Цель данной книги – описать технологии, с помощью которых руководитель, директор оптического салона или офтальмологической клиники, сможет четко и продуктивно управлять маркетинговыми коммуникациями своего предприятия. Либо, поняв содержание и направления работы, сумеет управлять сотрудником (своим или из привлеченного агентства), который занимается маркетингом, рекламой и связями с общественностью.

Книга предназначена для менеджеров различного уровня, работающих в оптической индустрии, а также для студентов старших лет обучения и магистрантов, обучающихся по специальности «маркетинг и менеджмент в рекламе и связях с общественностью».

ОТ автора

Цель этой книги – помочь управленцам в построении или корректировке бизнес-процессов, предполагающих увеличение клиентского потока в клинику или магазин оптики. И, как следствие, рост прибыльности предприятия. С одной стороны, рассмотрение составляющих успеха будет носить традиционный характер, поскольку маркетинг – сложившаяся наука, и от постулатов никуда не деться, с другой стороны, в России, к сожалению, до сих пор не было учебных пособий или монографий, которые описывали бы применение маркетинга к разнообразным оптическим предприятиям, разбирали бы конкретные примеры из современной российской действительности, этот пробел я и хочу восполнить. Книга итальянского ученого и моего коллеги Э. Ренци, изданная несколько лет назад при моем непосредственном участии, дала направление некоторым изысканиям и публикациям, но не привела к удовлетворяющему рынок внятному, эффективному результату.

В этой книге описаны технологии, с помощью которых руководитель (директор салона или клиники) сможет четко и продуктивно: а) понять, б) создать, в) управлять маркетинговыми коммуникациями своего предприятия. Либо, поняв, сумеет управлять сотрудником (своим или из привлеченного агентства), который занимается этими коммуникациями.

Главные вопросы

А куда вам, собственно, надо?

Маркетинг магазина оптики или офтальмологической клиники – обязательная на сегодняшний день дисциплина для эффективного управляющего. Не зная основ этой науки, руководитель рискует своим бизнесом, поскольку оказывается не в состоянии грамотно проанализировать ситуацию, как на рынке, так и в своем окружении, и не может построить прогноз успешности того или иного решения или действия.

Самым первым шагом в построении или анализе любого бизнеса является постановка цели, которую руководитель должен воспринимать как указание пути, по которому он ведет свое предприятие. Нужно определиться: куда вы хотите попасть? Если этой точки нет, то, видимо, как говорил Чеширский Кот, все равно куда идти. Если же вам нужна стратегия развития, то определите цель в любых единицах, поддающихся исчислению – рублях, числе магазинов или клиник, числе клиентов.

Второй шаг – задайте горизонт планирования. Стандартно – год, три года, назовем это краткосрочным планированием. Либо 5—10 лет, как пример долгосрочного планирования.

Тогда условная цель бизнеса может быть такой: пять тысяч клиентов через год. Или: три клиники через пять лет.

Цели могут быть амбициозными или осторожными, основанными на вашем опыте и интуиции. Любая сформулированная цель лучше, чем путь, который ведет вас не понятно куда.

Студенты факультета рекламы Московского гуманитарного университета часто в этой теме задают мне вопрос о благородных целях бизнеса: экологических, меценатских, социальных, что, на мой взгляд, прекрасно – и вопросы юных пытливых умов, и обозначение высоких устремлений. И, если со временем предприятие, заработав деньги, начнет планировать социальные траты, честь ему и хвала. Я склоняюсь к мысли, что каждое предприятие должно быть социально ответственно, прежде всего, за тех сотрудников, которые работают в нем, создавая благоприятную атмосферу для развития персонала, продвижения по карьерной лестнице, увеличивая заработную плату и другие вознаграждения, например, за приверженность компании и выслугу лет. Малые предприятия, а таковыми являются в основном описываемые нами формы бизнеса (оптики и клиники), создают рабочие места, платят налоги, оказывают благородную помощь населению, помогая видеть лучше. И чем эффективнее работает магазин оптики или клиника, тем большему количеству людей он предоставляет качественные услуги и товары, в том числе, их получают социально незащищенные слои населения в качестве благотворительной помощи. Чем богаче ваш бизнес, тем больше размер благотворительности.

Какую цель для своего бизнеса поставите вы?

Выжить или умереть?

Не торопитесь прочесть этот отрывок дальше выделенного ниже текста. Сначала, в следующем определении маркетинга найдите три характеристики, которые позволят фирме достичь поставленных целей. Подумайте, что применимо к вашему предприятию, что поможет ему пройти по выбранному пути. Выделите в определении главное, без чего фирма не сможет выжить на рынке.

Согласно классическому определению, под маркетингом понимается процесс выживания фирмы на рынке в долгосрочной перспективе, в целях создания конкурентных преимуществ и полного удовлетворения потребностей клиентов.

Прежде чем дать верный ответ, поговорим о еще одном теоретическом понятии. Что представляет из себя ваш «рынок».

Рынком в данном случае мы назовем ту географическую область, «ареал привлечения», в которой действует предложение вашей компании и в которой вы способны привлекать клиентов.

Если выделить в определении маркетинга главную, критериальную мысль, то это будут – конкурентные преимущества. Классик маркетинга сказал: «Дифференцируйся или умирай!». Вы обязаны отличаться от конкурентов. Если вы не выделяетесь из ряда аналогичных предприятий, вашему клиенту становится все равно, куда идти и где покупать одинаковые товары по примерно одинаковым ценам.

Попробуйте определить конкурентные преимущества вашего бизнеса на рынке.

Проиллюстрируем примером теоретические положения о рынке и конкурентных преимуществах. Для московского салона «Оптика-8» рынком является весь город и даже часть Подмосковья, потому что главным конкурентным преимуществом этого магазина являются имидж лучшего салона, предлагающего широкий ассортимент детских солнцезащитных очков и оправ, услуги высококвалифицированного детского врача-оптометриста и диагноста и качественное изготовление корригирующих очков для детей и подростков.

Или же – обычная оптика в небольшом спальном микрорайоне, которая продает недорогие товары для местных жителей. Клиентами являются пенсионеры, мамы с детьми и изредка случайные посетители, которым необходимо какое-то срочное обслуживание (закончилась жидкость для контактных линз, нужно подобрать новые очковые линзы, потерялись солнцезащитные очки и пр.).

Конкурентное преимущество во втором случае – «домашняя» оптика, знакомые продавцы, которые подбирают товары «как себе», невысокие цены.

Конкурентным преимуществом магазина оптики могут быть:

– цена,

– профессионализм сотрудников,

– список услуг,

– товарный ассортимент и специальные группы в нем,

– интерьер салона,

– качество и сроки изготовления очков и так далее.

Список зависит от наличия включенных в него элементов в вашем бизнес-ареале. И если вы считаете, что вашим преимуществом является широкий ассортимент, то нужно провести анализ товаров соседних магазинов. Настолько ли широк ваш ассортимент, как вам кажется? Если кто-то вас «обыгрывает» по этому параметру, то нужно задуматься – а стоит ли конкурировать по широте ассортимента? И, в случае отрицательного ответа, выбрать другое конкурентное преимущество.

Клиника, которая оказывает офтальмологические услуги (измерение зрения, диагностирование болезней, аппаратное или хирургическое лечение) – еще более интересный случай для маркетингового анализа. Задача стоит аналогичная, нужно определить отличия вашей клиники от подобных, составляя шкалу преимуществ: год создания предприятия, количество и качество оказываемых услуг, количество и уровень специалистов клиники, количество пациентов, количество разрешенных сложных случаев и т. д.

Как для магазинов оптики, так и для клиник абсолютным критерием конкурентного преимущества является сила бренда: известность вашей торговой марки, ее имени, начертания, логотипа, девиза, звукового идентификатора (если он есть).

У меня есть то, чего у вас нет!

На выборе конкурентного преимущества (существующем или специально сгенерированном в результате анализа рынка) должна быть построена ваша маркетинговая стратегия. Предположим, в ассортименте есть коллекция итальянских оправ и очков Locman, которой еще нет ни у кого в вашем городе. Это ваш ключ к построению стратегии: цена на эти продукты ниже аналогов, материалы и дизайн привлекут энергичную активную клиентуру, ареал распространения не будет ограничен локально, информация для продвижения (реклама, статьи, имиджи, витринные постеры) будет насыщена атмосферой морских путешествий (название марки переводится как «лоцман» и она задумана «для отважных капитанов и им сочувствующих»). Ваша мысль о продвижении коллекции должна идти дальше перечисленных составляющих маркетинга (продукт, цена, место, продвижение) – следующий шаг вы сделаете со стороны мерчендайзинга и организации акций лояльности для покупателей. Так, в период прихода коллекции на вашей витрине появится огромный постер с изображением смелого лоцмана на яхтенном мостике, который задает вопрос: «А ты готов к путешествию?». Ваши продавцы наденут капитанские фуражки. А в стимулирующей акции вы будете использовать накопительные фишки с надписью «миля» или «морской узел».

Что? Где? Когда?

Следующий шаг, предпринимаемый аналитиком – это ответы на вопросы «Что?», «Где?», «Когда?». И еще один – «Кому?». Если вы напишете ответы на эти вопросы, прибавив к каждому глагол «продавать» – получите свою первую сформулированную стратегию развития.

Обратите внимание, в разделе «Что продавать?» магазин оптики не должен описывать очки, оправы и линзы всех категорий, поскольку магазин не является фабрикой по производству этого товара, а местом, в котором оказывается услуга по продаже. То же самое, но более понятным образом происходит и в клинике – которая продает свои услуги, и именно услуги являются тем товаром, который производит клиника, может формировать цену, свойства и ассортимент, изменять, улучшать и расширять.

В маркетинге под продуктом понимается сочетание товара и/или услуги.

Раздел «Где продавать?» описывает ареал привлечения клиентуры. Можно поставить несколько амбициозные цели увеличения географии привлечения посетителей, но если магазин находится в Жулебино около станции метро «Котельники» и набор услуг и продаваемых товаров не уникален, то, очевидно, далее одной-двух станций метро силу магазина не распространить. Хотя рецепты есть и в этих случаях, опишем их позже. На вопрос «Где продавать?» ответом будет также месторасположение торгового зала или приемной клиники, внешний вид фасада, уровень интерьера торгового зала (или приемной, комнаты ожидания).

«Когда продавать?» Опишите или проанализируйте по доступным статистическим источникам кривые продаж в зависимости от сезона, чтобы, исходя из сезонности продаж и прихода клиентов, сбалансировать уровень доходности бизнеса.

«Кому продавать?» В этом разделе описывается покупатель (или целевая аудитория, в сокращении – ЦА), который живет рядом, проходит мимо, часто или регулярно, работает поблизости, может и хочет приехать специально за какими-либо уникальными услугами магазина или клиники.

Ответ нужен для:

– Строительства или декорирования интерьера торгового зала в соответствии с ожидаемой публикой. Если рядом с магазином находится детский сад, парочка школ, вуз и дом культуры – необходимо обустроить детскую зону с маленькими стульчиками, столиком, игрушками. Если магазин в центре города – ждем чиновников, туристов, иностранцев и гуляющую публику. В интерьерном решении надо предусмотреть кресла, пуфики, подумать о грамотном освещении рядом с зеркалами.

– Построения ассортимента, выбора ключевых коллекций, ценового уровня товара.

– Отбора средств массовой информации, которые читаются, смотрятся или слушаются данной целевой аудиторией. И дальнейшего построения информационных и рекламных кампаний (медиапланирования).

– Придумывания стимулирующих акций. Маме малолетнего ребенка будет достаточно 5% скидки или игрушки, служащей протиркой для очков. Чтобы привязать к своему салону клиентку с высокими запросами, следящую за статусом, стилем, придется придумать накопительную систему баллов за покупки и каталог подарков.

В круг задач построения стратегии входит также анализ цен. «По какой цене продавать?» – выбор ассортимента связан с вашей целевой аудиторией. Невозможно эффективно продавать солнцезащитные очки ETE Lunettes с розничной ценой в 34—38 тысяч рублей в Жулебино, а Cosmopolitan по 7—8 тысяч рублей уже можно. С другой стороны, если поставить коллекцию Forever.vision по 3—5 тысяч рублей на Ильинку, то она начнет продаваться быстро, но создаст конкуренцию более дорогим брендам и, следовательно, снизит доходность и имидж магазина.

Клиент готов покупать в пределах доступного ему бюджета, и – чуть-чуть выходя за его рамки, если ваш магазин предлагает нечто большее, чем просто товар, очки или линзы. Например, обладает конкурентным преимуществом и объясняет внятно, в чем оно заключается, какую выгоду покупатель приобретает именно в вашем магазине, и что не купит ни в одном другом досягаемом месте.

Маркетинг – это устройство для роста

Мой японский учитель, Мицуаки Симагути, наместник Бога на земле по вопросам маркетинга, сказал в свое время, что главные источники роста компаний – амбиции, любовь к потребителю и скорость принятия решений.

Сейчас маркетолог должен заниматься не продвижением отдельного продукта или услуги, он обязан смотреть на компанию сверху, и с помощью всех продуктов (услуг) компании достичь ее роста. Нужно думать о комплексе способов достижения роста компании.

Нужно смотреть вперед, несмотря на спады в экономике. Следить за изменениями рынка. Следить за состоянием своего бизнеса. Маркетинговая деятельность опирается на постоянные исследования и анализ.

Маркетинг измеряется в человеческих ожиданиях

Ваш бизнес может существовать только, если товары и услуги покупаются. Можно построить совершенно замечательный магазин оптики, наполнить его красивой мебелью и подобрать ассортимент товаров для продажи. А Его Величество Клиент не будет заходить в ваш салон только потому, что витрину и вход загораживает дерево. Или магазин находится на втором этаже невразумительного торгового центра, и подниматься надо по крутой не освещенной лестнице. И, к сожалению, продаж нет, и вложения не окупаются.

На любом этапе существования бизнеса – на старте, при открытии точки реализации, на пике успеха, на спаде – владелец обязан знать, что думают о данном предприятии клиенты. Обычные опросы, со стандартной выборкой в 100 человек, статистические подсчеты, помогут понять:

1. Группы целевой аудитории – кто живет рядом с вашим салоном, кто работает; какие товары клиенты хотят покупать в вашем салоне; по какой цене; возраст ваших потенциальных клиентов, доход, семейное положение, статус; хобби.

2. Проходимость – сколько человек в час в среднем проходят мимо вашего салона.

3. Конверсия – сколько человек заходят в ваш салон и сколько из зашедших покупают.

4. Какие средства массовой информации предпочитают ваши клиенты – газеты, телепередачи, радиоканалы; видят ли клиенты наружную рекламу и какие конкретные носители замечают; каким СМИ клиенты доверяют и т. д.

Чтобы провести опросы и подсчеты нужно создать анкету, в которой написать не больше 5—6 вопросов, и, лучше, дать к ним варианты ответов для ускорения процесса. Ответившим на всю анкету предложите подарок – выбранный из товаров магазина, скидку на покупку товара или услуги в следующий раз. Таким образом, вы совместите и маркетинговый опрос, и маркетинговую акцию по привлечению покупателей в салон или клинику. Анкетирование существующих клиентов можно проводить, когда посетители ожидают в очереди, когда возникает пауза в обслуживании при оплате товара или услуги на кассе. Впрочем, небольшую паузу можно создать искусственно, если вы заинтересованы в получении данных для анализа.

Интерпретация полученных данных не составит большого труда. 100 опрошенных принимаются за 100 процентов. И если львиная доля респондентов работает в соседнем бизнес-центре или заходит к вам после работы на фабрике, расположенной рядом, – нужно весь интерьер, ассортимент, рекламные акции, рекламный стиль ориентировать на вашу основную целевую аудиторию. Ту, которая и будет основным покупателем.

Часто мне задают вопрос о развитии ассортимента магазина оптики. Начинать нужно, во-первых, только с тех товаров, которых ждет ваша целевая аудитория, и, во-вторых, с традиционных товаров и услуг, которые стандартно должны присутствовать в салоне. Затем, по мере роста доверия постоянных клиентов к магазину и персоналу, в том числе, к врачам-оптометристам, ассортимент магазина изменяется, расширяясь и поднимаясь в цене. При этом постоянным клиентам выдаются карты лояльности, которые позволяют тактично нивелировать рост цен либо предоставлять дополнительные льготы.

Бенчмаркинг или конкурентный анализ

Разновидностью маркетингового анализа является исследование конкурентов. Есть города, в которых на одном перекрестке расположены четыре магазина оптики. И есть районы, в которых нет даже пары готовых очков – чтобы их приобрести, необходимо собраться в отдельное путешествие в центральный населенный пункт. Чем выше конкуренция, тем тщательнее должен быть подобран ассортимент и определены цены. Оба параметра должны быть сравнимы с соседним предприятием. Обычное построение ассортимента, с точки зрения конкуренции, таково:

1. Товары, которые есть в любом магазине оптики. Цена везде одинаковая. Например, контактные линзы самых покупаемых параметров и широко распространённых производителей; солнцезащитные очки в средней ценовой категории, рекламируемые по центральным каналам массовой информации, торговых марок, которые на слуху у массового потребителя.

2. Товары, которые должны присутствовать в магазине оптики, ожидаемые покупателями. Цена зависит от марки производителя. Растворы для контактных линз, готовые очки, оправы и солнцезащитные очки в низкой и средней ценовой категории. Футляры, салфетки и т. п.

3. Товары, зависящие от параметров зрения клиента. Цена индивидуальна. Очковые линзы различных производителей, жесткие контактные линзы, линзы на заказ (например, прогрессивные).

4. Брендовые товары. Цена сравнима с конкурентами.

5. Товары, эксклюзивно представленные в вашем магазине. Цена эксклюзивна.

Построение матрицы услуг клиники, аналогично:

1. Услуги стандартные.

2. Ожидаемые клиентом от любого офтальмологического предприятия.

3. Оказываемые по показаниям, и, следовательно, вариативные, те, что могут быть расширены за счет включения различных измерений и препаратов.

4. Дорогостоящие – когда пациент запрашивает общую стоимость услуги и имеет возможность сравнить ее с прайс-листом ваших конкурентов, даже не вдаваясь в подробности оказания услуги.

5. Эксклюзивные, оказываемые только в вашей клинике.

В обоих случаях, владелец предприятия вырабатывает стратегию присутствия на своем рынке и придерживается этой линии поведения, пока не получит результата, отрицательного или положительного. Как известно, любая теория поверяется практикой.

Конкуренция – это двигатель бизнеса

Одна из стратегий поведения на рынке – следование за лидером. В Москве есть очень хороший с точки зрения месторасположения и «раскрученности» салон оптики на Селезневской улице. Несколько раз я проводила в этом салоне тренинг по продажам, в котором руководители магазина просили меня сделать упор на работу оптика-консультанта с несколькими покупателями одновременно. Как избежать конфликтов, как организовать очередь, как понимать клиента с полуслова и разговаривать с ним, быстро и четко формулируя предложения, как завершать продажу, чтобы не обидеть клиента, расположенного к долгой беседе. Все эти параметры, как вы уже поняли, касались ситуации, когда в магазине стояла очередь к каждому из работающих в салоне оптиков-консультантов, когда клиентов, и особенно в выходные дни, в салоне было очень много, и приходилось выставлять дополнительный обслуживающий персонал.

Положение дел в этом магазине не могло остаться не замеченным. В течение трех лет у магазина появились соседи – сначала по ходу движения от станции метро «Новослободская». Затем и рядом с популярным магазином, на соседней улице. Тем временем, на самой улице Селезневская открыли новую станцию метро, и поток посетителей стал интенсивнее. Тем не менее, владельцы магазина почувствовали, что структура целевой аудитории существенно изменилась: меньше стало покупателей дорогих товаров (они перешли в новый магазин более оживленного и более доступного района на улице Новослободская), меньше стало рецептурных заказов – потребитель смог сравнить прием врача и скорость изготовления очков в новых магазинах оптики, и, к сожалению, не в пользу разбираемого нами салона.

Изменения в структуре покупок сказались на общем денежном потоке – он снизился. Следующий шаг в конкуренции, который маркетолог может прогнозировать в данной ситуации, открытие следующего магазина-конкурента на самой Селезневской улице, «дверь в дверь», или рядом в том же доме. Сами владельцы магазина рассматривали вариант расширения помещения за счет соседнего, но так и не решились на смелый шаг.

Попробуйте сейчас продумать и выписать рецепт салону – что надо сделать, чтобы сохранить существующий бизнес?

Рецепт маркетолога

Агрессивная нестандартная рекламная кампания, в том числе онлайн.

Возврат клиентов и пациентов магазина за счет создания программы лояльности. Обзвон всех ушедших клиентов.

Обновление сайта магазина, создание продающих информационных страниц.

Анализ работы продавцов и врачей, выявление болевых точек в коммуникациях, создание и проведение тренинга по коммуникациям с клиентами.

Бенчмаркинг. Разработка стратегии конкуренции.

Анализ уличных витрин, интерьерных решений и POS-материалов. Построение программы взаимодействия с поставщиками по имиджевым и рекламным материалам.