"Die Handwerker-Fibel", Band 1

3.2.1 Planungsbereiche und deren Abstimmung

Planung bezieht sich auf unterschiedliche betriebliche Bereiche. Die wichtigsten sind in der folgenden Abbildung zu sehen.

Alle diese Bereiche stehen miteinander in engen Beziehungen. Beispielsweise ist ohne finanzielle Mittel weder die Gründung noch die Fortführung eines laufenden Betriebes denkbar. Ebenso müssen Material und Personal in ausreichenden Mengen bereitgehalten werden. Werden eine oder mehrere dieser Voraussetzungen nicht erfüllt, so wirkt sich dies sofort auf die anderen betrieblichen Bereiche aus.

Es ist daher unerlässlich, dass Beschaffungs-, Produktions- und Absatzpläne aufgestellt werden. Diese müssen dann in der Finanz- und Liquiditätsplanung berücksichtigt werden. Umgekehrt gesehen müssen natürlich auch die finanziellen Mittel bei den Planungen der übrigen Bereiche beachtet werden.

Planabstimmung

Bildlich gesprochen kann man sich vorstellen, dass jede Kreuzung der Pfeile in der obigen Abbildung einen Abstimmungsbedarf erzeugt. Hieraus wird ersichtlich, dass es selbst in kleinen Betrieben enormer Anstrengungen bedarf, sämtliche Pläne miteinander zu koordinieren.

Beispiel:

Stellt sich heraus, dass der Kapitalbedarf für eine Baustelle wegen des hohen Materialeinsatzes nicht finanziert werden kann, so müsste der Auftrag abgelehnt werden. Soll der Auftrag trotzdem angenommen werden, um die Mitarbeiter nicht entlassen zu müssen, so sollte ein neuer Plan zur Kapitalbeschaffung aufgestellt und mit der Bank abgestimmt werden. Damit lässt sich möglicherweise auch die Zahlung von zusätzlichen Überziehungszinsen an die Bank vermeiden.

Vernetzte Planung

Dieses Beispiel zeigt, dass in der Praxis aufgrund einer Vielzahl von nicht oder nur schwer vorhersehbaren Einflüssen die Pläne stets miteinander abgestimmt werden müssen. Isolierte Planänderungen in einem Bereich haben Folgen für andere Bereiche. Nur durch eine sofortige (sukzessive) Abstimmung der Teilpläne können eventuell weitreichende negative Auswirkungen auf den Betrieb vermieden werden.

3.2.2 Planungsphasen

Die Unternehmensplanung sollte nach einem relativ festen Schema ablaufen. Dadurch wird am ehesten sichergestellt, dass nichts vergessen wird und alle vorhandenen Möglichkeiten ausgeschöpft werden.

Schriftform

Der gesamte Planungsprozess sollte schriftlich dokumentiert werden. Das erleichtert die Fehlersuche bei Feststellung von Zielabweichungen erheblich. Auch wenn es auf den ersten Blick mühsam erscheint, über wichtige Details „Buch zu führen“, sollte nicht übersehen werden, dass die Beseitigung von Planungsfehlern nur so exakt möglich ist.

Das Planungsschema gliedert sich in sechs Phasen oder Teilschritte:

Zielformulierung

In der ersten Phase sind die Ziele zu formulieren, die durch die Planung und ihre Durchführung erreicht werden sollen. Diese Ziele müssen sich an den Unternehmenszielen orientieren. Ihre Erreichung sollte zur Verwirklichung der vom Betriebsinhaber gesetzten Unternehmensziele beitragen.

Dieser Teilschritt umfasst insbesondere die Prüfung der Realisierbarkeit. In ihr muss festgestellt werden, ob das Vorhaben überhaupt machbar ist. Außerdem müssen mögliche Konflikte mit anderen Unternehmenszielen berücksichtigt werden. Im Konfliktfall kann es notwendig werden, die Priorität einzelner Unternehmensziele neu festzusetzen.

Problemstellung

Im nächsten Teilschritt – der Problemstellung – muss das zu lösende Problem klar analysiert werden. Hierzu empfiehlt es sich, das Problem in viele kleine, lösbare Teilprobleme aufzugliedern und gegenüber anderen Problemstellungen abzugrenzen.

Damit erreicht man eine Problemkonzentration und -reduktion, durch die selbst große Probleme eher lösbar werden. Meist wird der Blick auf die Ursachen einer Problemstellung durch einige wenige, unlösbar erscheinende Sachverhalte versperrt. Mittels der Aufgliederung des Problems werden komplexe Zusammenhänge in kleine, zu bewältigende Teilgebiete aufgeteilt.

Alternativensuche

Bei der Alternativensuche kommt es darauf an, Problemlösungen zu finden. Es kann sich hierbei um eine oder mehrere Lösungsideen handeln.

Grundsätzlich ist es besser, über mehrere Lösungsansätze zu verfügen. In dieser Lösungsvielfalt liegt ein großes Kreativitätspotenzial. Oft kommt man so auf Lösungen, die man mit der erstbesten Lösungsmöglichkeit nicht gefunden hätte. Am Ende dieser Phase müssen die gefundenen Alternativen genau beschrieben, geordnet und auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft werden. Nicht realisierbare Alternativen werden verworfen und finden keine weitere Berücksichtigung.

Prognose

Jede ermittelte und grundsätzlich realisierbare Lösungsalternative hat andere Auswirkungen, die möglichst genau vorhergesagt werden müssen.

Hierbei kommt es besonders darauf an, zeitliche, finanzielle und personelle Auswirkungen der Lösungsumsetzung zu prognostizieren. Diese Prognose muss auch in Hinsicht auf den Grad der Zielerreichung sehr genau sein.

Bewertung

Die genannten vier Variablen (Zeit, Geld, Personal und Zielerreichungsgrad) bilden die Grundlage für die Bewertung der Alternativen.

Eine Rangfolge der Alternativen lässt sich über den angestrebten Zielerreichungsgrad herbeiführen. Die Alternative, die den größten Beitrag zur Zielerreichung ermöglicht, erhält die höchste Priorität, wenn die anderen Variablen keinen Engpass darstellen. Sind mehrere Lösungsansätze gleichwertig in ihrem Zielerreichungsgrad, so können die drei anderen Faktoren (Zeit, Geld und Personal) für die Auswahl einer Alternative ausschlaggebend sein. Dann gilt es, ein betriebliches Bewertungssystem zu entwickeln, welches den anzutreffenden Gegebenheiten und Präferenzen des Betriebsinhabers entspricht.

Entscheidung

Die Entscheidung, welche der Alternativen umgesetzt werden soll, liegt letztendlich immer beim Betriebsinhaber. Er entscheidet, ob der Grad der Zielerreichung oder vielleicht doch die Berücksichtigung der finanziellen Lage den Ausschlag für die eine oder die andere Problemlösung gibt.

Realisierung

Die Entscheidung stellt das Ende des Planungsprozesses dar. Im Anschluss geht es darum, die ausgewählte Handlungsvariante in die Tat umzusetzen. Die Planinhalte sowie mögliche Zwischenziele unterstützen dabei die Steuerung des Umsetzungsprozesses. Dazu gehört auch die Motivation und Anleitung der Mitarbeiter zu planentsprechendem Handeln.

An die Realisation schließt sich die Kontrolle an. In ihr werden die erreichten Ergebnisse mit den geplanten verglichen, denn es ist nicht selbstverständlich, dass die in Plänen enthaltenen Ziele auch tatsächlich erreicht werden.

Kontrolle

Kontrollen sind darauf gerichtet, die Erreichung von Zielen zu überprüfen. Dazu werden die erreichten Ergebnisse (Ist-Werte) mit den angestrebten Planwerten verglichen.

Planabweichungen

Werden Abweichungen zwischen Ist- und Planwerten festgestellt, so müssen die Ursachen dafür gesucht werden. Sie können grundsätzlich zwei verschiedene Gründe haben.

Kontrollen bieten die Chance, aus den Fehlern der Vergangenheit für die Zukunft zu lernen. Durch die Analyse der negativen Abweichungen können wichtige Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche Fehler in der Zukunft vermieden werden können. Aber auch positive Planabweichungen sollten analysiert werden. Aus ihnen lassen sich eventuell noch weitere Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Werden Abweichungen festgestellt, so sollten diese Ergebnisse die Grundlage für die neuen Planungen sein. Damit ist auch der zu Beginn des Abschnitts 3.2 beschriebene Regelkreis geschlossen.

Laufende Kontrollen

Kontrollen sollten nicht nur am Ende des Durchführungsprozesses vorgenommen werden, sondern ihn möglichst begleiten (z. B. permanente Inventur, Baufortschrittskontrolle, Toleranzmessungen etc.). Dadurch kann rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden.

Ergebniskontrolle

Wie die Planung ist auch die Ergebniskontrolle Chefsache. Abweichungen und deren Ursachen sollten mit den Mitarbeitern, die für Planung und Durchführung zuständig waren, besprochen werden, um die positiven Wirkungen für die Zukunft sicherzustellen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen:

Planung und Kontrolle sind untrennbar miteinander verbunden. Wer plant, ohne die Ergebnisse zu kontrollieren, kann sich die Planung sparen. Wer eine Kontrolle durchführen will, muss vorher geplant haben, denn Kontrolle ohne Planung ist nicht möglich.

3.3 Risikobewertung

Jede unternehmerische Tätigkeit ist Risiken unterworfen. Diese zu erkennen und möglichst gering zu halten ist Aufgabe der Risikovorsorge.

Es ist Aufgabe des Betriebsinhabers, sich über mögliche Gefahrenquellen im Unternehmen zu informieren. Die Risikovorsorge gliedert sich dabei in drei Stufen. Zuerst müssen die möglichen Risiken erkannt werden. Im nächsten Schritt geht es darum, die Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Schadenshöhe zu bewerten. Abschließend gilt es Maßnahmen zu finden, mit deren Hilfe die Risiken gesteuert werden können.

Bedrohungen für den Betrieb können von außen (externe Risiken) oder innen (interne Risiken) kommen.

Risikoidentifikation

Auf die externen Risiken hat der Handwerksbetrieb meist keine direkten Einflussmöglichkeiten. Sie sind sozusagen „fremdverschuldet“. Interne Risiken hingegen sind in den meisten Fällen „hausgemacht“.

Die in der obigen Abbildung aufgeführten Risiken sind nur einige wichtige Beispiele. Im betrieblichen Alltag gibt es eine nahezu unüberschaubare Vielzahl. Die wichtigsten sollten schriftlich erfasst und bewertet werden.

Risikoanalyse

Risiken können in den meisten Fällen sehr gut durch die beiden Kriterien Schadenswahrscheinlichkeit und (finanzielle) Schadenshöhe beschrieben werden. Das Ergebnis der Analyse kann beispielweise in einer Matrix grafisch dargestellt werden. Dabei sind besonders wahrscheinlich eintretende Risiken mit großem finanziellem Schaden oben rechts einzutragen.

Risikosteuerung

Sind die Unternehmensrisiken erkannt und analysiert, so gilt es, geeignete Maßnahmen zur Absicherung zu ergreifen. Besondere Beachtung verdienen dabei die Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großem Schaden. Grundsätzlich gibt es vier verschiedene Strategien zur Risikosteuerung, die je nach Art des Risikos unterschiedlich gut geeignet sind und die auch kombiniert werden können.

Vermeidung

Unternehmerische Tätigkeit ist grundsätzlich mit Risiken verbunden. Diese ganz zu vermeiden ist bis auf wenige Ausnahmen nicht möglich. Denkbar wäre beispielsweise, dem Risiko „Forderungsausfall“ durch Vorauskasse zu begegnen. Alternativ könnte man auch Aufträge von Kunden mit eingeschränkter Bonität erst gar nicht annehmen.

Vorbeugung

Vorbeugende Maßnahmen reduzieren die Wahrscheinlichkeit, dass ein Schadensereignis eintritt. Beispiele hierfür sind die regelmäßige Wartung von Maschinen zur Verhinderung von Produktionsausfällen, Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -kontrolle zur Reduktion von Produkthaftungsrisiken oder Maßnahmen des vorbeugenden Brandschutzes. Um Maßnahmen zur Vorbeugung frühzeitig ergreifen zu können, ist ein ausgereiftes Frühwarnsystem notwendig. Grundlage hierfür bildet ein funktionierendes Informationssystem, welches über aktuelle Zahlen aus dem Rechnungswesen, der Produktion, der Beschaffung und dem Verkauf verfügen muss.

Begrenzung

Zur Reduktion des finanziellen Schadens infolge eines unternehmerischen Risikos gibt es ebenfalls vielfältige Möglichkeiten. Den Know-how-Verlust durch Mitarbeiterfluktuation kann man zum Beispiel durch den Aufbau eines Wissensmanagementsystems begrenzen. Auch die Folgen des unfall- oder krankheitsbedingten Ausfalls des Betriebsinhabers lassen sich durch unterschiedlichste Maßnahmen minimieren. Dazu zählen eindeutige Vertretungsregeln, die Einarbeitung und Bevollmächtigung von Vertretern, die Standardisierung und Dokumentation von Abläufen sowie die Anlage eines Notfallordners mit den wichtigsten Informationen (Ansprechpartner, Passwörter, Kontodaten, Versicherungen …).

Überwälzung

Durch Verträge lassen sich einige Risiken auch auf Lieferanten, Kunden oder Subunternehmer überwälzen. Die wichtigste Form des Schutzes vor den finanziellen Folgen eines Schadensfalls ist aber der Abschluss von Versicherungen. Sie schützen insbesondere im Falle von Naturgewalten, persönlichem Missgeschick, personenbezogenen Wechselfällen des Lebens sowie gesetzlich vorgeschriebenen Haftungspflichten des Betriebsinhabers.

(>> Abschnitt 9.2 in Band 2)

Beispiel:

Folgende Risiken können einen Handwerksbetrieb unter anderem bedrohen:

Wiederholungsfragen sowie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben

1. Vervollständigen Sie die folgenden Aussagen!

1 Neue _______________ aufzubauen ist das wichtigste Ziel des strategischen Managements.

2 Im Rahmen der _______________ geht es darum zu erkennen, wo das eigene Unternehmen besser ist als die Konkurrenten und in welchen Bereichen noch Nachholbedarf besteht.

3 Eine verbreitete Methode zur Ideensammlung ist das _______________. Dabei sollte jeder Teilnehmer seine Gedanken frei formulieren und keine Kritik erfolgen.

4 Beim _______________ vergleicht sich ein Betrieb mit dem jeweils Besten seines Gewerbes.

5 Im Rahmen der _______________ geht es darum, Zukunftstrends zu erkennen. Trends können sowohl Chancen als auch Risiken für das eigene Unternehmen beinhalten.

>> Seiten 37 bis 41 |

2.Am Beginn eines jeden Planungsprozesses sollte die Analyse der unternehmerischen Ausgangssituation stehen.

Nennen Sie die beiden Teilbereiche dieser Analyse und beschreiben Sie kurz, worum es dabei jeweils geht!

>> Seiten 37 bis 42 |

3.Die Wertkette zerlegt das Unternehmen in einzelne Aktivitäten und ermöglicht so eine systematische Unternehmensanalyse.

1 Skizzieren Sie die Struktur einer solchen Wertkette!

2 Wie gehen Sie bei der Unternehmensanalyse vor? Beschreiben Sie die wichtigsten Arbeitsschritte!

>> Seiten 38 bis 41 |

4.Als Inhaber eines Handwerksbetriebs wollen Sie Brainstorming als Planungsinstrument einsetzen.

Beschreiben Sie kurz, wie Brainstorming mit Ihren Mitarbeitern bzw. einer Gruppe von Mitarbeitern in Ihrem Betrieb ablaufen kann!

>> Seite 40 |

5.Die Ergebnisse einer Stärken-Schwächen-Analyse sind so auszulegen, dass

1 lediglich die Schwächen so schnell und gründlich wie möglich beseitigt werden.

2 die Schwächen weiter ausgebaut und die Stärken abgebaut werden.

3 die Schwächen bei gleichzeitigem Abbau der Stärken beseitigt werden.

4 die Stärken so lange ausgebaut werden, bis sie sich ins Gegenteil verkehren.

5 die Stärken weiter ausgebaut und Schwächen reduziert werden.

>> Seite 41 |

6. Ziel der Umfeldanalyse ist es, Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen zu kennen. Welche der folgenden Aussagen sind richtig? (2 richtige Antworten)

1 Chancen und Risiken sollten immer für die Vergangenheit bestimmt werden.

2 Trends beinhalten ausschließlich Chancen für Handwerksbetriebe.

3 Im Mittelpunkt der Umfeldanalyse stehen insbesondere rechtliche, technologische, gesellschaftliche, volkswirtschaftliche und politische Entwicklungen.

4 Kriterienkataloge können Unternehmer bei der Umfeldanalyse unterstützen.

5 Chancen passen immer gut zu den Stärken eines Unternehmens. Deshalb sollte man jede Chance nutzen.

>> Seiten 41 bis 45 |

7. Der gesamte betriebliche Planungsprozess kann gegliedert werden in

1 Planung, Abweichung, Kontrolle.

2 Durchführung, Planung, Analyse.

3 Steuerung, Durchführung, Controlling.

4 Beschaffung, Produktion, Kontrolle.

5 Planung, Steuerung, Kontrolle.

>> Seite 47 |

8.Erstellen Sie für einen Betrieb einen groben Produktions- oder Durchführungsplan, der die wichtigsten Planbestandteile enthält!

>> Seite 47 |

9.Warum ist die Planung gerade für den Inhaber eines Handwerksbetriebs so wichtig?

>> Seite 47 |

10.Welches ist keine Hauptaufgabe der Planung?

1 Vereinfachung von Problemstellungen.

2 Verbesserter Umgang mit Risiken.

3 Schaffung eines Flexibilitätsspielraumes.

4 Einzelbeschaffung eines Betriebsfahrzeuges.

5 Sicherung des Unternehmenserfolges.

>> Seite 47 |

11.Stellen Sie die Hauptunterschiede von operativer und strategischer Planung gegenüber!

>> Seite 48 |

12.Sie sind Inhaber eines Handwerksbetriebs. Um den Unternehmenserfolg für die Zukunft nachhaltig zu sichern, wollen Sie die Planungsvorgänge in Ihrem Betrieb durch Systematisierung der Planungsbereiche und deren gegenseitige Abstimmung verbessern.

1 Stellen Sie die sechs wichtigsten Bereiche betrieblicher Planung für Ihren Betrieb dar!

2 Erläutern Sie, wie die gegenseitige Abstimmung der Planungsbereiche erfolgen kann!

>> Seiten 48 bis 49 |

13. Die Absatzplanung eines Handwerksbetriebs sollte sich vor allem auf folgende Bereiche erstrecken:

1 Material, Arbeitszeiten, Sortiment

2 Sortiment, Preise, Marktauftritt, Mengen

3 Sortiment, Produktionsverfahren, Kapitalbedarf

4 Liquidität, Preise, Wirtschaftlichkeit

5 Marktauftritt, Entlohnung, Preise.

>> Seite 48 |

14.Sie sind selbstständiger Handwerker und streben an, den gesamten betrieblichen Planungsprozess in Ihrem Betrieb zu verbessern, um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Zu diesem Zweck wollen Sie den gesamten Planungsprozess schriftlich dokumentieren.

Erstellen Sie ein Planungsschema, das die sechs wichtigsten Phasen bzw. Teilschritte enthält!

>> Seite 50 |

15.Erläutern Sie, wie die betriebliche Planung kontrolliert werden kann!

>> Seiten 51 bis 52 |

16.Beschreiben Sie anhand von Beispielen mögliche Planungs- und Umsetzungsfehler!

>> Seite 52 |

17. Jede unternehmerische Tätigkeit ist Risiken unterworfen. Diese zu erkennen und möglichst gering zu halten ist Aufgabe der Risikovorsorge. Welche Aussagen hierzu sind richtig? (2 richtige Antworten)

1 Die Risikobewertung erfolgt in den drei Schritten: Risikoidentifikation – Risikoanalyse – Risikosteuerung.

2 Vermeidung, Vorbeugung, Begrenzung und Überwälzung sind die wichtigsten Strategien zur Risikosteuerung.

3 Risikovorsorge ist für kleine Handwerksbetriebe nicht notwendig.

4 Risikovorsorge ist Aufgabe des Versicherungsvertreters.

5 Risiken können erst bewertet werden, wenn ein Schadensfall eingetreten ist.

>> Seiten 53 bis 54 |

18.Sie sind Betriebsinhaber und stellen fest, dass die unternehmerischen Risiken laufend zunehmen. Deshalb wollen Sie für Ihren Betrieb eine gründliche Analyse über möglichst viele Risiken vornehmen und durch umfassende Maßnahmen zur Abdeckung von Risiken entsprechende Risikovorsorge treffen!

1 Stellen Sie die wichtigsten internen und externen Risiken für Ihren Betrieb zusammen!

2 Erläutern Sie wichtige Versicherungsarten, durch die Sie die Risiken Ihres Betriebes abdecken können!

>> Seiten 53 bis 55 |