Buch lesen: «Психология бизнеса. Психология партнерских отношений»

Редактор Гульнара Ринатовна Мингачева

Корректор Алена Деньгова

© Евгений Николаевич Емельянов, 2024

© Светлана Ефремовна Емельянова, 2024

© Юрий Вильевич Пахомов, 2024

ISBN 978-5-0064-5115-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

Имея за плечами высшее психологическое образование и аспирантуру, трехлетний опыт интенсивного участия в тренингах от ведущих психологов и психотерапевтов Европы и США, защищенную диссертацию по психологии, а затем десятитилетнюю практику работы с российскими предпринимателями в качестве бизнес-консультантов, мы издали в 1998 году книгу «Психология бизнеса». Это был наш первый опыт систематического осмысления новых для нас реалий бизнеса и его психологических аспектов.

С тех пор прошло еще четверть века. Количество компаний, с которыми мы работали, исчисляется уже сотнями, число коммерческих и некоммерческих проектов перевалило за тысячу. Это новые ситуации, новый опыт, новые люди, новые открытия. Опытом работы с бизнесами и бизнесменами мы делились в сотнях журнальных статей, издали более двух десятков книг.

И сегодня, когда возникла тема переиздания «Психологии бизнеса», для нас стало очевидно: с момента написания книги появилось много нового материала, многие наблюдения и кейсы устарели и остались в прошлом, многие обобщения и выводы требует корректировки. Появилась возможность более прицельно сфокусироваться на собственно психологических аспектах всего, что так или иначе связано с бизнесом. Для нас было ясно, что обычным переизданием не обойтись: нужно раскрыть тему заново, почти что с чистого листа.

Почему, обновляя и насыщая новым содержанием «Психологию бизнеса», мы начинаем с темы «Психология партнерских отношений в бизнесе»? За те двадцать шесть лет, которые прошли со времени издания первой книги, более четко определилась наша специализация в консалтинге. Основные наши клиенты – это владельцы бизнесов. А если говорить о психологии, то львиная доля психологических проблем, с которыми мы сталкиваемся, относятся к сфере партнерских отношений. В психологии бизнеса это наиболее острая тема. Партнерские отношения в бизнесе – живая, подвижная материя. Отношения складываются, эволюционируют, укрепляются, разрушаются. И во многом определяют успех или неудачу общего дела. Конечно, не все психологические феномены нам удалось подкрепить кейсами, но мы остановились на тех, с которыми приходится чаще всего сталкиваться при работе с собственниками самых разных бизнесов.

В этой книге мы хотим передать свой опыт тем, кому еще только предстоит создавать бизнесы и бизнес-альянсы. Поскольку в психологии живой опыт всегда полнее и богаче теоретических обобщений, акцент мы сделали прежде всего на реальных примерах из практики.

Во многом замысел основных контуров этой серии принадлежит Евгению Николаевичу Емельянову. Женя ушел рано, и, к сожалению, мы не смогли вместе пройти весь путь работы над текстом. Но он всегда был и остается нашим внутренним собеседником, нашим соавтором в работе над этой и над будущими книгами.

Совместный бизнес: зачем партнеры нужны друг другу?

Многие предприниматели предпочитают делать бизнес в одиночку. Для них крайне важна возможность вести дело самостоятельно. Ни на кого не оглядываться. Ни с кем не согласовывать свои решения. Не спорить. Не доказывать правоту. Одним словом, быть в своем бизнесе полноправным хозяином. Но есть и те, кому важно иметь партнеров. Разные люди, разная психология, разные предпочтения – лучших и худших вариантов здесь нет. Эта книга о психологии партнерских отношений. Случаи, когда бизнес создается не одним человеком, а несколькими партнерами, очень распространены. Почему?

Конечно, причины создания партнерских альянсов лежат не только в области психологии. Иногда для запуска бизнеса необходимо объединить знания и опыт разных участников. Иногда – объединить ресурсы, активы, возможности. Однако это не исключает и не умаляет психологической составляющей в партнерстве. О ней мы и поговорим.

Вместе веселее, вместе не страшно!

Приведем слова одного из наших клиентов.

Когда супруга впервые заговорила о том, чтобы создать совместный бизнес, мне эта идея была не близка. Но я хорошо понимал, что ей нужен кто-то, кто подставит плечо в трудную минуту, с кем можно обсуждать сложные ситуации, кто так же, как и она, заинтересован в общем деле. Вместе-то всегда веселее! В конце концов я согласился и не жалею об этом: все сложилось удачно, и наша компания успешно работает на рынке уже больше двадцати лет.

Есть важное психологическое обстоятельство, побуждающее начинающих предпринимателей объединяться в партнерские союзы. Дело в том, что путь предпринимательства полон трудностей и рисков. В одиночку человек, быть может, и не решился бы. А вот со старыми испытанными товарищами – хоть в огонь и воду! Вместе не страшно! Вместе веселее! Для многих начинающих предпринимателей взаимная моральная поддержка в решимости начать дело, сознание того, что ты не один, да и просто возможность делать одно дело с друзьями – это важная психологическая опора. Такие союзы могут быть очень прочными, успешными и долговечными. Вот один из примеров удачного партнерства.

Еще в начале 90-х четверо друзей-студентов, чтобы заработать на жизнь и поддержать семьи, стали возить челноками одежду из Турции. Товар хорошо расходился, наваривать удавалось вдвое-втрое против закупочной цены, и через какое-то время друзья смогли позволить себе арендовать помещение под магазин. Через год появился еще один магазин. Затем третий. А через двадцать лет это была уже одна из крупнейших в стране торговых сетей. Почти тридцать лет партнеры были вместе и сохраняли прекрасные дружеские отношения¹.

Таких историй было на нашем пути великое множество. Друзья, однокурсники, коллеги по работе в каком-нибудь разваливающемся НИИ входили в совместный бизнес сразу всем своим маленьким сообществом. Решился бы каждый из них затеять бизнес в одиночку – большой вопрос.

Взаимная ответственность

При совместном ведении дела само наличие партнера или партнеров дополнительно мобилизует каждого из них. В чем-то это похоже на фактор «вместе веселее», но проявляется он не только в момент принятия решения об участии в бизнесе, но и в критических для компании ситуациях со всей их неопределенностью, обилием препятствий и необходимостью работать как никогда интенсивно. Словом, делом и личным примером предприниматели как бы вдохновляют друг друга. Когда каждый видит, как много и с какой самоотдачей трудится партнер, – силы удваиваются. И было бы стыдно перед товарищами в самый ответственный момент расслабиться, не выполнить свою часть работы или спасовать перед трудностями. Наличие партнера помогает сохранять волю и твердость духа.

«Мы пережили кризис и не ушли с рынка, хотя были на волоске от этого», – рассказывал один из наших клиентов. – «Морально было очень тяжело. Бизнес стал убыточным. Приходилось увольнять людей, распродавать часть имущества. Это была самая черная полоса в моей жизни. Будь я единственным владельцем – точно плюнул бы на все и опустил руки. Но нас было трое, и я не мог подвести товарищей. Поэтому терпел, упирался как мог. Ужасно не хотелось быть первым, кто побежит с тонущего корабля. Позже, когда тяжелая полоса миновала, мы обсуждали этот сложный период в своем кругу. Оказывается, с каждым происходило то же самое, что и со мной. Это нас и спасло».

Взаимодополняемость

Довольно часто партнерские бизнесы создают не только новички в предпринимательстве, но и вполне сложившиеся бизнесмены с многолетним предпринимательским опытом. Для них фактор «вместе не страшно» большой роли уже не играет. Значение имеет другое: в партнерском союзе происходит объединение знаний, умений, сильных сторон и талантов каждого из партнеров.

Двое совладельцев бизнеса в сфере финансовых услуг в чем-то прямая противоположность друг другу. Один – фонтан энтузиазма и креатива. Восторженный, увлекающийся, замыслы новых улучшений, направлений и проектов для бизнеса генерирует чуть ли не ежедневно. Но быстро перегорает, не хватает воли и терпения доводить задумки до реального бизнес-результата. Да и у компании не хватило бы ресурсов реализовать все его идеи, сколь бы заманчивыми они ни были. Его напарник не столь креативен и отнюдь не фанат новшеств. Скорее скептик и консерватор. С предложениями партнера соглашается с трудом и лишь после тщательного критического анализа: достаточность ресурсов, риск негативных последствий, опыт реализации аналогичных проектов у конкурентов. При этом обладает железной хваткой и дело, за которое взялся, обязательно доводит до конца. Судя по темпам роста компании, тандем сложился на редкость удачный. Вот как характеризует его один из партнеров: «У меня как совладельца две главных задачи. Первая – растоптать и похоронить под грудой доводов 95% его инициатив. Вторая – реализовать оставшиеся 5%, наиболее реалистичных и перспективных».

Обратная сторона объединения сильных деловых и личных качеств – это взаимная компенсация слабых. У каждого в отдельности свои недостатки и пробелы. Но пробелы восполняются, когда люди объединены в сплоченную команду, образуя своего рода «коллективного бизнесмена». Вот что писал о взаимной дополняемости Говард Рафф – известный американский бизнесмен и телеведущий².

Предпринимателю нужен деловой партнер, который разделяет его мечту и восполняет его слабые стороны. Я сам добивался самых крупных своих удач как раз с такими партнерами… Каждый из них дополнял мои возможности, взяв на себя то, что я либо не умел, либо не имел времени делать.

Взаимное дополнение личных и деловых качеств партнеров сулит хорошие перспективы. Рассмотрим реальные истории таких взаимодополнений.

За десять лет трое друзей смогли с нуля создать одну из наиболее известных и успешных торговых сетей на рынке строительных материалов. Во многом благодаря сочетанию их сильных сторон и наклонностей, которые органично легли на «разделение труда» в сфере развития бизнеса. Один из них – человек масштабной и творческой мысли – отвечал за коммерческую часть. Одним из первых в стране он начал ездить в Европу за опытом организации и постановки работы розничных сетей – и сумел успешно внедрить этот опыт. Другой – контактный, общительный, любитель «тусовок». При этом для него крайне важно было утверждать и подтверждать свой высокий статус. Он курировал GR и финансы, что позволяло «без отрыва от производства» постоянно общаться, заводить знакомства, заходить в «коридоры власти» и вращаться в компаниях высокостатусных общественных деятелей, чиновников и банкиров. У третьего в крови был инстинкт сбережения, защиты и сохранения нажитого. И он прекрасно справлялся со всем, что так или иначе касалось склада, запасов и работы службы безопасности.

Пример из другого рыночного сегмента.

Двое партнеров создали успешную производственно-торговую компанию на рынке изделий из пластика. Первый – основательный, вдумчивый инженер, технолог и изобретатель – горел идеей создания оригинальных продуктов на научной основе. Много читал, постоянно контактировал с НИИ, проводил свои разработки через экспертизы, получал патенты и авторские свидетельства и все время шлифовал продукт и технологию его производства. Одновременно занимался маркетингом, основательно изучая данные по ситуации в отрасли и на рынке. Второй партнер – артистичный, коммуникабельный, талантливый переговорщик – занимался коммерцией и продажами. Этот союз давал великолепную синергию, что сказывалось и на высокой рентабельности бизнеса, и на устойчивости в тяжелые кризисные времена.

А вот из совсем недавней беседы с молодым бизнесменом.

Поначалу мне с партнером было ох как тяжело! Я человек порыва и настроения. А он все планирует, структурирует, все раскладывает по календарям и полочкам. Но поэтому я с ним и работаю! Он мне помогает удерживать внутренний баланс, чтобы меня не слишком заносило в сторону. Но и я ему тоже помогаю. Если нужно взбодриться, получить дозу вдохновения – это ко мне!

По нашим наблюдениям, какими бы случайными путями ни складывались бизнес-союзы, психологически они оказываются на удивление гармоничным. Взаимная балансировка и восполнение партнерами слабых сторон друг друга случаются практически всегда.

Мощь коллективного разума

Еще одно измерение «психологической синергии» заключается в следующем. Бизнес, особенно в последнее время, ставит владельцев перед необходимостью постоянно реагировать на неожиданные вызовы. Искать решения вопросов, многие из которых никем не решались прежде. Искать в книгах, в учебных курсах, в лучших практиках – бесполезно: решение можно только изобрести, выдумать. И если люди решают проблему «коллективным разумом» то в оборот совместного поиска вовлекается бóльшее количество знаний, аргументов, видений, возможных сценариев, идей, вариантов решения, точек зрения на проблему. Срабатывает и приносит свои результаты психологический эффект, на котором основана методика «мозгового штурма»: взаимная «раскачка» участников в генерировании идей.

Заметим, что большинство владельческих партнерств и менеджерских команд интуитивно приходят к тому, чтобы работать со схемой SWOT-анализа как раз в режиме «мозгового штурма». Важно лишь довести начатый процесс до результата. Пропустить разнообразие идей через фильтры критических аргументов. Отбросить наиболее сомнительные варианты. Получить в сухом остатке все самое практичное и убедительное. И дойти-таки до коллективного решения, глубоко и всесторонне проработанного с учетом всего содержания дискуссий.

Почему мы видим мир в объеме, как 3D-сцену? Прежде всего за счет того, что правый и левый глаз видят одни и те же предметы и ландшафты под разными углами. Это позволяет ощущать глубину и лучше ориентироваться в пространстве, делает наши движения более точными. Так же и сложение интеллектов дает объемное видение ситуаций и позволяет принимать более взвешенные решения. Совместными усилиями формируется то, что в бизнесе принято называть Global Vision: широта, глубина и многомерность осмысления, столь ценимая в топ-менеджерах и предпринимателях.

Завершив для одного из клиентских бизнесов проект по системной реорганизации компании, мы спросили заказчиков-совладельцев: хотите еще чего-нибудь от своего бизнеса? Да нет, – отвечают, – нас все устраивает. А учетверить оборот до круглой суммы в миллиард долларов? – спросили мы полушутя. Они полушутя и согласились. Мы провели стратегическую сессию с участием владельцев и ведущих топ-менеджеров. Этот мозговой штурм мы никогда не забудем. Люди с блестящим образованием, они прекрасно умели считать и довольно быстро пришли к выводу: в сегменте туристических товаров, где они работают, просто нет спроса на миллиард. Максимум – полмиллиарда. Откуда взять другую половину? «Думайте!» – сказали мы. И последовал град идей. Это был поистине коллективный разум: минимум споров, максимум взаимопонимания, одни подхватывали и развивали то, что предлагали другие. На этом воодушевлении и подъеме заказчики просчитали и спроектировали еще одну компанию, на этот раз на рынке одежды. Трудно сказать, что сыграло больше: выверенность расчетов или родившейся на той стратсессии энтузиазм? Но за три года цель была достигнута!

Примечательно, что и те успешные бизнесмены, которые развивают свое дело в одиночку, часто приходят к пониманию того, что им позарез нужен кто-то другой. Пусть не партнер по бизнесу. Но хотя бы собеседник. Человек, с которым и «об которого» можно было бы поразмышлять над наболевшими вопросами, часто неожиданными и непростыми. Лучше всего, если найдется кто-то, не находящийся в подчинении, независимый. Кто может рассуждать свободно, не пытаясь угодить.

Другой впечатливший нас случай совсем недавний.

Немецкая производственная компания покинула рынок РФ, а ее активы выкупил крупнейший российский дистрибутор. Первое, что решил новый собственник: справиться с теми объемами, которые производили и продавали немцы, не получится. Поэтому бизнес, в том числе и штат компании, необходимо было уполовинить. Вместе с собственником и двумя ключевыми менеджерами мы стали прорабатывать варианты более компактной оргструктуры. Крутили так и эдак, пытаясь собрать в паззл и технологии продаж, и состояние рынка, и систему управления. И вот, когда проект небольшой компании и этапы реорганизации уже начали проясняться, у владельца в результате всех этих обсуждений и промелькнувших идей запустился свой мыслительный процесс. И он сделал резкий разворот в видении своих ресурсов и будущих возможностей. «Нет, – сказал он, – не будем делать один централизованный бизнес, оставим и производство, и торговый дом как отдельные компании!» Благодаря участию в мозговых штурмах с менеджерами, заказчик пришел к новому пониманию. Увидел, как и за счет чего можно сохранить модель немецкого бизнеса. В результате все обошлось без драматических потрясений. Ничего и никого не пришлось сокращать. Прошло несколько месяцев, и жизнь подтвердила: и прежний уровень производства, и прежние объемы продаж оказались вполне по силам.

Осознанная потребность в другой точке зрения, в другом контексте, в другом понимании и другом опыте – это не слабость, а, наоборот, признак зрелости предпринимателя. Во многом именно она является той силой, которая побуждает бизнесменов объединяться в клубы, работать с консультантами, вовлекать в проработку важных решений экспертов и независимых директоров.