Buch lesen: "Увидеть. Понять. Улучшить. Методика внедрения изменений по результатам диагностики компании, с учетом особенностей русского бизнеса"

Table of Contents

Федор Новоселов Увидеть. Понять. Улучшить. Методика внедрения изменений по результатам диагностики компании, с учетом особенностей русского бизнеса

Введение

Часть первая. Почему нужно регулярно делать чек-ап компании

Глава 1. Классические модели управления

Глава 2. На каком этапе жизненного цикла находится ваша компания

Глава 3. Кто Вы? Владелец или Руководитель

Глава 4. Зачем нужен регулярный чек-ап деятельности компании

Часть вторая. Сбор исходных данных и проведение интервью

Глава 5 Выбор компании консультанта и задание на чек-ап

Глава 6. Сбор информации

Глава 7. Проведение интервью с ЛПР

Глава 8. Проведение интервью с сотрудниками

Часть третья. Завершение анализа и формирование отчета

Глава 9. Анализ предоставленных документов и результатов брифа с ЛПР и интервью с сотрудниками

Глава 10. Определение Ценного конечного продукта сотрудников

Глава 11. Формирование отчета по результатам чек-апа

Глава 12. Разработка стратегических инициатив (изменений)

Часть четвертая. Внедрение изменений

Глава 13. Определение метода и способа внедрения изменений

Глава 14. Описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов

Глава 15. Ключевые стейкхолдеры

Глава 16. Качественный анализ рисков и формирование бюджета внедрения изменений

Заключение. Мониторинг внедрения изменений

Эпилог. Мышление полного спектра

Благодарности

Список литературы

Annotation

Федор Новоселов – практик-управленец и консультант. Более 20 лет управленческого опыта работы в ПАО «Газпром» и ООО «Стройгазмонтаж». Управлял годовыми бюджетами в объемах до 40 млрд руб/год. Всего реализовано проектов на 280 млрд руб. Реализовывал программу восстановления объектов МДЦ «Артек». Организовывал начало проектирования и строительства музейно-театральных комплексов в Калининграде, Кемерово, Севастополе, Владивостоке. Консультирую собственников и руководителей в области управления и оптимизации бизнес-процессов с учетом российских особенностей ведения бизнеса.

В ваших руках – практическое руководство, которое поможет понять реальное состояние компании, выявить причины замедления роста и превратить инициативы в конкретные управленческие изменения. Минимум необходимой теории и только авторская методика чек-апа бизнеса в российских реалиях, которую можно применить к компании, подразделению или процессу.

Вы узнаете:

1. Когда необходимо проведение чек-апа компании.

2. Как определить реальную модель управления и стадию жизненного цикла бизнеса.

3. Каким образом собирать данные и проводить интервью, чтобы видеть картину целиком.

4. Как определить приоритетность внедрения стратегических инициатив.

5. Каким образом можно превращать выводы чек-апа в работающие изменения.

ЗДЕСЬ ВСЕ, ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ ОСОЗНАННО УПРАВЛЯТЬ РАЗВИТИЕМ, ПРЕДОТВРАЩАЯ И БЫСТРО РЕАГИРУЯ НА ВОЗМОЖНЫЕ КРИЗИСЫ.

Федор Новоселов

Введение

Часть первая. Почему нужно регулярно делать чек-ап компании

Глава 1. Классические модели управления

Глава 2. На каком этапе жизненного цикла находится ваша компания

Глава 3. Кто Вы? Владелец или Руководитель

Глава 4. Зачем нужен регулярный чек-ап деятельности компании

Часть вторая. Сбор исходных данных и проведение интервью

Глава 5

Глава 6. Сбор информации

Глава 7. Проведение интервью с ЛПР

Глава 8. Проведение интервью с сотрудниками

Часть третья. Завершение анализа и формирование отчета

Глава 9. Анализ предоставленных документов и результатов брифа с ЛПР и интервью с сотрудниками

Глава 10. Определение Ценного конечного продукта сотрудников

Глава 11. Формирование отчета по результатам чек-апа

Глава 12. Разработка стратегических инициатив (изменений)

Часть четвертая. Внедрение изменений

Глава 13. Определение метода и способа внедрения изменений

Глава 14. Описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов

Глава 15. Ключевые стейкхолдеры

Глава 16. Качественный анализ рисков и формирование бюджета внедрения изменений

Заключение. Мониторинг внедрения изменений

Эпилог. Мышление полного спектра

Благодарности

Список литературы

Федор Новоселов

Увидеть. Понять. Улучшить. Методика внедрения изменений по результатам диагностики компании, с учетом особенностей русского бизнеса

Эту книгу хорошо дополняют

Александр Высоцкий

Обязанности владельца компании

Павел Алферов

Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи

Александр Афанасьев, Андрей Бодрейший, Сергей Краснов.

Нескучные финансы. Как управлять бизнесом на основе цифр и не сойти с ума

Марк Розин

Восхождение по спирали: Теория и практика реформирования организаций

Арье Готсданкер

Бизнес-психология. Почему сотрудники всегда против изменений

Боб Йохансен

Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

Введение

Посыл

В один из летних дней 2025 года моя дочь спросила, было бы мне интересно выступить перед молодежным сообществом на тему «Найм или предпринимательство». Я сразу же согласился, и уже через неделю сидел в большой квартире молодежного клуба «Азазель» (ТГ – @azazellodge) и рассказывал свою историю найма. Аудитория состояла примерно из 50 людей лет 20–25. Мероприятие проходило в виде диалога. За время беседы мне задали около 100 различных – иногда очень необычных и каверзных – вопросов. Если среди читателей есть участники той встречи – большой вам привет и спасибо за откровенность и обратную связь.

Один из заданных вопросов заставил меня крепко задуматься. Молодой человек спросил: «А не хотите написать обо всем этом книгу?» «Где я и где книга?» – подумалось мне. Но уже через две недели начал писать, а спустя два месяца текст был готов.

О себе

Меня зовут Федор Новоселов. У меня за плечами более 20 лет управленческого опыта в строительной отрасли. Начал карьеру в 1999 г. в Сосногорском ЛПУМГ «Газпром трансгаз Ухта» как оператор газораспределительной станции. Прошел все инженерные ступени в линейно-эксплуатационной службе. С 2007 по 2011 г. отвечал за капитальный ремонт всех магистральных газопроводов подразделения. В 2012 году меня пригласили в Москву возглавить Департамент Капитального ремонта ООО «Стройгазмонтаж». С 2015 по 2018 гг. Департамент постепенно превратился в Дирекцию строительства социальных объектов с 400 сотрудниками. Дирекция руководила капремонтом ПАО «Газпром», строительством и реконструкцией МДЦ Артек, проектированием и строительством музейно-театральных комплексов в Калининграде, Севастополе, Кемерове и Владивостоке.

За свою карьеру я реализовал проекты суммарным бюджетом более 280 млрд руб. с разными видами финансирования, в т. ч. бюджетным. Разрабатывал стратегии реализации новых направлений в структурном холдинге. Я – кандидат наук с богатым опытом взаимодействия с собственниками, представителями госструктур, высшим топ-менеджментом компаний. Практик, способный свести стратегическую, техническую, финансовую и мотивационную части в единую систему управления. Если были сроки и четкая цель, то я находил оптимальные решения даже для тех проектов, реализация которых при традиционных подходах вызывала большие сомнения.

Идея

Об управлении людьми написано много текстов. Что же отличает эту книгу от остальных?

Так получилось, что после работы директором по строительству социальных объектов в компании ООО «Стройгазмонтаж», меня по сарафану стали приглашать на сторонние проекты. Сначала собственники компаний просили просто «посмотреть» на то, как идут дела (как работает компания, что с новым проектом, и т. п.). Я всегда оперативно давал свою независимую оценку. И каждый раз руководители предлагали меня нанять. После четырех таких историй я понял, что у меня получается достаточно оперативно формировать текущий срез компании (или проекта) и не только предлагать, но и внедрять свои наработки для улучшения бизнес-процессов. В этой книге описан мой опыт.

Проблема

В начале книги принято обозначать целевую аудиторию и ту проблему, которая ее тревожит. Затем показать, как эту проблему можно решить – полностью или хотя бы частично.

Я же пойду другим путем – напишу про то, что тревожит меня самого. По моим длительным наблюдениям большинство предпринимателей и руководителей занимаются своей управленческой деятельностью исключительно по шаблону.

Этот «шаблон руководителя» выработан в юности и молодости, закален в решении кризисов компании и подтвержден их личным опытом. «Именно так и можно добиваться того, что я уже достиг», – думают они. И продолжают делать то, что умеют – управлять по привычному шаблону. Но в какой-то момент происходит замедление, затем остановка. Иногда даже тупик.

Что в таких случаях думает владелец компании:

Если компания перестает расти: «Ну и что, мне больше миллиарда (или десяти, ста) выручки и не нужно»;

Компания стоит на месте: «Рынок сейчас не тот, а специфика продукта не позволяет масштабироваться»;

Компания покатилась вниз: «Я устал, возможно, это предел, буду продавать».

… и еще миллион причин остаться в зоне комфорта. Действуя так, как всегда, не пытаясь меняться, собственники и руководители надолго застревают в тупике, порой навсегда.

Мне больно раз за разом наблюдать подобные истории, поэтому на страницах этой книги я постараюсь простыми словами, без нравоучений и сложных алгоритмов, с точки зрения здравого смысла, вам рассказать, как увидеть свою ситуацию со стороны и понять, что делать дальше.

Для кого

Изначально я планировал написать книгу только для собственников и руководителей средних и крупных компаний. Но, окончив ее, я понимаю, что в ней много ценного может найти любой, кто даже опосредованно участвует в управлении компанией.

Эта книга для тех, кто хочет понять истинные причины отсутствия динамики развития компании (или только своего направления) и получить методику определения этих причин. Для тех, кто стремится планировать и реализовать изменения, направленные на устранение их причин.

Моя цель – чтобы таких людей становилось больше.

Кто эти люди:

• Собственники компаний, желающие делать их лучше и не боящиеся начать перемены с независимой оценки.

• ТОП-менеджеры, на которых возложена реализация стратегии компании (финансисты и бухгалтеры, HR-служба, юристы, производственники, делающие продукт компании, отдел продаж и т. д.).

• Сотрудники компании, отвечающие за управление бизнес-процессами, которым небезразлична организация, где они работают. Тем, кто хочет ходить на работу с радостью, достигать результатов, развиваться вместе с компанией и двигаться по карьерной лестнице.

• Начинающие и опытные внутренние аудиторы, стремящиеся не просто к контролю и выявлению недостатков в работе компании, но и предлагающие пути решения этих проблем.

Все они, овладев принципами, описанными в данной книге, научатся производить оценку деятельности компании с различных сторон и внедрять изменения, опираясь на имеющиеся ресурсы.

Подготовка

Изначальным фундаментом книги является мой опыт. На протяжении всей карьеры методом проб и ошибок я развивал собственный стиль управления. Для изложения и систематизации своего опыта и мыслей мне пришлось проштудировать большой объем классической управленческой литературы, а также новых книг по управлению, выпущенных в 2023–2025 годах.

В результате структурирования всех накопленных знаний появилась моя собственная «Методика внедрения изменений по результатам диагностики компании с учетом особенностей русского бизнеса».

Простыми словами – методичка для проведения чек-апа компании и внедрения изменений.

О чем

Методика, как и книга, состоит из четырех частей и заключения. В первой части расскажу о том, какие течения и модели признаются в мировом классическом управлении в настоящее время (не переживайте – там всего шесть страниц) и какую поправку необходимо делать управленцам с учетом национальных особенностей российской действительности. Прочитав первую часть, вы лучше узнаете меня и, надеюсь, поймете применяемые мною подходы. Возможно, часть моих идей не сойдется с вашим собственным мнением. Но я и не претендую на знание абсолютной истины – просто делюсь своим опытом и тем, как мне удавалось его применять в жизни.

Вторая часть будет посвящена сбору информации о компании (проекте или процессе) и интервью с сотрудниками. В ней вы узнаете о методах и шаблонах выполнения внешней и внутренней проверки компании. При проведении подобных проверок я успел побывать как в роли наемного сотрудника, так и внешнего консультанта, поэтому предложенные практики будут полезны самым разным читателям.

В третьей части изучим процесс подведения итогов сбора информации и проведения интервью с ответственным руководителем и сотрудниками компании. Посмотрим, как формируется и из чего состоит финальный отчет независимого консультанта. Проанализируем процесс подготовки рекомендаций по внедрению улучшений в бизнес-процессы.

Четвертая часть состоит из анализа различных подходов к внедрению изменений на основе диагностики компании. Попробуем определить наиболее подходящий именно для вашей компании способ внедрения. Обсудим, как выявлять ключевых сотрудников и мотивировать их на внедрение изменений. Рассмотрим конкретные примеры разработанных мероприятий по продвижению инноваций.

В заключении поговорим о необходимости проведения мониторинга мероприятий по внедрению изменений. Коснемся принципов мышления полного спектра для управленца и сделаем общие выводы книги.

Как читать книгу

В каждой главе есть основная часть с краткими выводами и вопрос к читателю. Отвечайте на эти вопросы прямо здесь. Делая это, вы, сами того не замечая, начнете проводить диагностику своей компании, департамента, управления, отдела или отдельного процесса. Отнеситесь к этим заданиям серьезно.

Осмыслив и поняв изложенные в книге рекомендации, вы овладеете практикой определения проблем и механизмами внедрения изменений. Для более глубокого и детального изучения вопроса придется приложить усилия и прочитать еще несколько книг из списка литературы. Но я постараюсь вам о них сжато рассказать на страницах этой книги.

Примеры, приведенные в книге, – не теоретические и умозрительные. Все они взяты из моего опыта, как руководителя, внедряющего изменения в своем подразделении, так и бизнес-консультанта при проведении независимых проверок в компаниях. Некоторые примеры обезличены по причинам конфиденциальности.

Ожидаемый результат

В книге часто употребляется термин «чек-ап» компании. Под этим термином имеется в виду не только компания целиком, но и ее подразделение, филиал, управление, отдел или просто самостоятельный бизнес-процесс. Поэтому описанные в книге практики можно применять ко всем вышеперечисленным составляющим компании.

Махатма Ганди писал: «Будьте изменением, которое вы хотите видеть в мире».

Если после прочтения вы сделаете первый шаг – проведете самостоятельную или независимую проверку, разработаете и внедрите изменение хотя бы одного бизнес-процесса – то я буду понимать, что написал эту книгу не зря.

А если Вам понадобится моя помощь, обращайтесь – я к вашим услугам.

Буду признателен получению обратной связи по адресам:

Телеграм: t.me/fedor_novoselov

ВКонтакте: id275222831

Электронная почта: fedor.novoselov@yandex.ru

Удачи!

Часть первая. Почему нужно регулярно делать чек-ап компании

«То, что мы боимся делать, – это обычно то, что нам нужно делать больше всего».

Ральф Уолдо Эмерсон

Глава 1. Классические модели управления

В этой главе я сжато расскажу о том, какие существуют общепризнанные теории и модели управления компаниями. Попробуйте описать модель управления вашей компании. Это станет отправной точкой нашего пути. Точкой старта.

Начнем с наиболее распространенного определения. Системы управления в организации – это комплекс методов, инструментов, процессов и программных решений, обеспечивающих достижение целей компании, оптимизацию ресурсов и повышение эффективности работы. Современные организации используют различные типы систем, каждая из которых решает определенные управленческие задачи.

Существует множество таких систем, вот основные из них:

1. Программно-целевая система управления.

Ориентирована на достижение конкретных целей. Включает учет и контроль ресурсов, планирование действий, анализ результатов. Подходит для гибкого управления проектами и стратегическими задачами. Требует четкой коммуникации и вовлечения сотрудников в формирование целей. Примерами использования данной системы являются: региональные социально-экономические программы; национальные проекты и государственные программы; стратегическое управление на предприятиях (в сфере технологий, товаров, развития); управление образованием на региональном уровне и пр.

В своей практике я работал с Федеральной адресной инвестиционной программой (ФАИП) Министерства просвещения РФ. Этот документ устанавливает распределение бюджетных ассигнований на реализацию инвестиционных проектов капитального строительства, реконструкции, технического перевооружения объектов или приобретение объектов недвижимого имущества.

2. Бюджетная система управления.

Основывается на планировании расходов, прогнозировании денежных потоков и финансовых показателей. Позволяет достичь финансовой устойчивости, но снижает гибкость и может замедлять реакцию на изменения рынка. Ключевые элементы – строгие регламенты и финансовый контроль. Бюджетная система управления может применяться как в компаниях для операционного и стратегического управления, так и на уровне государственного управления с распределением бюджетных функций между разными уровнями власти. В компаниях она обычно строится на основе центров финансовой ответственности и набора взаимосвязанных бюджетов, обеспечивающих планирование, контроль и анализ деятельности предприятия.

Моя управленческая деятельность была структурирована очень жесткой финансовой дисциплиной в системе ПАО «Газпром». Строгость бюджетного управления при реализации программ технического обслуживания и ремонта объектов воспитала во мне крайне пристальное внимание к деньгам. Финансирование – это основа управления.

3. BPM-системы (Business Process Management).

Управление и оптимизация бизнес-процессов. Визуализация маршрутов, автоматизация рутинных задач, контроль сроков и ответственных. Позволяет выявлять «узкие места» и масштабировать бизнес без потери управляемости. Зачастую такие системы являются основой управления в производстве, телекоммуникациях, IT-сфере, электронной коммерции, банках и финансах.

Данную модель мы применили при автоматизации кратно увеличенных объемов в компании ООО «Стройгазмонтаж». Тогда команда внедрила Информационную систему капитального ремонта (ИСКР). Подробный пример описан в главе № 14.

4. ERP-

системы

(Enterprise Resource Planning).

Комплексное управление ресурсами: финансы, склад, закупки, производство, проекты. Интегрируют данные в единую систему, обеспечивают прозрачность и контроль. Примеры применения ERP-систем встречаются в таких отраслях и видах бизнеса, как производственный сектор, розничная торговля, малый и средний бизнес, здравоохранение, строительство.

Я занимал должность топ-менеджера в холдинге с несколькими ERP-системами. Все они были взаимосвязаны, более подробно обсудим этот момент в главе № 14.

5. CRM-

системы

(Customer Relationship Management).

Применяются для: автоматизации продаж и маркетинга, централизованного хранения и управления данными клиентов, организации работы с проектами и задачами, повышения эффективности сотрудников, улучшения взаимодействия с клиентами и их лояльности, оптимизации производства и обратной связи. Примеры применения CRM-систем управления очень разнообразны и охватывают множество направлений – от промышленности и производства до торговли, услуг и разработки проектов.

Одним из ярких примеров такой системы является «Битрикс24». К сожалению (а может быть, к счастью), не имел опыта работы с данной системой.