management-Prozess drinnen. Einmal begonnen müssen Sie das Ganze dann durchziehen.

Merke:

Ein zweiter Anlauf wird merklich schwerer. Bleiben Sie beim ersten Start unbedingt dran!

Einführung von Standards

Als zweites Fundament wollen wir die Standards aufführen. Standards wie ein Arbeitsgang, wie eine Einstellung, wie eine Überprüfung durchzuführen sind.

Allgemeine Bezeichnung eines Standards:

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen.

Vereinfacht ausgedrückt:

Standards:

 geben die bestbekannte Arbeitsweise wieder

 bedeuten für neue Mitarbeiter eine Einarbeitungshilfe

 halten das beste momentane Wissen fest

 können dazu beitragen, dass Fehler, Verluste und vor allem auch Arbeitsunfälle unter Umständen vermieden werden.

Kommen wir jetzt zu den Inhalten eines Standards:

Ein Standard …

 beschreibt die zurzeit bestmögliche Arbeitsweise

 beschreibt was zu tun ist, wenn der Standard verlassen wird

 enthält eine visuelle Komponente (Piktogramm, Bild, Symbole)

und wird vor allen zusammen mit den Mitarbeitern erstellt, denn die Mitarbeiter sind die „Bescheid-Wisser“ am Arbeitsplatz.

Arbeiten Sie wo sinnvoll viel mit Bildern, Symbolen oder Piktogrammen.

Merke:

Bilder, Symbole oder Piktogramme kennen keine Sprachbarrieren!!!

Sie sehen, das zweite Fundament hat ebenfalls seine Berechtigung, absolut!

Zielgerichtete Kommunikation

Bei dieser Säule unseres Produktionssystems geht es darum, die zielgerichtete Kommunikation im Unternehmen zu gewährleisten bzw. voranzutreiben.

Hier rate ich ein Verfahren einzuführen, dass eine unkomplizierte und dennoch recht erfolgreiche Kommunikation vom Werker bis zum Werksleiter/Geschäftsführer garantiert.

Dies bedeutet, dass ein Verfahren ins Leben gerufen werden sollte, welches auch die unterschiedlichen Mitarbeiterebenen berücksichtigt und dementsprechend die Mitarbeiter auch erreicht.

Mit Mitarbeiterebenen sind hier die Mitarbeiter an der Maschine, Supervisoren, Abteilungsleiter und natürlich auch Werksleiter bzw. Geschäftsführer gemeint.

Vorteil eines solchen Verfahrens ist, dass die Mitarbeiter an der Maschine genauso einbezogen sind wie die Abteilungsleiter bzw. der Werksleiter/Geschäftsführer. Die Informationen gehen von unten nach oben und die Entscheidungen gehen dementsprechend als Information von oben zurück zu den Mitarbeitern.

In einer weiterführenden Veröffentlichung werden genaue Hinweise und Verfahren zur Einführung detailliert behandelt. Dies ist ein absolut spannendes Thema, dass genügend Raum verdient um ausführlich beschrieben zu werden. Ein absolutes Muss in einem funktionierenden Produktionssystem.

Informationen müssen fließen - schnell und zielgerecht - nur so können die ersten Sofortmaßnahmen zeitnah angeschoben werden.

Beispiele hierfür könnten sein, Kundenreklamationen oder auch Lieferengpässe des Lieferanten.

Produktionssteuerung

Sie werden sagen, dass dies kein Problem in der eigenen Firma darstellt, es läuft ja alles über ein PPS-System; alles computergesteuert ohne großen Aufwand - wirklich?

Ich kenne viele Firmen, bei denen läuft es eben nicht so wie erwartet. Seien Sie ehrlich, wieviel Zeit kostet es dennoch, das System zu pflegen, zu überwachen. Sind alle Ein-/Ausbuchungen richtig getätigt worden? Sind Sie sicher, oder schauen Sie nochmals nach….. – jeden Tag - immer wieder? Das kostet Zeit ohne Ende.

Prüfen Sie nochmals nach, ob es bei Ihnen besser läuft. Ich wünsche es Ihnen auf jeden Fall.

Ein einfaches und bewährtes Verfahren um die Produktion bedarfsorientiert zu steuern finden wir in Kanban. Die Automobiler unter Ihnen werden vielleicht sagen, dass dies ein alter Hut ist. Bedenken Sie bitte, dass es auch Leser geben wird, die nicht aus der Automobilbranche kommen und für die es vielleicht schon was Neues darstellt.

Also, Kanban bedeutet Karte oder Signal zum Beispiel für den Start der nächsten Fertigung. Alle notwendigen Informationen sind auf der Kanbankarte vorhanden: Teilenummer, zu produzierende Stückzahl, Behälter, nächster Fertigungsschritt ect…… Kanban soll hier nur angerissen werden, später gibt es dazu noch mehr zu veröffentlichen.

Klassisches Beispiel für die Steuerung über Kanban: Aufträge können über Kanban-Karten mit einem Vorlauf von z.B. 4 Tagen eingesteuert werden. Sind keine Kanban-Karten gesteckt, wird nicht produziert.

Merke:

Sollten Sie auf Grund von Betriebsvereinbarungen im Falle des Produktionsstopps (wenn alle Kanbankarten abgearbeitet sind) keinen kurzfristigen Stundenabbau beim Personal erreichen können, dann setzten Sie Ihre Mitarbeiter sinnvoll ein, in dem diese z.B. die Autonome Instandhaltung durchführen, oder sich in Sachen „5S“ nützlich machen.

Bei Kanban kann der Bestand des Lagers durch visuelles Management gekennzeichnet werden. Leicht zu überschauen und ohne EDV zu ermöglichen……!!! Sind Sicherheitsbestände angebrochen, wird wieder produziert.

Kennen Sie das: „Wir haben mehr produziert, weil es heute mal so gut gelaufen ist“. Klasse, oder? Natürlich nicht!!! Durch die Überproduktion wurde eventuell Material verbraucht, das für andere Produkte benötigt wurde. Und schon wieder wird im System nachgeschaut, ob noch genügend Material für die nächste Fertigung eines weiteren Teils, das benötigt wird vorhanden ist. Immer und immer wieder: prüfen, prüfen, prüfen.

Zusätzlich wurde Lagerplatz belegt, der anders hätte genutzt werden können. Bei Kanban ist die Anzahl der Lagerplätze fest definiert. Eine reguläre Lagerung der Überproduktion ist nicht möglich.

Funktioniert ihr EDV-System wirklich?

Ich vermute, Sie stehen hinter Ihrem System, vielleicht haben Sie als Mitarbeiter, Abteilungsleiter oder auch als Chef die Anschaffung Ihres Systems unterstützt bzw. vorangetrieben. Sicher wurde dies mit besten Gedanken an die Zukunft Ihrer Firma durchgeführt.

Sie werden mir jetzt dennoch Recht geben müssen, dass es nach der Implementierung eines solchen Systems Kontrollen geben muss, ob die Erwartungen auch erfüllt wurden.

Schauen Sie doch mal auf Ihre Sicherheitsbestände, sind gemäß Ihren Internen Vorgaben die Sicherheitsbestände aller Produkte vorhanden. Auch im Rohstoff und Zukaufteile-Sektor? Wie sieht es nach Inventuren aus? Passen die Bestände oder haben Sie plötzlich Mengendifferenzen – positiver oder negativer Art – beides ist nicht zufriedenstellen. Also werfen Sie ein Auge drauf!

…

Was kann Ihnen Schlimmeres passieren, als ein vorgegaukelter Sicherheits-/Lagerbestand, der in Wirklichkeit nicht vorhanden ist und auch nicht so schnell nach zu produzieren sein wird.

Kommt eine sofortige Kundenbestellung, dann sehen Sie auf Deutsch „Alt“ aus…. und das kann mächtig Ärger und Kosten verursachen… wenn nicht sogar Schlimmeres!