Derechos exclusivos reservados para todos los países. Prohibida su reproducción total o parcial, para uso privado o colectivo, en cualquier medio impreso o electrónico, de acuerdo con las leyes nº 17.336 y 18.443 de 1985, al igual que la ley nº 20435, modificación del 2010 (propiedad intelectual).

AGRADECIMIENTOS:

“Queremos agradecer especialmente a Gabriel Fierro, ex-profesor del Departamento de Ingeniería Industrial (DII) de la Universidad de Chile, quien, con sus conocimientos, rigurosidad, pedagogía, enfoque aplicado y excelente sentido del humor, nos contagió de su entusiasmo por la Evaluación de Proyectos y se convirtió en uno de nuestros principales modelos de docente universitario. Agradecemos al profesor José Miguel Cruz, director del Centro de Finanzas del DII, por su apoyo a la realización de este libro, a Edgar Rodríguez que como parte de ese apoyo contribuyó a la tarea de edición.

Agradecemos también a María Angélica Gatica por la revisión final del texto. A nuestros colegas profesores de Evaluación de Proyectos de los cuales también hemos tenido la fortuna de aprender mucho, entre ellos, Héctor Avilés, Michel Jorratt y Andres Kettlun, parte de sus aportes integran este texto. Queremos reconocer también a uno los primeros formadores que tuvo el DII en Evaluación de Proyectos, el profesor Alejandro Gómez.

Finalmente, agradecemos al Departamento de Ingeniería Industrial, a la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas y a la Universidad de Chile por formarnos profesionalmente y permitirnos participar en la trascendental tarea de preparar a las nuevas generaciones.”

Los autores.

DEDICATORIAS:

“A mi madre Katia y mi abuela Inés, quienes me dieron su amor incondicional y mi primera educación. A Lilian, quien ha sido mi compañera de vida y de aventuras.”

Christian Diez

“A mis padres, y a mi familia, que supieron cubrirme con su afecto en una época oscura para nuestro país, y a quienes les debo -entre muchos otros valores- la pasión por el estudio y el trabajo. A Cecilia, por su regalo diario de amor y alegría”.

Eduardo Contreras

INTRODUCCIÓN

Este libro tiene sus inicios en los apuntes desarrollados cuando dictábamos Evaluación de Proyectos, un curso obligatorio para los estudiantes de pregrado de todas las menciones de ingeniería en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile. La motivación principal fue otorgar material de estudio y de referencia que apoyara la formación de nuestros estudiantes.

Aunque en ese tiempo, y también ahora, hay muy buenos textos de evaluación de proyectos, creíamos que varios de ellos carecían de la profundidad necesaria para un estudiante de ingeniería y de la visión integral de los proyectos como parte de la estrategia y funciones dentro de una organización, más allá de los aspectos puramente financieros.

Ya en 2001 teníamos el deseo de extender y formalizar ese material en la forma de un libro de texto especializado en el área. Sin embargo, nuestro desarrollo profesional, académico y personal en diferentes organizaciones y países postergó esta ambición por muchos años. Finalmente, esta década sí nos permitió retomar este proyecto dormido y lograr la meta de hacerlo realidad.

En esta segunda etapa es cuando se define darle un sello distintivo al libro: la palabra clave es Diseño. De acuerdo a datos del Independent Project Analysis (IPA), es en la etapa de Diseño o Formulación del proyecto donde más se agrega valor en el ciclo de un proyecto, no en la etapa de Evaluación. Para decirlo de forma breve: no sacamos nada con evaluar bien malos proyectos (mal formulados); primero hay que diseñarlos bien, y luego nos dedicamos a hacer una evaluación rigurosa.

Este énfasis en el Diseño se da fundamentalmente en los seis primeros capítulos, en los que se recurre a conceptos y métodos de diversas disciplinas dentro del ámbito de la gestión, de ahí surge lo del “enfoque integrado” al que se alude en el título del libro.

Los capítulos siete y ocho dan cuenta de las herramientas más tradicionales de evaluación de proyectos: flujos de caja e indicadores de rentabilidad. Luego, los restantes capítulos profundizan en dos temas que no siempre son tratados con el detalle necesario en los textos de Evaluación: optimización de proyectos y evaluación bajo incertidumbre.

Esperamos que este texto sea útil para complementar el aprendizaje de los alumnos de pregrado, postgrado, educación ejecutiva, y para los evaluadores de proyectos en general, que desde su experiencia práctica quieran adentrarse en las metodologías propuestas.

ÍNDICE

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN

Introducción

Objetivos

¿Qué es un proyecto de inversión?

Etapas de un proyecto

Generación del proyecto

Diseño del proyecto

Evaluación del proyecto

Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

Tipos de evaluación

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

CAPÍTULO 2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Introducción

Objetivos

1. Breve Historia

2. Estrategia y Planificación Estratégica

3. Análisis del Medio Externo

4. Análisis del Medio Interno

5. Formulación de la Estrategia

6. Presupuesto y Control de Gestión

7. Evaluación de la Estrategia

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

CAPÍTULO 3 ANÁLISIS ECONÓMICO

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Los Consumidores y la Demanda

3. Los Productores y la Oferta

4. Estructura de Mercado

Caso de Ejemplo

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

Soluciones

CAPÍTULO 4 ANÁLISIS COMERCIAL

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Proceso de Comercialización

3. Marketing Estratégico

4. Marketing Operativo

5. Investigación de Mercado

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

CAPÍTULO 5 ANÁLISIS TÉCNICO

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Procesos Operacionales

3. Estrategias de Operaciones

4. Gestión de Operaciones

5. Efectos del Diseño Técnico del Proyecto sobre la Evaluación

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

Solución

CAPÍTULO 6 DISEÑO FINANCIERO

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Elementos de Gestión Financiera

3. Decisiones de Financiamiento

4. Impuestos

5. Costo de Capital

6. Efectos del Diseño Financiero del Proyecto sobre la Evaluación

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

Solución

CAPÍTULO 7 FLUJO DE CAJA PRIVADO

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Principios para la estimación del flujo de caja

3. Estructura del Flujo de Caja Privado

4. Tipos de Flujo de Caja

5. Cálculo del Valor Residual

Referencias

Lecturas Complementarias

Ejercicio Resuelto

Solución

CAPÍTULO 8 INDICADORES DE EVALUACIÓN

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Valor Presente Neto

4. Período de Recuperación del Capital

5. Razón Beneficio-Costo e Índice de Rentabilidad

6. Rentabilidad Contable Media de los Activos

7. Indicadores para Proyectos Repetibles

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

CAPÍTULO 9 EJERCICIOS PROPUESTOS OPTIMIZACIÓN DE PROYECTOS

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Momento óptimo para iniciar el proyecto

3. Tamaño de la Inversión

4. Momento óptimo de liquidar la inversión

5. Momento óptimo de reemplazo

6. Decisiones de localización

7. Selección de proyectos en una cartera

8. Un alcance final: Tiempo Continuo y optimización.

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

Solución

Anexo: Método AHP

CAPÍTULO 10 EVALUACIÓN DE PROYECTOS BAJO INCERTIDUMBRE: LA DECISIÓN DE INVERTIR O NO INVERTIR HOY

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Metodologías de análisis individual de riesgo en proyectos

3. Riesgo en carteras de inversiones: el Capital Assets Pricing Model (CAPM)

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

Solución

CAPÍTULO 11 EVALUACIÓN DE PROYECTOS BAJO INCERTIDUMBRE: DECISIONES SECUENCUALES

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Incertidumbre en Decisiones Secuenciales: Opciones Reales y Árboles de Decisión

3. Relación entre los distintos enfoques de análisis de riesgo

4. Aplicación de VeR y opciones reales mediante simulación a proyectos de embalses

5. Conclusiones

Resumen del Capítulo

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

Ejercicios Propuestos

Solución

CAPÍTULO 12 GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

Introducción

Objetivos

1. Presentación

2. Estudio de Antecedentes del Proyecto

3. Diseño Organizacional para la Ejecución

5. Programación de Actividades de un Proyecto

6. Ejemplo de Estudio de Antecedentes y Desglose de Actividades: Caso de un Proyecto Público de Educación

Resumen del Capítulo

Referencias

Lecturas Complementarias

Preguntas

INTRODUCCIÓN

Este capítulo entrega una visión general sobre la disciplina llamada “diseño y evaluación de proyectos”. Se desarrolla un vocabulario común, a través de la presentación y definición de los conceptos básicos. Se revisa qué es un proyecto de inversión y cuáles son las etapas que se siguen desde su concepción hasta su operación. En particular, el capítulo revisa la etapa de preinversión y el rol que desempeñan el diseño y la evaluación de proyectos en esta fase, el procedimiento a seguir, los diferentes tipos de evaluación, quiénes los evalúan y otros temas introductorios.

OBJETIVOS

Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Explicar qué es un proyecto de inversión y sus principales características

• Detallar las etapas que componen un proyecto de inversión

• Exponer sobre el origen de las ideas de proyectos en una organización

• Describir en qué consiste el diseño de un proyecto

• Definir lo que hace la evaluación de proyectos

• Explicar de qué se trata el ciclo del diseño y evaluación de proyectos

• Detallar los diferentes tipos de evaluación de proyectos y los criterios utilizados

¿QUÉ ES UN PROYECTO DE INVERSIÓN?

Existen distintas nociones acerca de lo que se puede entender por un proyecto. Un ingeniero lo puede asociar a obras civiles, y probablemente a su diseño, para un arquitecto puede ser una maqueta, para un gestor cultural puede ser el libreto de una obra de teatro. Por ello, es necesario contar con una definición general de lo que entenderemos por un proyecto, para posteriormente discutir sobre su diseño y evaluación.

En este libro nos enfocaremos en un tipo específico de proyectos, aquellos llamados proyectos de inversión. Proponemos entender un proyecto de este tipo como una idea de cambio en la asignación o empleo actual de los recursos escasos, ya sean materiales, monetarios o humanos. La organización o persona dueña de esos recursos busca alcanzar un objetivo con el proyecto, lo que genera beneficios y costos futuros, tanto cualitativos como cuantitativos, al dueño del proyecto y a terceras partes afectadas por el mismo. De aquí en adelante, utilizaremos el término “proyecto” sin apellido, pero nos estaremos refiriendo a un proyecto de inversión que cumple con la definición anterior.

Bajo esta amplia definición, podemos considerar como proyectos de inversión a diferentes decisiones que cambian la asignación de recursos, las que van más allá de la tradicional noción de inversión entendida como obras civiles, equipos o tecnologías.

Por ejemplo:

Elegir una carrera universitaria y lugar donde estudiarla. Ejemplo: ingeniería industrial en la Universidad de Chile

Crear una organización sin fines de lucro. Ejemplo: Un Techo para mi País

Construir un proyecto eléctrico. Ejemplo: central hidroeléctrica de Itaipú en la frontera de Brasil y Paraguay

Lanzar un nuevo producto. Ejemplo: Movistar lanza el iPhone en América Latina

Plantar un terreno agrícola. Ejemplo: cultivo de café en un terreno en Colombia

Construir un gaseoducto. Ejemplo: gaseoducto entre Chile y Argentina

Un proyecto de inversión tiene varias dimensiones que lo caracterizan y diferencian. A continuación revisaremos las componentes más importantes.

DUEÑOS Y AFECTADOS

En todo momento se debe considerar a quién le estamos evaluando el proyecto. Esto significa quién o quiénes son los agentes relevantes a los cuales se les estimarán los beneficios y costos que les genera el proyecto. Un mismo proyecto puede ser conveniente para algunos agentes y no serlo para otros. Esto se debe a que los beneficios y costos generados por el proyecto y percibidos por cada agente son usualmente diferentes.

El dueño del proyecto es el agente que dispone los recursos necesarios para su implementación. El dueño de un proyecto puede ser una persona o una organización. En algunos casos, un proyecto puede tener varios dueños, pues hay un grupo de personas o instituciones que aportan los recursos para su realización.

Los afectados de un proyecto son las partes que reciben beneficios y costos a partir del proyecto, pero que no aportan recursos para su realización, es decir, no son dueños de éste.

Por ejemplo, un proyecto de construir una central hidroeléctrica en un río caudaloso produce beneficios y costos diferentes a los siguientes agentes económicos: la empresa eléctrica que lo quiere ejecutar, los socios de la empresa eléctrica, los bancos que financian parcialmente el proyecto, los consumidores de electricidad, las comunidades que viven en o cerca del lugar en que se intervendrá el río y su ribera, los visitantes de la zona, las empresas de turismo que operan el lugar, el Estado (recaudación de impuestos), el gobierno (efectos políticos), los ciudadanos, las organizaciones no gubernamentales con interés en el medioambiente, etc. Para algunos agentes el proyecto puede ser conveniente, en tanto que para otros no.

Además, la definición para quién se evalúa el proyecto, permite identificar los recursos específicos que el agente económico considerado deberá comprometer, simultáneamente esto define el costo de oportunidad de esos recursos, ya que su uso alternativo depende de quién sea el dueño de éstos.

EJEMPLO DEL MUNDO REAL 1.1: GASEODUCTO CHILE - ARGENTINA

Un ejemplo real de proyecto es un gasoducto construido en la década de los noventa que transporta gas natural desde Argentina a Chile. El cambio en la asignación de recursos implicó invertir en tuberías, centrales de abastecimiento y distribución, obras civiles, maquinaria, petróleo, mano de obra, etc.

Los beneficios y costos futuros para el dueño del proyecto incluían los ingresos por la venta de gas natural en Chile, los costos de la compra del gas en Argentina, el mantenimiento

del gasoducto, los costos de almacenamiento y distribución, mano de obra, etc. El dueño del proyecto, la empresa privada GasAndes, tenía como objetivo generar utilidades, por lo que optimizó el proyecto para maximizarlas, y decidió realizarlo sólo si se preveían utilidades positivas.

El proyecto, además, afectó positiva y negativamente a terceros. Los consumidores chilenos de gas se vieron beneficiados con la disponibilidad de un combustible más limpio y a menor precio que el gas licuado o la electricidad generada con carbón. Los distribuidores de gas licuado en cilindros vieron perjudicados sus niveles de venta y sus precios, los habitantes cercanos al trazado del gasoducto podrían haber sido afectados negativamente por fugas que causen contaminación o riesgos de explosiones, zonas naturales podrían haber perdido atractivo, etc. Adicionalmente, el Estado chileno recaudó impuestos por mayores ventas de gas natural, pero vio reducida la recaudación de impuestos en otros combustibles, ahorró en gastos de salud pública al tratar menos enfermedades respiratorias, etc.

Adicionalmente, este ejemplo real sirve para ilustrar una característica importante de muchos proyectos de inversión: el riesgo. Este proyecto requirió una inversión de más de 300 millones de dólares, inició sus operaciones en 1997 y permitió transportar grandes volúmenes de gas natural desde Argentina a Chile para consumo residencial e industrial. La vida útil de las inversiones principales de este proyecto es de varias décadas. Por lo que cuando se estimaron los beneficios de este proyecto, tanto para su dueño como para terceros, se consideraron muchos años de operación, los que en su conjunto compensaban la gran inversión inicial y permitían obtener utilidades positivas a su dueño. Sin embargo y por diversos motivos, la ejecución y explotación de un proyecto está sujeta al riesgo que la realidad no se ajuste a las estimaciones que se utilizaron para decidir si realizar o no el proyecto. En este caso, el factor más importante fue la disminución de la oferta exportable de gas natural argentino, lo que redujo y eventualmente eliminó los ingresos por ventas. Volveremos a este punto en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre (10 y 11), en el que presentaremos metodologías para modelar y considerar el riesgo en un proyecto de inversión.

PROCESO

La idea de un proyecto de inversión generalmente está relacionada con la creación o modificación de un proceso productivo que genera un conjunto particular de productos o servicios. Este sistema o proceso productivo transforma insumos a través de una serie de pasos que utilizan diversos recursos y tecnologías. Esto lo podemos visualizar en la figura 1.1, en la cual las entradas son los insumos y recursos asignados y las salidas son los productos y servicios generados.

Estas ideas de cambio de asignación de los recursos, o proyectos de inversión, tienen su origen en la detección de una oportunidad que potencialmente puede contribuir a alcanzar el objetivo de la organización o persona que desea realizar el proyecto. En el próximo capítulo abordaremos específicamente las herramientas utilizadas para generar ideas de proyectos.

Además, podemos ver que los cambios en la asignación de recursos, es decir, las entradas, también pueden ser por sí mismas un proyecto (susceptible de ser diseñado y evaluado), por lo que no necesariamente se debe afectar la salida del proceso productivo (tipo, cantidad o calidad de bienes y servicios).

Un ejemplo de lo anterior puede ser un proyecto de implementación de una nueva tecnología de producción, que requiera de cambios en los recursos e insumos utilizados, pero que no necesariamente afectará los productos y servicios generados. Un taller de confección que produce prendas de vestir puede cambiar su tecnología de producción en lotes con máquinas de coser individuales y operarios, por un proceso en línea de producción totalmente automatizado.

Figura 1.1: Proyecto de inversión como un proceso productivo de bienes

RECURSOS

Todo proyecto requiere un cambio en la asignación actual de los recursos disponibles por parte del dueño del proyecto. Utilizaremos una definición amplia para recursos. Éstos serán todos aquellos activos físicos e intangibles (insumos, equipos, propiedades, muebles, información, marcas, conocimiento, etc.), humanos (ejecutivos, operarios, administrativos, vendedores, etc.), financieros (capital propio, ahorros, capacidad de deuda, etc.), etc. que sean asignados para la realización del proyecto.

Estos recursos, al ser cambiada su asignación, dejarán de entregar los beneficios que aportan en la actividad en que estaban, lo que determina la valoración de su costo de oportunidad, y comenzarán a entregar otros beneficios en su nueva asignación. Desde luego, la idea de cambio en la asignación de recursos, o proyecto de inversión, será conveniente para el dueño del proyecto cuando los nuevos beneficios superen el costo de oportunidad de los recursos utilizados.

DECISIÓN

La generación de un proyecto está relacionada con la identificación de una oportunidad que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles dado un objetivo del dueño del proyecto. Esta idea de cambio implica tomar una decisión, lo que significa elegir una entre al menos dos alternativas para realizar o no ese cambio en el uso de los recursos. Puesto que analizaremos una decisión, la figura 1.2 nos ayudará a modelar conceptualmente un proceso de toma de decisiones.

Figura 1.2: Proceso de toma de decisiones

Este modelo, desde un punto de vista filosófico, encaja más bien en la tradición racionalista-cartesiana, hoy en día algo cuestionada por una serie de enfoques, entre otros los relacionados con la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades directivas, que enfatizan como la toma de decisiones tiene en la mayoría de los casos que ver con reacciones semi-reflejas del sistema nervioso, basadas en sus experiencias previas que condicionan respuestas más o menos automáticas y rápidas. Esto efectivamente es así para muchas de las decisiones diarias de un directivo, por ejemplo decidir si recibir o no a un potencial proveedor que solicita una reunión. Así como también de las personas en general, por ejemplo decidir si ir hoy o mañana a la peluquería.

Sin embargo, un modelo tan racional como el anterior, sigue siendo válido para decisiones que involucren cambios en volúmenes significativos de recursos, como por ejemplo comprar un automóvil, caso en el cual el potencial comprador efectivamente analiza alternativas, establece ciertos criterios (tales como precio, color, comodidad, etc.) y prioriza y evalúa las alternativas consideradas. Desde luego, este también es el caso de las decisiones de inversión en las organizaciones, las que se enmarcan bien dentro de un modelo tradicional de toma de decisiones.

La evaluación del proyecto busca verificar o rechazar la hipótesis de que el proyecto puede ser una mejor asignación de recursos antes de la materialización del mismo. Esto ayuda a evitar el riesgo innecesario de realizar proyectos que no cumplen el objetivo de su dueño, pero que por no ser evaluados se realizan de igual forma al no considerar toda la información disponible o que se pueda conseguir. O exactamente lo contrario, que se dejen de hacer proyectos que sí cumplirían el objetivo de su dueño si fuesen ejecutados, pero que son desechados sin una evaluación adecuada.

ALTERNATIVAS

Como se ve en el modelo recién presentado en la figura 1.2, un paso fundamental en cualquier tipo de decisión es determinar cuáles son las alternativas entre las que se puede elegir. Las alternativas son diferentes asignaciones de recursos que se pueden implementar para alcanzar el objetivo del dueño del proyecto.

Siempre se deben identificar todas las alternativas posibles (que se puedan implementar en el futuro) y relevantes (que no son a priori inferiores a todas las otras alternativas). Ya que es indeseable encontrar otras alternativas más convenientes cuando ya existe un compromiso irreversible con la alternativa que se ha elegido previamente. Cuando la alternativa es una sola, en realidad no hay ninguna decisión que tomar y, por lo tanto, no se requiere ningún análisis ni evaluación sobre qué hacer.

Además, mientras más importante es la decisión para quien la toma, mayor es el grado de formalidad del análisis y menor el de intuición, ya que las consecuencias de una decisión acertada o errónea no son despreciables. Para esas decisiones importantes es necesario contar con un procedimiento formal y estructurado para tomarlas, de manera tal que se tomen las mejores decisiones basadas en argumentos claros y que pueden ser sometidos a revisión.

OBJETIVO

El grado en que una decisión es mejor o peor que otra depende del objetivo que persiga el agente para el cual realizaremos la evaluación, es decir el dueño o un grupo particular de afectados. Como mencionamos en el ejemplo del mundo real 1.1, tradicionalmente se considera que el objetivo de largo plazo de los dueños de una empresa privada es la obtención y maximización de utilidades económicas positivas. En tanto que para proyectos sin fines de lucro, como en el caso de Un Techo para mi País, el objetivo de sus dueños puede ser otorgarle una vivienda digna a la máxima cantidad de familias que no la tienen. La definición del objetivo es fundamental, ya que nos indica cómo debemos medir el desempeño del proyecto y si este es conveniente o no.

La eficiencia económica es una condición relevante para ambos casos, pues tanto la empresa privada como la organización sin fines de lucro tienen que captar y utilizar sus recursos financieros, materiales y humanos en la forma más eficiente posible para poder alcanzar su objetivo.

Este libro está enfocado en la evaluación privada de proyectos, es decir en determinar la conveniencia o no de la realización de un proyecto de inversión para sus dueños, usualmente empresas privadas, que tienen por objetivo obtener la máxima utilidad positiva posible.

FUTURO INCIERTO

El proyecto de inversión, es decir el cambio en la asignación de recursos, se materializará habitualmente a contar del presente hasta un momento del tiempo en el futuro y, por lo tanto, los beneficios y costos que generará el proyecto tienen un grado de incertidumbre, por lo que las estimaciones que se realizan para la evaluación de un proyecto son en realidad valores esperados, en vez de conocidos con certeza absoluta. En el mejor de los casos, estos beneficios y costos se pueden expresar como una distribución de probabilidad entre un conjunto de valores posibles. Este aspecto de la evaluación de proyectos se explora en detalle en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre.

Esto nos lleva a que en el diseño y evaluación de proyectos es necesario realizar estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro. Desde luego, el resultado de la evaluación y qué tan bien se ajusten las estimaciones a la realidad, dependerá de la calidad de las mismas y del nivel de variabilidad de los valores inciertos. No obstante, esto no resta importancia al rol de la evaluación, ya que a pesar de las posibles desviaciones que ocurran entre lo proyectado y lo que realmente ocurra, es más probable tomar una mejor decisión evaluando el proyecto con la mejor información disponible en ese momento que sin considerar ningún antecedente.

ETAPAS DE UN PROYECTO

Un proyecto de inversión pasa a través de diferentes etapas que lo van transformando, desde una simple idea hasta su operación; estas etapas se muestran en la figura 1.3.

Figura 1.3: Etapas de un proyecto de inversión

PREINVERSIÓN

En la etapa de preinversión se define la idea, se prepara y se evalúa el proyecto, de manera de obtener el máximo cumplimiento posible del objetivo (maximizar utilidades, beneficiar a un grupo de riesgo, etc.) a lo largo de su vida útil. En esta etapa se generan alternativas de ejecución, se realizan estudios y se toman decisiones comerciales, técnicas, económicas, financieras, legales y administrativas. Estos estudios y decisiones permiten verificar la factibilidad de realización del proyecto, reducir la incertidumbre sobre sus resultados, estimar los beneficios y costos futuros de las alternativas generadas y la conveniencia de su realización. Si se encuentra una o más alternativas factibles y convenientes para el cumplimiento del objetivo, es necesario jerarquizarlas de acuerdo a su grado de cumplimiento y seleccionar la mejor. El foco de este libro está en las metodologías usadas para tomar las decisiones de esta etapa de un proyecto de inversión.

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Diseño y evaluación de proyectos

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