Buch lesen: "Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы", Seite 3

Рисунок 7. Проблемы «Расцвета»

Мечта, а не работа! Адизес называет «Расцвет» целевым этапом жизненного цикла, и нужно стремиться удерживать на нем компанию как можно дольше.

«Юность» и «Расцвет» я проходила в «Любимом Крае». Когда мы проходили «Юность» в «Любимом Крае», девиз года был такой: «Прибыль при любом объеме продаж!» То есть мы решали задачу регулировать расходы так, чтобы они никогда не превышали доходов от продаж. И у нас все получилось! Сотрудники потом вспоминали это время как самый драйвовый период в жизни компании.

На этапе «Расцвет» рост выручки почти каждый год был выше рынка. Я могла уйти на 2 месяца в отпуск, и не было ни одного звонка с работы. Так я тестировала нашу систему.

Однажды из компании ушел очень хороший продавец. Я порадовалась за него, ведь он ушел в другую компанию с повышением до директора по продажам. А через две недели он зашел в гости, и у нас состоялся такой диалог:

– Я слышал, у вас есть вакансия продавца, а у меня есть кандидат.

– Конечно, есть! И кто этот кандидат?

– Я, – отвечает он.

– А в чем дело?

– Они сами не знают, чего хотят.

И он вернулся в «Любимый Край», а я его с радостью взяла, потому что он был отличным продавцом и смог в разы увеличить продажи компании на подотчетной ему территории.

Мне удалось выстроить систему так, что сотрудники знали, чего мы хотим, и понимали, что им нужно делать, чтобы внести свои «пять копеек» в общий результат.

Поработать в компании на этапе «Расцвета», особенно когда ты сам являешься архитектором системы, дорогого стоит.

«Стабильность»

После того как компания прошла «огонь и воду», ей предстоит пройти «медные трубы». Этот этап является первым на пути к старению и смерти компании, поэтому важно вовремя заметить его признаки, чтобы вернуть компанию к «Расцвету» (рис. 8. Проблемы «Стабильности»).

Рисунок 8. Проблемы «Стабильности»

У компании все хорошо, она богатая и сильная. Но начинают проявляться признаки старения, когда все чаще звучит мотив «не раскачивать лодку» или «лучшее – враг хорошего». У сотрудников повышается чувствительность к риску, и новым идеям становится все труднее «прорасти» в новые проекты. Все чаще вместо того чтобы говорить о том, «какими мы будем», слышны разговоры, «какими мы были».

В «Любимом Крае» я «проморгала» этот момент, и компания сделала шаг на «Стабильность» – первый этап на пути к смерти компании. Но меня очень жестко отрезвил рынок, когда после роста на протяжении 2007—2010 годов в 2011 году компания еле-еле вышла в ноль по прибыли.

Это был год, когда летом были пожары и Москва задыхалась в дыму. Цена на овсяную муку выросла на 67% за один месяц, остальное сырье тоже резко подорожало. Производители печенья один за другим поднимали цены. Я же категорически отказалась это делать, рассчитывая, что как только истерия уляжется, цены вернутся на прежний уровень. А мы пока возьмем с рынка тех покупателей, которые не захотят покупать по завышенным ценам. Через некоторое время стало понятно, что цены на сырье уже никогда не вернутся на прежний уровень, и мы написали письма в федеральные сети о повышении цен. Как вы понимаете, процесс повышения цен в сетях небыстрый. Более того, нам отказали, так как в этот момент цены на сырье немного откатились и оснований для повышения сети не увидели. А то, что мы не повышали цены, когда они дико росли, никого не волновало.

Я просто проигнорировала сигналы рынка в полной уверенности, что делаю все правильно, и пришла в себя только к четвертому кварталу, когда стало понятно: если ничего не предпринять, будет убыток, причем значительный. Так как моя реакция была запоздалой, мне пришлось предпринять резкие и болезненные для сотрудников действия для исправления ситуации. Но я на всю оставшуюся жизнь научилась внимательно слушать людей и не считать свою точку зрения единственно правильной.

Этапы старения

Про этапы старения лучше почитать первоисточник – многочисленные книги Ицхака Адизеса. На практике я чаще всего сталкивалась с этапами «Давай-Давай!», «Юность» и иногда с «Расцветом». Я думаю, так происходит потому, что компании, у которых «Расцвет» позади, обращаются к известным консалтинговым компаниям. Я же, как в известном анекдоте про консультантов, «тоже пасу овец», и консультирование не является для меня основным видом деятельности. А компаниям, которые находятся на более ранних этапах, в голову не придет обратиться к кому-то за помощью.

Список проблем я все же привожу (рис. 9. Проблемы этапов старения). Если в этом списке есть что-то, что вы замечаете в своей компании, это повод для беспокойства.

Рисунок 9. Проблемы этапов старения

Итак, концепция Адизеса об управлении жизненным циклом корпорации обширная, она не ограничивается только описанием этапов развития компаний. На протяжении книги мы будем не раз к ней возвращаться. На данном же этапе главный вывод, к которому я хотела подвести, – всему свое время! Да, все компании уникальные, но все они, хоть и по-разному, проходят каждый из этапов развития, так красочно описанный И. Адизесом. До тех пор, пока компания не научилась справляться с вызовами каждого из этапов, она не может полноценно перейти на следующий этап развития. Часто этот переход происходит неравномерно. В моменте, какие-то структурные единицы компании находятся на этапе «Давай-Давай», а какие-то – на «Юности». Это приводит к дезинтеграции компании в целом, а значит, она работает не так эффективно, как могла бы. Руководителю и сотрудникам приходится тратить значительно больше времени и усилий, чтобы получить желаемый результат.

А если есть общие закономерности в развитии компаний, значит, можно создать универсальную модель управления – «молекулу управления», которая поможет выстроить работу любой компании с учетом специфики ее внешней и внутренней среды. Для этого модель не должна быть жесткой, но форму иметь все же должна. О том, что у меня получилось и как это работает, следующая глава.

Глава 2. Молекула управления

Компании – целевые системы. Чем больше их устройство соответствует целям, тем быстрее и дешевле они их достигают. Если я понимаю, чего я хочу, то сразу все становится намного проще. Помимо того, что я начинаю предпринимать действия для достижения цели, Вселенная начинает побрасывать информацию и события, которые помогают мне быстрее двигаться в выбранном направлении.

Компании – это не здания и оборудование, а люди. Если мгновенно поменять всех сотрудников, мы получим другую компанию. Людьми управлять намного сложнее, чем механизмами. Один умный еврей сказал: «Русского человека невозможно заставить что-то делать, его можно только вовлечь». Если все сотрудники компании будут знать и разделять цель компании, то возникнет мощный поток энергии, направленный на ее достижение. Задача руководителя – поддержать его и задать нужный компании вектор.

Получается, чтобы создать универсальную модель управления, нужно не только создать «молекулу управления», но и поместить ее в такую питательную среду, в которой ей будет хорошо.

Я стала разворачивать модель в двух плоскостях, и у меня получилось:

• Пять элементов управления – «молекула управления».

• Пять принципов управления – «питательный бульон» для «молекулы управления».

Давайте разбираться, о чем это я.

Пять элементов управления

Причиной проблем любой компании является дезинтеграция. Ицхак Адизес выделяет два вида дезинтеграции:

Внешняя дезинтеграция – когда компания делает не то, что нужно рынку.

Допустим, вы придумали какой-то продукт, который вам лично кажется классным. Но дав его рынку, вы не получили нужно количества заказов. Тех, кто согласен с вами, слишком мало, чтобы обеспечить достаточный доход от продажи этого продукта, – это значит, вы сделали не то, что нужно рынку. Для того чтобы делать то, что нужно рынку, необходимо все время держать «руку на пульсе», а это требует времени и внимания сотрудников.

Внутренняя дезинтеграция – отсутствие взаимного уважения и доверия между сотрудниками.

Если я кого-то не уважаю, то я не доверяю его выводам и буду все проверять за ним. И в другую сторону, если я кого-то не уважаю, то я могу дать ему «абыкаку» на его запрос. А после того как на основании этой «абыкаки» у коллеги случится «косяк» в работе, он перестанет мне доверять. В общем, отсутствие уважения и доверия – это и причина, и следствие внутренней дезинтеграции одновременно. Когда все за всеми всё проверяют – это слишком дорого для компании. А время, как мы помним, ресурс конечный. Если оно тратится на преодоление внутренней дезинтеграции, то его не остается на внешнюю интеграцию! А в формуле (рис. 10. Формула успеха) успех – это дробь – чем больше знаменатель, тем меньше частное.

Рисунок 10. Формула успеха

Получается, руководитель должен обеспечить и внешнюю интеграцию, и внутреннюю.

Как же ее обеспечить?

«Молекула управления» состоит из пяти элементов (Рисунок 11. Молекула управления). Сами элементы – это как бы пустые емкости, которые заполняются уникальным для каждой компании содержимым. А вот связи между элементами как раз являются жесткими. Это обеспечивает, с одной стороны, универсальность модели, а с другой – ее жесткость, разветвленность и сложность. Сами элементы описать легко, а вот передать всю полноту связей между ними – задача посложнее. Поэтому книга не является легким чтивом, а требует усердного думания и изучения первоисточников, на которые она опирается. Я где-то слышала замечательную фразу: «Ищите волшебника – получите сказочника», полностью разделяю это мнение.

Рисунок 11. Молекула управления

«Стратегия» поставляет в «Стратегический процесс» цели и обратно получает действия, которые обеспечат их достижение. Кроме того, «Стратегия» задает структуру элементов II, III и IV. Опираясь на эти три элемента, «Стратегический процесс» обеспечен необходимыми ресурсами и информацией для формирования и реализации плана действий (рис. 11. Молекула управления).

Элемент I. Стратегия – обеспечивает внешнюю интеграцию компании.

Затем следуют три элемента, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию компании.

Элемент II. Структура – отвечает на вопрос: «Кто будет отвечать за реализацию стратегии?»

Элемент III. Система учета – отвечает на вопрос: «Как мы узнаем, что достигли стратегических целей?»

Элемент IV. Система вознаграждения – отвечает на вопрос: «Какой будет награда за достижение главной финансовой цели компании?»

Элемент V. Стратегический процесс – отвечает на вопрос: «Как мы будем реализовывать стратегию?» и является «двигателем» системы. Из стратегии он получает цели и обратно выдает действия для их достижения.

Мы подробно разберем, как наполнить каждый из элементов модели в следующих главах. А сейчас поговорим о «питательном бульоне» – пяти принципах управления, без которых модель «не взлетит».