Gestión y control del presupuesto de tesorería. ADGN0108

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Gestión y control del presupuesto de tesorería. ADGN0108

© Francisco Javier Montaño Hormigo

Manuel Abolacio Bosch ha colaborado en la revisión de esta nueva edición.

2ª Edición

© IC Editorial, 2018

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ISBN: 978-84-9198-381-1

Nota de la editorial: IC Editorial pertenece a Innovación y Cualificación S. L.

Presentación del manual

El Certificado de Profesionalidad es el instrumento de acreditación, en el ámbito de la Administración laboral, de las cualificaciones profesionales del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales adquiridas a través de procesos formativos o del proceso de reconocimiento de la experiencia laboral y de vías no formales de formación.

El elemento mínimo acreditable es la Unidad de Competencia. La suma de las acreditaciones de las unidades de competencia conforma la acreditación de la competencia general.

Una Unidad de Competencia se define como una agrupación de tareas productivas específica que realiza el profesional. Las diferentes unidades de competencia de un certificado de profesionalidad conforman la Competencia General, definiendo el conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de una actividad profesional determinada.

Cada Unidad de Competencia lleva asociado un Módulo Formativo, donde se describe la formación necesaria para adquirir esa Unidad de Competencia, pudiendo dividirse en Unidades Formativas.

El presente manual desarrolla la Unidad Formativa UF0340: Gestión y Control del Presupuesto de Tesorería,

perteneciente al Módulo Formativo MF0500_3: Gestión de tesorería,

asociado a la unidad de competencia UC0500_3: Gestionar y controlar la tesorería y su presupuesto,

del Certificado de Profesionalidad Financiación de empesas

Índice

Portada

Título

Copyright

Presentación del manual

Bloque 1 El presupuesto de tesorería

Capítulo 1 El cash-management

1. Introducción

2. Definición

3. Principios y conceptos básicos

4. Diferencia según sectores y tamaños

5. Reforzamiento de la función financiera

6. Autochequeo del cash-management

7. Resumen

8. Anexo I. Presupuesto de tesorería

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 2 El plan de financiación a corto plazo

1. Introducción

2. La planificación y previsión financiera

3. El flujo de cobros

4. El credit manager

5. La gestión de cobros

6. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 3 El presupuesto de pagos a corto plazo

1. Introducción

2. Procesos de pago. Cash-pooling

3. Compras a proveedores

4. Plazos de pago

5. Pagos de nóminas e impuestos

6. Pagos de inversiones. Financiación de pagos

7. Medios de pago

8. Pagos por caja

9. Previsiones de pago. Días de pago

10. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 4 Ingresos previstos a corto plazo

1. Introducción

2. La posición de liquidez

3. Planificar la tesorería

4. La inversión de excedentes

5. El departamento de tesorería como profit center

6. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 5 Análisis de desviaciones

1. Introducción

2. Identificación de las causas

3. Responsabilización

4. Medidas correctoras

5. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Bloque 2 Aplicación de programas de gestión de tesorería

Capítulo 1 La hoja de caja

1. Introducción

2. Contenido

3. Cumplimentación

4. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Capítulo 2 El presupuesto de tesorería

1. Introducción

2. Contenido

3. Cumplimentación

4. Desviaciones

5. Resumen

Ejercicios de repaso y autoevaluación

Bibliografía

Bloque 1

El presupuesto de tesorería

Capítulo 1

El cash-management

1. Introducción

El presupuesto de tesorería es considerado un instrumento básico de la política de tesorería, la cual se inserta dentro de la política de circulante, que a su vez es fundamental para la generación del plan financiero. De esta forma, siguiendo un enfoque sistemático, la política de tesorería ha de establecerse teniendo en cuenta las demás políticas empresariales, para así contribuir al objetivo financiero.

Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta dentro de la política de tesorería es el cash-management, también conocido como gestión activa de la tesorería, uno de los campos dinámicos de la gestión empresarial que más se han desarrollado en las últimas décadas. Y esto es debido a que todos los procesos que transcurren en el interior de la empresa tienen una repercusión en términos monetarios.

Una apropiada gestión de la tesorería debe implicar la anticipación a posiciones futuras, de tal forma que proporcione las señales de aviso para poder adelantarse a situaciones conflictivas o que permita aprovechar situaciones ventajosas.

2. Definición

La tesorería es una de las magnitudes con mayor importancia dentro de la gestión empresarial. Está presente en todas las actividades empresariales, de tal forma que un error en su gestión podría poner en peligro la actividad de la empresa.

Para que no se produzcan fallos en su gestión, lo que produciría como consecuencia el no poder hacer frente a las operaciones de pagos, los gestores utilizan el presupuesto de tesorería, el cual avisará periódicamente de las insuficiencias de la gestión empresarial, pudiéndose utilizar como un mecanismo de control presupuestario.

Este presupuesto de tesorería proporciona una relación de cobros y pagos según el origen de los mismos, así como la posición de liquidez al final de cada uno de los períodos en los que se subdivide el horizonte temporal de planificación.

Por ello, el balance de situación obtenido de la contabilidad de la empresa suministra una información estática, es decir, se basa en hechos ya ocurridos, y unos saldos habitualmente mensuales, la tesorería, en cambio, presenta una visión más dinámica, ya que, además de interesarse por los hechos ocurridos, realiza previsiones futuras y exige un conocimiento de los saldos diarios.

Centrándose ya en el concepto de cash-management o gestión activa de la tesorería, es posible afirmar que esta engloba todas las operaciones diarias de la empresa relacionadas con el efectivo: cobros, pagos y la negociación de ambos.

La gestión del efectivo supone el conjunto de los cobros y pagos realizados diariamente por la empresa.

Recuerde

La gestión de la tesorería y los cash flows son informes extracontables que apoyan y complementan los estados contables.

Según I. López Domínguez, en su Manual de Tesorería (1999), se puede definir la gestión activa de la tesorería como:

El conjunto de técnicas que actúan sobre la liquidez a corto plazo de la empresa, incidiendo al mismo tiempo sobre aquellos factores o procesos que se traducen, de una forma inmediata, en flujos monetarios, con el objeto último de aumentar la rentabilidad de la empresa, reduciendo los fondos de maniobra y mejorando la gestión del circulante.

Nota

El circulante empresarial hace referencia tanto a la parte del activo que con mayor rapidez (un período inferior al año) se convierte en líquido, como a los elementos de pasivo que son exigibles por terceros en un plazo también inferior al año. Sin embargo, este término, “circulante”, fue sustituido por el de “corriente” en la última modificación del PGC en 2007. Por lo tanto, se hace referencia aquí al activo y pasivo corrientes.

Aunque puede considerarse esta definición como una de las más completas, también cabe proponer otra, más breve: la planificación efectiva de los recursos líquidos de los que dispone la empresa, así como su posterior seguimiento y control.

De esta definición, se pueden extraer las siguientes tareas:

1 Control diario del saldo de caja.

2 Determinación del saldo disponible en bancos.

3 Gestión de cobros y pagos.

4 Gestión de inversiones y financiaciones a corto plazo.

Como se acaba de ver, la gestión activa de tesorería no solo incorpora la gestión del circulante líquido de la empresa, sino que además incorpora la gestión de ventas y cobros de clientes, así como la gestión de compras y pagos a proveedores. Con ello, el cash-management pretende que la función de tesorería adquiera un enfoque centrado en la fijación de políticas y toma de decisiones, con el objetivo de generar beneficios.

Al hablar de una gestión dinámica de la tesorería, se hace referencia a que es necesario analizarla teniendo en cuenta los movimientos financieros que se producen entre la empresa y el exterior, considerando que el exterior lo constituyen las entidades financieras, los clientes y los proveedores.

1 Entidades financieras: bancos, cajas de ahorro, sociedades de financiación, etcétera, que suministran la financiación y facilitan la inversión.

2 Clientes: compradores o consumidores que proporcionan la entrada de fondos en la empresa.

3 Proveedores: suministradores de bienes o servicios, trabajo, etcétera, que provocan salidas de dinero en la empresa.

Nota

Esta herramienta es utilizada por las empresas para analizar la gestión financiera a través del flujo real de tesorería, el cual determinará el aumento o disminución de la misma.

Muy relacionado con el cash-management se encuentra el concepto cash-flow financiero. Este término, considerado como dinámico, representa la diferencia existente entre las entradas y salidas de líquido en la entidad durante un período considerado, mostrando el movimiento de disponibilidades monetarias.

Por tanto, este indicador financiero se obtiene por diferencia entre las entradas y salidas monetarias del período, pudiendo diferenciarse entre cash-flow funcional (incluyendo únicamente las operaciones de explotación de la compañía) y cash-flow extrafuncional (para el resto de operaciones realizadas por la empresa).

La diferencia entre las entradas y salidas de dinero durante un ejercicio o período considerado sirve para determinar el flujo real de tesorería. Y, según haya aumento o disminución de disponibilidades monetarias, se expresa con los términos cash-inflow o cash-outflow, respectivamente. Se caracteriza como movimiento de disponibilidades monetarias en la actividad empresarial y se emplea para el análisis de la gestión financiera.

En la figura anterior se aprecia un sistema cuyo centro es la tesorería, la cual se encuentra en medio de los agentes y operaciones que generan flujos de fondos, es decir, provocan una circulación continua de fondos en la empresa.

Nota

El cash-management tiene como objetivo operativo conseguir un cash-flow tesorería lo mayor posible, y, en todo caso, minimizar su diferencia con respecto al cash-flow recursos. En definitiva, intentar que los cobros de explotación sean lo más parecidos posible a los ingresos de explotación y que los pagos de explotación no encuentren mucha diferencia con su referente en gastos, siendo en todo caso menores aquellos a estos.

La gestión activa de la tesorería, que se encuentra en el origen de los movimientos de fondos que se producen en el sistema, desarrolla un papel fundamental en este sistema, ya que cualquier alteración en el funcionamiento de cualquiera de las partes puede poner en peligro el funcionamiento efectivo del ciclo empresarial.

La circulación de los fondos en la empresa se constituye en un flujo continuo que suele tener variaciones en su volumen y frecuencia.

Es por ello muy necesario que se establezcan correctamente las políticas y estrategia de negociación y que se tenga en todo momento una actitud activa, que debe consistir en competir, negociar, controlar, insistir e incluso innovar.

Para terminar, relacionando el concepto de cash-management con el momento actual, se debe señalar que, en los períodos como el que está atravesando España estos últimos años, se vuelve más importante, si cabe, llevar a cabo una gestión activa de los procesos de liquidez en las empresas. En los momentos de crisis es necesario, en la medida de lo posible, adelantarse a las situaciones negativas con previsiones y controles continuos.

3. Principios y conceptos básicos

El cash–management debe considerarse como una filosofía de gestión y aplicación empresarial, para lo cual se han de distinguir los siguientes principios y conceptos básicos:

Coste de oportunidad

Los recursos que se mantienen líquidos tienen un coste de oportunidad, ya que se encuentran escasamente rentabilizados. La inmovilización de recursos líquidos sostiene un coste de oportunidad o coste alternativo procedente del posible beneficio que se obtendría al utilizar esos recursos en otras inversiones disponibles.

Fecha valor

El concepto de fecha valor, quizás el principio más característico del cash-management, aboga por que se lleve un control exhaustivo de la valoración de las transacciones. Esto es debido a que, en determinados momentos, por diversas causas (impagos, pagos tardíos, etcétera), se producen descubiertos bancarios en cuenta. Por lo tanto, es imprescindible trabajar con fechas valor bancarios, ya que son estos los que determinan la fecha de cargo o abono efectivo de las distintas partidas.

Floating

La consideración del tiempo en tránsito relacionado con cada medio de pago o cobro, también denominado floating o float, guarda una relación directa con el anterior principio.

Se pueden diferenciar dos tipos de floating:

1 Financiero: hace alusión a la diferencia entre la corriente real y la corriente monetaria, es decir, el momento en que se produce la compra o venta y el momento en que se paga o cobra. Por lo tanto, es el tiempo que transcurre desde que se inicia el pago o cobro hasta que este es cargado o abonado en cuenta.

2 Comercial: hace referencia al período que transcurre desde la entrega del producto al cliente hasta la fecha de cobro.

Disponible cero

La gestión activa de la tesorería promueve, teniendo siempre en cuenta las limitaciones de cada empresa, una tendencia hacia un disponible cero. Principio este que se apoya en la intención de disminuir los costes de oportunidad asociados al mantenimiento de efectivo en caja y en el equilibrio adecuado entre la rentabilidad y la utilidad de dicho disponible.

Recuerde

El cash-management propugna una convergencia hacia el adelanto sistemático de los cobros de explotación y, a la vez, la tendencia a dilatar en el tiempo los pagos de explotación. Con ello se busca la reducción del capital circulante, con las ventajas que esto implica.

Adelanto de los cobros de explotación

La empresa debe buscar en todo momento la posibilidad de adelantar los cobros de explotación, siendo una de las alternativas más eficaces la disminución del período medio de cobro.

Dilatación de los pagos de explotación

Por último, en relación a los pagos de explotación, de forma contraria a los cobros, debe tratarse de alargar lo máximo posible en el tiempo su realización. El efecto sobre la liquidez es igual al de adelantar los cobros.

Sabía que...

Muchos de los autores que han estudiado y escrito sobre el presupuesto de tesorería, y más concretamente sobre la gestión activa de la tesorería, consideran como sus principios básicos los 4 primeros que se han señalado. Sin embargo, aquí se considera que los dos últimos principios son fundamentales para una eficaz gestión de la liquidez.

Objetivos

Con todos estos principios básicos, la gestión de tesorería persigue, entre otros, los siguientes objetivos operativos:

1 Optimizar la rentabilidad de los fondos ociosos, contribuyendo con ello a la minimización de costes de oportunidad.

2 Maximizar la disponibilidad diaria de fondos.

3 Presupuestar periódicamente la tesorería, lo que contribuye a la eficiencia global en la gestión de la liquidez.

4 Reducir el recurso al crédito, consiguiendo una minimización de los costes financieros.

4. Diferencia según sectores y tamaños

Hasta ahora solo se ha explicado el término cash-management y se ha definido como el conjunto de medidas estratégicas y organizativas que afectan a los flujos monetarios y, en definitiva, a los resultados financieros de una empresa.

Sin embargo, no se ha comentado de dónde proviene el término cash-management. La primera parte del vocablo significa liquidez (cash) y la segunda alude a la gestión (management), implicando esta última el análisis, mejora, eficiencia y búsqueda del beneficio. La unión de ambas refleja el análisis y la mejora de la gestión de la tesorería, cuyo objetivo es la obtención de beneficios.

La gestión activa de la tesorería como estrategia para la búsqueda del beneficio.

Es importante señalar que esta gestión de la tesorería no es única para todas las empresas, sino que dependerá del tipo de empresa, sector al que pertenezca, tamaño, etcétera, por lo que en algunos casos se encontrarán limitaciones para poder desarrollarla.

Nota

Los flujos monetarios existentes en la actividad económica de una empresa serán dispares según sea el tamaño y el sector económico en que se mueva esta. Por ello, es necesario adaptar las soluciones del cash-management a cada empresa.

Es prácticamente imposible encontrar dos empresas similares. Lo habitual es que existan multitud de elementos y componentes que las diferencien, por lo que la problemática del cash-management se estructura alrededor de múltiples factores, entre los que cabe destacar:

Se podrían añadir gran cantidad de factores por los que una empresa puede diferenciarse de otra, por lo que es prácticamente imposible encontrar un mismo modelo de gestión de la tesorería para dos o más empresas.

Además de lo que se acaba de señalar, una vez encontrado el modelo óptimo de gestión activa de la tesorería para una empresa, este no puede permanecer inamovible, sino que debe ir evolucionando. Esto es debido a la multitud de cambios que experimentan las organizaciones debido a factores como la evolución del sistema financiero, los cambios en el sistema bancario, en la competencia, en la demanda, etcétera. En definitiva, la empresa debe adaptar los sistemas a los cambios organizativos.