Verzweifeln oder krank werden ist auch keine Lösung!

1.5 Sichtweisen

Vielleicht sollte ich Ihnen kurz erklären, dass ich einige Themen, die ich Ihnen hier vortrage, bereits in den von mir verfassten Büchern detailliert beschrieben habe. Damit will ich Sie nicht zum Kauf animieren, sondern nur klarstellen, dass dieser Vortrag Elemente enthält, die für Sie und Ihre Arbeit wichtig sind, aber hier nicht im Detail angesprochen werden, weil ich sie bereits in einem anderen Zusammenhang veröffentlicht habe. Nun ja, ich will mein eigenes Rad ja nicht immer neu erfinden, und es erleichtert natürlich die Arbeit, wenn man auf bereits Erdachtes, Gemachtes, Erprobtes und Beschriebenes zurückgreifen kann.

Das gilt auch für meine jetzt folgenden Ausführungen, die sich mit einem meiner Lieblingsthemen befassen. Hier geht es um die unterschiedlichen Sichtweisen bzw. Interpretationen von dem, was man sieht, erlebt, liest oder hört.

Wenn ich Vorträge halte oder Workshops veranstalte, dann kann ich bei den Teilnehmern oft beobachten, dass einige von ihnen bei bestimmten Passagen den Kopf schütteln und mir damit signalisieren: „Das sehe ich aber ganz anders. Mit dieser Ausführung bin ich nicht einverstanden.“ Doch es gibt auch die andere Gruppe, die zustimmend nickt und damit deutlich macht: „Das sehe ich auch so. Das, lieber Seidel, ist in Ordnung.“ Klar, es gibt auch die, die keine Reaktion zeigen. Diese Gruppe bereitet mir als Referent immer Schwierigkeiten, weil ich sie nicht einschätzen kann.

Ich habe diese verschiedenen Reaktionen auch hier und heute beobachtet. Das ist normal. Und trotzdem möchte ich kurz darauf eingehen.

Ich sehe das nämlich so: Wenn Sie mit den Inhalten meines Vortrages stets einverstanden wären, meine Ausführungen immer mit Ihren Ansichten übereinstimmten, dann brauchten Sie gar nicht zuzuhören, dann wäre Ihre Teilnahme an der Veranstaltung sinnlos. Denn der Zugewinn an neuen Erkenntnissen und Wissen tendiert gegen null. Diese Veranstaltung ist aus meiner Sicht dann gut für Sie, wenn Sie etwas Neues, etwas Anderes hören, Informationen, die Sie verunsichern und verwundern. Wenn ich Dinge vortrage, die Sie bisher vielleicht sogar ganz anders beurteilt haben. In einem Satz: Wenn ich Ihre Erwartungshaltung – die ja durch Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen geprägt sind – dadurch erfülle, dass ich Ihnen bisher unbekannte Sichtweisen vortrage.

Ich trage Ihnen meine Sichtweisen vor und verspreche Ihnen, dass alles, was ich behaupte, wahr ist. So habe ich es erkannt und für mich interpretiert. Es sind ganz einfach meine Wahrnehmungen, meine Wahrheiten.

Ich kann aber sehr gut akzeptieren, dass auch Sie eine besondere Sicht der Dinge haben, die mindestens so wahr ist wie meine. Meine Aufgabe besteht in diesem Vortrag darin, Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen mit meinen Überlegungen und Schlussfolgerungen in Frage zu stellen, Sie davon zu überzeugen, dass es noch andere Sichtweisen gibt, und Sie dazu zu bewegen, zumindest teilweise zuzulassen, diese Wahrheiten – oder vielleicht besser: Wirklichkeiten; im Sinne von dem, was etwas bewirkt – als mögliche Alternative zu akzeptieren.

Dazu möchte ich ein Beispiel zeigen: Welche Zahl sehen Sie hier? – Es kommt auf den Standpunkt an. Für den einen ist es ganz klar eine „6“, während der andere eindeutig die „9“ erkennt.

Eine gute Metapher, um die Ursachen zu verdeutlichen, weshalb menschliche Ressourcen ungenutzt bleiben: Man versucht zu lange, dem anderen klarzumachen, dass dessen Ansichten falsch sind, anstatt sich zu fragen, wie der Chef oder ein Kollege zu seiner Interpretation und damit zu seiner vollkommen anderen Wahrheit kommt. Oder es werden Aufgaben delegiert, für die der Mitarbeiter keine oder nur bedingt notwendige Ressourcen hat, weil die Mutmaßung des Vorgesetzten falsch ist und er seine Wahrheit betreffend der Möglichkeiten seines Teammitgliedes unterstellt.

Alles, was ich Ihnen vorschlage, sind Möglichkeiten, die erst dann zu konkreten Chancen werden, wenn sich diese mit Ihren persönlichen Erfahrungen und Vorstellungen zu einer Strategie verbinden und Sie entscheiden, in Zukunft diese neuen Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Und noch etwas: Konflikte gehören zum Leben. Sie entstehen unweigerlich, weil Menschen unterschiedliche Wahrnehmungen, Sichtweisen und Werte haben. Konflikte sind also die Regel – nicht die Ausnahme. Doch die wenigsten von uns haben gelernt, Konflikte konstruktiv zu lösen. Viel häufiger versuchen wir, mit indirekten Konfliktstrategien zurechtzukommen, indem wir Konflikte nicht wahrnehmen, sie bagatellisieren, den anderen beschuldigen, das Ganze harmonisieren oder einfach weggehen.

Unterschiedliche Sichtweisen gibt es immer. Es ist nur eine Frage der Kommunikation, ob Sie bereit sind, Ihrem Gegenüber zuzuhören und mit ihm gemeinsam nach einer Lösung suchen. Sich die Zeit zu nehmen und Interesse daran zu haben, den Konflikt zu lösen und nicht mit Hilfe von Druck oder gar Erpressung Ihre Meinung durchzusetzen.

Eine Ursache für die Probleme im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit sind auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Führung und Mitarbeitern. Ich will hier nicht die üblichen Sprüche loslassen, was „die oben“ über „die unten“ sagen und umgekehrt. Aber die Ergebnisse einer Untersuchung haben mich doch sehr beeindruckt.

Da wurden Führungskräfte nach ihrer Zukunftskompetenz befragt: 80 Prozent der Befragten glaubten, dass sie in der Lage seien, mit ihrer augenblicklichen Mannschaft die Anforderungen der Zukunft zu bewältigen. Die befragten „Untergebenen“ waren anderer Auffassung. Nur 18 Prozent glaubten, die richtigen Führungskräfte zu haben, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Das sind wahrlich unterschiedliche Sichtweisen!

1.6 Bewusstsein, Wünsche und Ziele

Ich würde Ihnen gern noch eine weitere Erkenntnis vortragen, die ich in einem anderen Buch beschrieben habe und die für unsere Überlegungen und das Beratungskonzept interessant sein könnte.

Mit fokussiertem Bewusstsein schaffen oder beeinflussen wir unsere Realität. Um die gewünschten neuen Zustände zu schaffen, ist eine zielgerichtete Intention des Bewusstseins notwendig, damit das geschieht, was gewollt ist – und nicht irgendetwas. Dabei sind Wünsche nur Vorboten von Zielen; das gilt es unbedingt zu beachten. Denn wer nur eine vage Vorstellung von der zukünftigen, angestrebten Realität hat, wird auch nur irgendwas erreichen.

Egal ob ein Kind eine Sandburg baut, ein Koch eine Mahlzeit zubereitet, ein Sänger ein Lied komponiert oder ein Unternehmer eine Firma gründet, wir benötigen zum Gelingen unserer Vorhaben absichtliche und zweckbestimmte innere Vorstellungen, also klare Zielvorstellungen, damit die erforderlichen Informationen und Energien in uns entstehen. Informationen z. B. darüber, welche Ressourcen benötigt werden, welche Aufgaben zu erledigen sind und vor allem was entstehen soll.

Wenn Manager planen, dann haben sie gewisse Vorstellungen, wie es in Zukunft sein soll. Doch haben sie mit der Planung und den sich daraus ergebenden Konsequenzen auch das Bewusstsein aller Beteiligten verändert? Wenn es stimmt, dass auch das Bewusstsein der Menschen in den Unternehmen Gewinne und Verluste verursacht, stellt sich die Frage, was zu tun ist, weil doch in einem Unternehmen unterschiedliche „Bewusst-seine“ existieren.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor, mit dem man bei den Mitarbeitern eine Verhaltensveränderung herbeiführen kann, ergibt sich aus der Vorbildfunktion der Manager, ihrer Geisteshaltung und vor allem ihrem Handeln. Auch dies wird vom Bewusstsein geprägt. Hiermit besteht die Chance, sich auf übergeordneter, der mentalen Ebene zu treffen, und dort die Brücke zu bauen.

Ebenso wichtig ist es aber, die unterschiedlichen Bewusstseine der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu fokussieren. Gibt es keine eindeutigen Ziele, dann macht jeder mehr oder weniger das, was er glaubt, was richtig ist.

Warum ist diese Erkenntnis auch für unsere Arbeit wichtig? Weil man als Unternehmensberater immer das Problem hat, dass – auch bei der Umsetzung des hier vorgeschlagenen Konzepts – man nach den Workshops angeblich Ziele formuliert wie …

• Wir werden eine Gesundberatung initiieren.

• Wir werden die Führungskräfte zu dem Thema „Psychosoziale Gesundheit“ weiterbilden.

• Wir wollen engagierte Mitarbeiter, die gern in unserem Unternehmen arbeiten.

• usw.

oder dass die Mitarbeiter während des Workshops erklären:

• Ich werde mich ab sofort gesünder ernähren.

• Gemeinsam mit meinem Partner will ich mehr Sport treiben.

• Ich werde öfter ein Buch lesen und weniger fernsehen.

• Wir werden uns wie früher häufiger mit unseren Freunden treffen.

• usw.

Sie können sicher sein, dass es bei dem eigenen Versprechen bleiben wird. Passieren wird aber nichts. Hier handelt es sich nicht um Ziele und erst recht nicht um einen schriftlichen Selbstbefehl, den man abarbeiten könnte.

Ob das formulierte Ziel sinnvoll ist oder nicht, ergibt sich nicht nur aus der Zielformulierung, sondern aus den daraus resultierenden notwendigen Maßnahmen, für die wir bestimmte Ressourcen (z. B. Wissen, Zeit, Geld usw.) benötigen. In vielen Zielbeschreibungen steht zwar der angestrebte Zustand, aber wie er erreicht werden soll, was es braucht und wer hilft, bleibt völlig offen. Da trifft das Sprichwort zu, dass der Weg das Ziel ist!

Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen veränderter, erstrebenswerter und angestrebter Zustand (Zielvorgabe). Ein Ziel ist somit ein definierter und angestrebter Zustand innerhalb einer Ereignisfolge, meist einer menschlichen Handlung zu einem Zweck. „Ziel“ benennt häufig den Erfolg eines Projekts bzw. einer mehr oder weniger aufwendigen Arbeit.

(www.wikipedia.org/wiki/Ziel)

Die Menschen in den Unternehmen – aber nicht nur dort – verwechseln also in der Regel Wünsche mit Zielen! „Ich will abnehmen“ ist ein Wunsch. „Ich werde in 3 Monaten 5 Kilo abnehmen“ hingegen ist ein Ziel!

Auch in den Unternehmen spricht man sehr oft von Zielen, äußert aber nur Hoffnungen und erwünschte neue Verhältnisse. Es wird von der Erhöhung der Arbeitsqualität gesprochen und von mehr Kundenorientierung, von der Einführung von Mitarbeitergesprächen und davon, dass man sich einem ständigen Verbesserungsprozess unterwerfen will. Was wirklich damit gemeint ist, weiß kaum jemand. Jeder interpretiert diese Wünsche, wie er es für richtig hält. Hier können sich die unterschiedlichen Bewusstseine heraussuchen, was sie wollen.

„Wir streben eine deutliche Verbesserung unsere Produktqualität an.“ Dies ist ein Wunsch. Ein Ziel hingegen wäre: „Wir werden die Reklamationsquote für Produkt A innerhalb von 6 Monaten halbieren.“ Dieses Ziel ließe sich noch näher spezifizieren.

In mehr als zwei Drittel der Fälle, so meine Erfahrungen als Unternehmensberater bei vor allem kleineren Unternehmen, werden Wünsche mit Zielen verwechselt. Doch an Wünschen kann ich nicht Maß nehmen und keine Maßnahmen erfolgen lassen. Und zu Recht bleibt dann der gewünschte Erfolg aus.

Für die Durchführung von Maßnahmen brauchen wir Ressourcen. Doch wie lassen sich diese bereitstellen und nutzen, wenn das Ziel unklar ist? Das ist einer der Hauptgründe, warum die Zielorientierung so schwierig umzusetzen ist. Vieles ist unklar. Man braucht zu viel Zeit und Energie, um alle offenen Fragen zu klären und dann die gewünschten Aktionen umzusetzen. Also lässt man es lieber beim Alten.

Ein Teilnehmer: Das, was Sie gerade beschrieben haben, erlebe ich immer wieder auch bei uns. Ich bin im Verkauf tätig und jedes Jahr bekommen wir unsere Ziele aufgedrückt. In den letzten Jahren war es ein Mehrumsatz von jeweils bis zu 10 Prozent. Was wir dafür brauchen, um diese Ziele auch tatsächlich zu erreichen, darüber wird nicht gesprochen. Oft habe ich das Gefühl, mein Chef geht davon aus, dass meine Kollegen und ich Wunder vollbringen können.

Der Gipfel aber ist: Wenn ich die Umsatzgrößen nicht erreiche und beweisen kann, dass dies einfach nicht – aus welchen Gründen auch immer – möglich war, gibt es trotzdem keine Prämie. Im Prinzip trage ich die finanzielle Verantwortung für nicht ausreichende Ressourcen.

Ein Unternehmensberater: Meine Erfahrung ist, dass es eine der schwierigsten Aufgaben ist, den Führungskräften eindeutige Zielformulierungen abzuringen. Wenn es dann um die konkreten Aufgaben geht, wird fantasiert und es dauert ziemlich lange, bis beides harmoniert. Auf der einen Seite der Waagschale das Ziel, auf der anderen Seite die dafür notwendigen Mittel und Aktionen.

Antwort: All das gehört zu den Ursachen, warum es zu den bekannten Disharmonien kommt. Eine ausformulierte Zielorientierung ist ein wichtiger Baustein für planvolles, respektiertes und vor allem ökonomisches Miteinander. Auch hier sage ich: Das zu ändern ist einfach! Denn was unvernünftig und unsinnig ist, dafür gibt es einen sehr einfachen Maßstab – das Normale.

Manchmal habe ich das Gefühl, dass ganz bewusst die genauen Zielzustandsbeschreibungen weggelassen werden, um so unangenehmen Diskussionen aus dem Weg zu gehen. Man hat sich auf irgendetwas geeinigt und jeder ist zufrieden mit dem gefundenen kleinsten gemeinsamen Nenner.

Es ist fast wie in der Politik, wenn sich die Koalitionspartner auf ein neues Gesetz einigen müssen. Ich habe schon von Unternehmern und Führungskräften unterschriebene Zielvereinbarungen gelesen, bei denen die Partner – von mir einzeln befragt – völlig unterschiedliche Zielzustände interpretierten.

Vielleicht erinnern Sie sich, Ziele sollen SMART sein:

Wenn ich eine Untersuchung richtig in Erinnerung habe, dann haben zwei Drittel aller kleineren KMU keine zielorientierte Unternehmensstrategie. Noch wichtiger war ein anderes Ergebnis dieser Untersuchung, nämlich dass die Unternehmen, die eine Zielorientierung hatten, doppelt so hohe Gewinne erwirtschafteten wie die nicht zielorientierten Firmen.

Ziele sind konkrete, messbare Zustände. Um hier eine kleine Hilfe zu geben, verwende ich in der Unternehmensberatung immer die Formulierung: „Das Ziel ist erreicht, wenn …“, und dann sind mindestens drei Merkmale des Ziels zu nennen. Das sind die Mindestbedingungen für eine Zielformulierung.

Übrigens gibt es keine „konkreten“ Ziele, denn Ziele sind immer konkret, sonst wären es ja Wünsche! Ebenso wie es keine ungenutzten Potenziale gibt, weil Potenziale immer ungenutzt sind!

Mein Rat also an Sie: Wenn Sie entweder mit der Geschäftsführung oder mit den an den Workshops teilnehmenden Mitarbeitern Ziele formulieren, dann sollten diese „SMART“ sein. Sonst ist all Ihre Mühe umsonst und man wird sich zu Recht einige Monate später fragen: „Was hat uns das eigentlich gebracht?“

Nur mit konkreten Zielen können Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die notwendigen Maßnahmen beschreiben. Nur Ziele ermöglichen es, dass hinterher der Zielerreichungsgrad kontrolliert werden kann.

Eine andere Sichtweise, die das Vorstehende ergänzt, ist die folgende: Vor vielen Jahren habe ich einmal eine sehr eindeutige Definition des Begriffs „Managementkraft“ gelesen. Dort hieß es, diese würde sich aus Vorstellungskraft, Entscheidungskraft und Durchsetzungskraft zusammensetzen.

Das Dilemma ist fast immer die Durchsetzungskraft, was auch mit den unklaren Zielsetzungen zusammenhängen mag, aus denen sich nicht die benötigten Ressourcen und Aufgaben ableiten lassen.

Meine Erfahrungen sind: Vorstellen können sich alle eigentlich immer alles. Auch was die Entscheidungen angeht, gibt es kaum Probleme, weil ja jeder die unklaren Ziele nach seinem Gusto interpretiert. Das, was entschieden wurde, auch tatsächlich umzusetzen, ist das eigentliche Problem.

Daran scheitern auch derart wichtige und sinnvolle Projekte wie die Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit zum Wohle aller Beteiligten.

1.7 Die unsichtbaren Wirkfaktoren

Noch eine weitere Erkenntnis, die ich Ihnen vortragen möchte.

Das, was wirkt, ist unsichtbar! Erst die Bewegungen, die neue Zustände schaffen, lassen Rückschlüsse auf die Ursachen zu. Es sind die verborgenen „Be-Wirklichkeiten“, die unsichtbaren, konstruktiven oder destruktiven Kräfte, die die Unternehmensergebnisse bewirken.

Die Auswirkungen, die Resultate sind immer zwangsläufig – sie sind gar nicht mehr zu verhindern, wenn jemand etwas entschieden und bewirkt hat. Der Stein ist ins Wasser gefallen, und selbst die hundertste Welle hat ihren Ursprung im Steinwurf.

Erträge sind immer das Ergebnis von bewirkendem Wissen und Energien. Oder noch konsequenter formuliert: Entscheidend beim Managen sind nicht die in Geldeinheiten errechneten Gewinne oder Verluste, sondern was von wem, wie, wann, wo, warum bewirkt wurde. Sich darum zu kümmern, ist die eigentliche Führungsaufgabe.

Das bedeutet: Wenn etwas berechnet werden kann, ist das Entscheidende schon geschehen. Dann hat sich das Bewirkende bereits in beispielsweise Geld, Produkten oder konkreten Dienstleistungen materialisiert bzw. ist wahrnehmbar geworden. Lässt sich etwas bewerten und berechnen, dann ist das, was das Resultat bestimmt, schon vorbei – hat der Pfeil die Sehne verlassen.

Das zielorientierte Organisieren von menschlichem Wissen und der menschlichen Energie sind Ursprung aller wirtschaftlichen Ergebnisse. Ohne Wissen und Energie ist Geld Papier, Maschinen sind eine Ansammlung von Metall – ein Haufen Schrott – und Kunden würden verzweifelt nach Lösungen für ihre Bedürfnisse suchen.

Ohne das Engagement, die Kenntnisse und Fähigkeiten von Menschen, ohne deren Tun werden keine unternehmerischen Ziele erreicht und keine Gewinne erwirtschaftet!

Bei der nachfolgenden Abbildung handelt es sich um ein Chart aus einem meiner Vorträge, mit dem ich die unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens erkläre – frei nach Rudolf Mann. Die beiden oberen Ebenen sind die Wirkkräfte in einem Unternehmen, die erst auf der Bewegungs- und Ergebnisebene sichtbar werden.

Zu jedem Sichtbaren gehört das Unsichtbare – jede sichtbare Auswirkung wurde von unsichtbaren Kräften bewirkt. Ergebnisse entstehen, weil sie bewirkt und so geschaffen werden.

Und obwohl sich diese beiden Erfolgsfaktoren – menschliches Wissen und Energie – nicht so einfach zeigen, sind sie trotzdem das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen. Sie sind Dreh- und Angelpunkt auch meiner Überlegungen.

Kümmert man sich nicht um diese Frage, werden die negativen Entwicklungen der Psychosozialen Gesundheit dramatisch sein. Es muss uns Führungskräften gelingen, mehr als bisher für das Wohlergehen unserer Mitarbeiter zu sorgen, nicht weil wir altruistisch und selbstlos werden möchten, sondern weil es das Ökonomische Prinzip verlangt.

Wir müssen einen Quantensprung in der Qualität von zwischenmenschlichen Beziehungen erreichen, um so eine produktive, effiziente und effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Erst wenn diese menschlichen Grundbedürfnisse (Sinnhaftigkeit, Wohlergehen, gutes Lebensgefühl) wieder ausreichend berücksichtigt werden, entfalten sich bei den Mitarbeitern Innovationsfähigkeiten, Kreativität, Kooperationswille und Motivation.

Mein Anliegen ist also die Frage: Wie werden die menschlichen Erfolgsfaktoren genutzt? Was behindert ihren Einsatz und wie kann man mögliche Begrenzungen auflösen? Geschieht eine merkliche Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit im Unternehmen, wenn die vorhandenen Leistungsmöglichkeiten sinnvoll genutzt werden?

Maschinen, Material oder Informationen können nichts bewirken, wenn sie nicht durch die Mitarbeiter eingesetzt und zielgerichtet genutzt werden. Nur Menschen können etwas veranlassen und brachliegende Chancen in Gewinne transformieren. Dass sie sich dabei der Maschinen, der Materialien oder Informationen bedienen und dadurch die Möglichkeit haben, ihre Initiativen mit den erforderlichen Ressourcen zu versorgen, versteht sich von selbst.

In dem Wort „Verantwortung“ ist die „Antwort“ enthalten. Da stellt sich die spannende Frage: Auf was müssen Manager Antworten finden? Welche Antworten erhalten sie selbst?

Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, dass sich ihre Vorstellungen und Verhaltensweisen, ihr Tun oder Unterlassen, in Gewinnen und Verlusten materialisieren.

Wenn es mit dem Unternehmen gut läuft, dann ist man schon bereit, die Verantwortung zu übernehmen. Nur bei Verlusten sind die Kunden, die Märkte, die Konkurrenz, die Bank, die Mitarbeiter und viele andere „schuldig“.

Wir beschäftigen sehr viele Menschen in den Betrieben, die aufzeichnen und bewerten, was bewirkt wurde, aber zu wenige, die die Wirkkräfte „buchhalterisch“ erfassen und auswerten. Führungskräfte sollten nicht nur erreichte Zustände analysieren, sondern sich vor allem darum kümmern, die gesamten vorhandenen Ressourcen an Wissen und Energie zu erkennen, um sie dann sinnvoll und zielorientiert zu nutzen.

Wenn es uns also gelingen würde, unseren Fokus mehr auf das zu lenken, was die Ergebnisse initiiert, anstatt uns an den Auswirkungen zu berauschen oder uns darüber zu ärgern, dass wieder alles schiefgelaufen ist, dann wären wir auf der richtigen Spur für unternehmerische Erfolge.

Das Drama der unsichtbaren Wirkfaktoren liegt darin, dass das Management zu wenig darauf achtet, warum Mitarbeiter die innere Kündigung vollzogen haben, krank werden, Dienst nach Vorschrift machen und sich mit dem Unternehmen nicht mehr identifizieren.

Wenn derartige Zustände vorherrschen – und Schätzungen von Fachleuten bewegen sich in Größenordnungen von mehr als 50 Prozent in den Unternehmen –, dann sind diese Unternehmen krank. Sie haben auf Dauer keine Überlebenschancen gegenüber der Konkurrenz, die sich um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter kümmert. Denn der Unterschied zwischen der Leistungsfähigkeit bzw. der Effizienz und der Effektivität ist zu groß.

Mit Hilfe des von mir vorgeschlagenen Konzepts gehen wir auf die Suche nach diesen unsichtbaren Wirkfaktoren, die sich negativ sowohl auf die Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter auswirken. Wir machen sie nicht nur sichtbar und dingfest, sondern liefern konkrete Vorschläge, wie man diese Quellen des Übels zum Versiegen bringen kann.

Pause – Zeit, um innezuhalten und Wichtiges zu notieren

Was war bisher für mich neu?

Was muss ich noch nachlesen?

Was werde ich in den nächsten 72 Stunden tun?

Was ist mir sonst noch dazu eingefallen?

Was sollte ich noch mit dem Referenten klären?

Nach der Pause

Gibt es noch Fragen?

Frage eines Teilnehmers: Ich hätte noch einige Fragen, doch habe ich das Gefühl, dass Sie uns noch vieles erklären werden. Kann ich meine Fragen am Ende der Veranstaltung stellen?

Antwort : Da einige Teilnehmer genickt haben, gehe ich davon aus, dass die anderen zu ähnlichen Überlegungen gekommen sind. Ich verspreche Ihnen, Sie gehen nicht eher hier heraus, bevor ich nicht alle Ihre Fragen beantwortet habe.

Frage eines Teilnehmers: Ich habe noch eine Frage: Warum geben Sie uns Ihr Wissen so einfach weiter. Für derart selbstlos halte ich Sie nicht, dass Sie uns einfach so die Möglichkeit geben, an diesem Kuchen mitzuessen. Also was sind Ihre wirklichen Motive?

Antwort: Es ist schon einige Jahre her, da nahm ich an einer interessanten Veranstaltung teil. Es ging darum, seine eigene „Vision Quest“ zu finden. Nämlich den Sinn, warum wir hier sind und welche Spuren wir während unserer Erdentage hinterlassen wollen. Ich will es kurz machen: Meine Lebensaufgabe ist es, Menschen zu helfen, die anderen Menschen helfen!

Mit dieser Vision habe ich ein internationales Unternehmen aufgebaut und viele Jahre lang – vielleicht waren es Zufälle, vielleicht auch nicht – Firmen beraten, die den Zweck verfolgten, Menschen in Not zu helfen, sie zu unterstützen, zu neuen Ufern zu kommen oder etwas für sich und ihre Familie zu tun.

Klar ist, es kann nur funktionieren, wenn ein Energieaustausch zwischen Ihnen und mir stattfindet. Ich gebe Ihnen alles, was Sie brauchen, um ein faires Angebot an die potenziellen Kunden zu machen. Und Sie bezahlen dafür eine Lizenzgebühr.

Das ist mein Motiv, das ist mein Vorhaben.

Sonst noch Fragen? – Nicht? – Gut, dann lassen Sie uns weitermachen.

Ich sprach davon, dass ich deduktiv vorgehen werde, also vom Allgemeinen zum Speziellen komme. Vielleicht denkt der eine oder die andere von Ihnen: Was haben Wünsche und Ziele, unsichtbare Wirkfaktoren oder das Bewusstsein und die geschaffene Realität mit Psychosozialer Gesundheit zu tun?

Es ist ein Puzzle, das ich Ihnen hier vorstelle. Es handelt sich um Bilder, Metaphern, Sichtweisen, Interpretationen und Geschichten, die sich zu einem Ganzen zusammenfügen sollen.

Da ich nicht weiß, welcher Teil meines Vortrages bei Ihnen einen Aha-Effekt auslöst, Ihnen in Erinnerung bleibt und Grundlage für Ihre Überlegungen sein wird, möchte ich möglichst viele Aspekte vortragen, die im direkten oder indirekten Zusammenhang mit dem von mir vorgeschlagenen Konzept stehen.

Neulich hatte ich ein Gespräch mit einem Klienten und mir fiel auf, dass er mehrere meiner Geschichten und Bilder in seinen Sprachschatz aufgenommen hatte. Zu den fachlichen und methodischen, zu den strategischen und zielorientierten Überlegungen und Beratungsinhalten gehört nach meinen Erfahrungen auch ein unterstützendes „Drumherum“.

Auf Neudeutsch heißt es „Storytelling“ und ist eine Erzählmethode, mit der explizites, vor allem aber implizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben und durch Zuhören aufgenommen wird. Die Zuhörer werden in die erzählte Geschichte eingebunden, damit sie den Gehalt der Geschichte leichter verstehen und eigenständig mitdenken. Das soll bewirken, dass das zu vermittelnde Wissen besser verstanden und angenommen wird. Storytelling wird neben der Unterhaltung durch Erzähler unter anderem auch in der Bildung, im Wissensmanagement und als Methode zur Problemlösung eingesetzt.

Der letzte Satz dieser Definition aus Wikipedia ist für unsere Arbeit wichtig. Die scheinbar manchmal etwas „abschweifenden Vortragsinhalte“ sollen Sie neben den konkreten Angebotsinhalten des Beratungskonzepts befähigen, die Entscheider auch durch Geschichten und Metaphern zu unterhalten, damit sie die Idee des Konzepts besser verstehen.

Die folgenden Gedanken würde ich beispielsweise in einem Kundengespräch anbringen:

Manchmal erlebe ich folgende Haltung bei den Mitarbeitern: Wir hätten beinahe gewollte, wenn wir gedurft hätten. Das beschreibt genau das Thema, um das wir uns gemeinsam kümmern sollten. Jemand will nicht so richtig – aber fast. Und das liegt auch daran, dass sein Können und sein Wille keine kompatiblen Möglichkeiten in seinem Unternehmen finden.

Man könnte es auch anders formulieren (was sich für Sie ähnlich vertrackt anhört): Mitarbeiter würden vielleicht ihr Wissen und Können, wie vertraglich vereinbart, in Leistungen umsetzen, wenn sie es können wollten und es wollen dürften.

Wenn jemand etwas beinahe will, dann bedeutet dies zunächst, dass er bzw. sie „es“ (was auch immer) auch können. Nur wenn man zu etwas imstande ist, wächst der Wunsch, es auch zu wollen. Wer zu nichts in der Lage ist, kann und will es auch nicht tun. Das heißt, die Voraussetzung für das mögliche Tun ist zunächst das Können.

Doch gibt es offensichtlich noch andere Gründe, warum das Können der Mitarbeiter daran gehindert wird, sich im Unternehmen in verkaufsfähige Leistungen zu transformieren.

Die Gründe können in der Person des Mitarbeiters liegen (keine Lust, gesundheitliche Einschränkungen, innere Kündigung, Frustration und Rachegelüste), aber es ist auch möglich, dass die Leistungsmöglichkeiten, die das Unternehmen bietet, die falschen sind. Die betrieblichen Aufgaben und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter passen nicht zueinander. So entstehen Friktionen und Probleme, deren Ursachen oft erst spät erkannt werden.

Da jeder Mensch gut sein will, stellt sich deshalb grundsätzlich die Frage: Können und dürfen Arbeitnehmer in den Unternehmen gut sein? Sind Arbeitsbedingungen, Aufgaben und Führung so, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen und ihr volles Leistungspotenzial einbringen können und wollen?

Wer nicht gut sein darf, hat Stress. Das gilt nicht nur für das Personal, sondern auch für die Unternehmen, die dringend gute Mitarbeiter benötigen, um konkurrenzfähig zu sein.

Wer Stress hat, wird körperlich und geistig krank. Der Mitarbeiter driftet hin ins Burnout, das Unternehmen treibt langsam in die Insolvenz. Das ist die logische Konsequenz und eines der großen Probleme in der heutigen Wirtschaftswelt. Die Erhaltung der Psychosozialen Gesundheit ist somit nicht nur ein sozialer oder wohltätiger Akt zum Wohle der Mitarbeiter, sondern dient letztlich der langfristigen Existenzberechtigung des Unternehmens.