Buch lesen: "Gesprächsführung"

Vorwort

»Wirksam führen | Pflege« – Herzlich willkommen zum zweiten Band der Buchreihe. Im ersten Band haben wir ausführlich über die Grundlagen der Mitarbeiterführung informiert und einen praxisorientieren Leitfaden vorgelegt; mit solidem Grundlagenwissen und schnellen Hilfestellungen bei akuten Herausforderungen und Spannungen – lösungsorientiert, einfach und souverän. Anhand theoretischer Grundlagen und praktischer Alltags-Tipps haben wir gezeigt, wie herausfordernd es ist, eine Führungsposition zu gestalten und auszufüllen. Aber auch, wo Fallstricke lauern und wie viel ehrliches Engagement von einer Führungskraft erwartet wird.

• Band 1 bildet die Basis für alle folgenden Bände.

• Band 2 beschäftigt sich intensiv mit moderner Gesprächsführung.

Praxisnahe Leitfäden helfen, Gespräche vor- und nachzubereiten und im Bedarfsfall auch zu dokumentieren. Pflegerische Leitungskräfte sind heute viel mehr als »nur« Stationsleitungen. Es geht um Wertschätzung für die Mitarbeiter, konstruktive Kritik, ehrliches Lob, Klartext im besten Sinn – Sprache ist der Schlüssel dazu.

Eine vorbereitete und informierte Stationsleitung wird mit gelernter Gesprächsführung ein besseres und faireres Arbeitsklima schaffen. Wir haben für Sie das Wissen und die Strategien gebündelt und auch hier einen praxisorientierten Leitfaden durch den Arbeitsalltag vorgelegt.

Gut geführte und intensiv vorbereitete Gespräche sind der Schlüssel zur Lösung vieler Probleme, Missverständnisse und dienen auch der Klärung von Bedürfnissen. Nur: Wie wird welches Gespräch geführt? Hier bestimmt der Inhalt die Vorgehensweise. Geht es nur um eine Informationsweitergabe oder befindet sich der Mitarbeiter in einer handfesten Leistungskrise? Sind mangelnde Motivation oder Kündigungswunsch das Thema? Ist der Mitarbeiter unzufrieden, gibt’s Spannungen oder schlechte Laune im Team? Manches Gespräch mag unbehaglich sein, aber rettet unter Umständen die Stimmung einer ganzen Abteilung oder Station. Wir möchten Ihnen mit diesem Buch Strategien an die Hand geben, die helfen, auch solche Situationen lösungsorientiert zu meisten. Sie erfahren, Ich-Botschaften zu formulieren, wie aktives Zuhören Sie zu einer souveränen Führungskraft macht und wie Sie auch schwierige Gespräche leiten, ohne Ihrem Gegenüber schlechte Gefühle zu vermitteln.

Die weiteren Bände dieser Reihe haben folgende Inhalte:

• Band 3: Teamarbeit und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit

• Band 4: Rollen- und Verhaltensprofile, Konflikte konstruktiv lösen

• Band 5: Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement

• Band 6: Change-Management

Insgesamt stellt die gesamte Reihe ein Nachschlagewerk »aus der Praxis für die Praxis« dar.

Die Autoren möchten mit dieser Reihe Pflegeleitungen praktische und theoretische Hilfestellungen und Tipps geben, jederzeit selbstbestimmt und vorausschauend Handeln zu können, um das fordernde Aufgabenspektrum, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, die täglich neuen Herausforderungen und den Klinikalltag zu bewältigen und bestenfalls selber zu gestalten.

Ein besonderer Dank der Autoren bei Entstehung dieser Buchreihe gilt Martina Conradt für ihre unermüdliche Recherche, ihren sprachlichen Schliff sowie ihre kritischen und konstruktiven Anmerkungen.

Werner Fleischer Benedikt Fleischer Martin Monninger

Hinweis zur Gendergerechtigkeit:

Ausschließlich wegen der besseren Lesbarkeit wird das generische Maskulinum verwendet. Angesprochen sind alle Menschen.

Inhalt

1  Vorwort

2  1 Grundlagen der Gesprächsführung in der Theorie – Emotional intelligent und erfolgreich kommunizieren

3  2 Wege der Kommunikation: Die wichtigsten Modelle

4  2.1 Motivationstheorien: Maslow und Herzberg

5  2.2 Motivation erhalten und lenken

6  2.2.1 Die fünf Axiome Paul Watzlawick

7  2.2.2 Das Vier-Ohren-Modell

8  2.2.3 Das Johari-Fenster

9  2.2.4 Transaktionsanalyse

10  3 Gesprächstechniken – richtig erkennen und einsetzen

11  3.1 Vor jedem Gespräch: Die richtige Atmosphäre schaffen

12  3.2 Du oder Sie – das Dilemma mit der richtigen Ansprache

13  3.3 Worte wiegen schwer – Training des Vokabulars

14  3.4 Aktiv Zuhören

15  3.5 Ich-Botschaften

16  3.6 Paraphrasieren

17  3.7 Wer fragt, der führt: Die richtigen Fragen stellen

18  3.8 Systemische Fragen

19  3.9 Geber- und Nehmerqualitäten beim Feedback

20  3.10 Spielregeln: Wir reden mit- und nicht übereinander

21  3.11 Störungen haben Vorrang

22  3.12 Vermeidung eines Perversen Dreiecks

23  3.13 Das Meta-Gespräch

24  4 Gesprächs- und Besprechungsroutinen im Klinikalltag etablieren

25  4.1 Partnerschaftliche Kommunikation im Klinikalltag

26  4.2 Jour fixe

27  4.3 Team- und Abteilungsgespräche

28  4.4 Briefing bei Schichtbeginn

29  4.5 De-Briefing nach Schichtende

30  4.6 Übergabe bei Schichtwechsel

31  4.7 Team-Time-Out in schwierigen Alltagssituationen

32  4.8 Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern

33  4.9 Feedback-Gespräche

34  4.10 Kritikgespräch

35  4.11 Mitarbeiter-Jahresgespräche

36  4.11.1 Acht Elemente eines gelungenen Mitarbeiter-Jahresgesprächs aus Sicht des Mitarbeiters

37  4.11.2 Ziel des Mitarbeiter-Jahresgespräches aus Sicht der Pflegeleitung

38  4.11.3 Termine, Fristen, Zeiten

39  4.12 Das Krankenrückkehrgespräch

40  4.13 Das Bleibegespräch

41  4.14 Entwicklungsgespräche

42  4.15 Über mehrere Ebenen hinweg: Das Gespräch mit dem Vorgesetzen, Oberarzt, Chefarzt oder der Geschäftsführung

43  4.16 Digitale Kommunikation

44  5 Wenn’s mal schwierig wird – von Emotionen im Klinikalltag

45  5.1 Stimmungen färben ab

46  5.2 Blauköpfchen, Rotköpfchen

47  6 Konfliktgespräche und Krisenmanagement

48  6.1 Erkenne Dich selber – Ich im konkreten Konflikt

49  6.2 Das Eisberg-Modell

50  6.3 Deeskalation von Spannungen

51  6.4 Problemlösungen

52  6.5 Umgang mit starken Emotionen, Widerständen und Angriffen

53  6.6 Das Harvard-Konzept: Der Unterschied zwischen Kompromiss und Win-win als Lösungsansatz

54  Und zum Schluss …

55  Anhang: Hilfreiche Gesprächsleitfäden und Checklisten zur Vor- und Nachbereitung sowie zur Durchführung von Gesprächen

56  Literatur

57  Stichwortverzeichnis

Piktogramme

Empfehlung/Tipp

Warnung

Fallbeispiel

Information

1 Grundlagen der Gesprächsführung in der Theorie – Emotional intelligent und erfolgreich kommunizieren

Menschen zu führen wird definiert als die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen auf das Verhalten anderer, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Dahinter steckt die Idee, dass Führung nicht nur durch vorgelebtes Verhalten, sondern vor allem durch das Gespräch erfolgt. In Klinikfluren dagegen ist häufig der Satz zu hören: »Gespräche? Dazu habe ich keine Zeit!« Oder: »Wann soll ich denn das noch machen?« Aber die Praxis zeigt: Sich keine Zeit zu nehmen für elementare Dinge wie Gespräche mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten, bedeutet, nicht zu führen, das wiederum hat unter Umständen Missverständnisse, schlechte Stimmung, Krankenstand, Fluktuation, Kündigungen aus Frustration und Enttäuschungen zur Folge.

Neben der Zeit, die Führungskräfte sich nehmen sollten und müssen, spielen aber auch Erfahrung und Know-how in der Gesprächsführung eine große Rolle: Viele glauben – über alle Berufsgruppen und Hierarchieebenen hinaus – dass, wer sprechen kann, auch in der Lage ist, Gespräche zu führen. Das stimmt so nicht. Die meisten wichtigen Gespräche folgen bestimmten Zielen und daraus resultieren jeweils andere Strategien. Die Führung von Mitarbeitern über das Gespräch erfolgt zunächst über eine Reihe an Gesprächsroutinen, die auf den nächsten Seiten vorgestellt werden: Vom Feedback- über Krankenrückkehrgespräche bis hin zum Bleibegespräch beim Kündigungswunsch. Für diese Gespräche stellen wir in diesem Buch eine Definition, eine Organisation bzw. einen Leitfaden zur Verfügung, der den künftigen Weg durch den Gesprächsdschungel erleichtern wird.

Aber hinter der Gesprächsführung steckt noch viel mehr. In den vergangenen 30 Jahren haben sich Gesprächsführungen und das entsprechende Training dafür massiv verändert. Mit Carl Rogers und seiner »Klientenzentrierten Gesprächsführung« und den damit verbundenen Behandlungserfolgen, entstanden immer mehr Bestrebungen, dieses Wissen nicht allein in den Schatzkästchen der Psychologen schlummern zu lassen, sondern allen Menschen – vor allem in Führungspositionen – zur Verfügung zu stellen. Das Ziel ist, die Zusammenarbeit zwischen und mit den Mitarbeitern zu optimieren und erfolgreich gemeinsam gute Ergebnisse zu erreichen.

Abb. 1: Führen durch Gespräche – Keine Zeit für Gespräche bedeutet keine Zeit für Führung

Keine Zeit für Gespräche bedeutet keine Zeit für Führung. Das wiederum kann in der Folge zu schlechter Leistung, zu Missverständnissen, Reibungsverlusten, Demotivation, Resignation, Krankenstand, innerer Emigration und schließlich zur Kündigung führen. Fazit: Indem die Führungskraft Gesprächszeit gibt, bekommt sie dafür Informationen, Feedback, Identifikation, Einsatz. Es ist ein Irrtum zu glauben, Gespräche kosten nur Zeit. Im Gegenteil: Wer sie geschickt und pointiert einsetzt, spart langfristig sogar Zeit, da Widerstände entkräftet, Fragen geklärt und Blockaden gelöst werden können. Wichtig für die zeitliche Planung dabei sind ein strukturierter Stationsablauf und eine Struktur im eigenen Tagesablauf. Sich selber zu strukturieren gehört zu den wichtigen Aufgaben einer Pflegeleitung. Wer weiß, wie wann was läuft, hat auch seine Zeit besser im Griff.

Abb. 2: Partnerschaftlicher Dialog

2 Wege der Kommunikation: Die wichtigsten Modelle
2.1 Motivationstheorien: Maslow und Herzberg
Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist ein Modell des US-amerikanischen Psychologen Abraham Maslow (1908–1970) und beschreibt auf einfache Weise, welche Bedürfnisse Menschen haben. Sie ist in fünf Bereiche untergliedert und verfügt über eine hierarchische Struktur. An unterster Ebene der Pyramide stehen die physiologischen Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst, Atmung, Reproduktion. Sind diese abgesichert, folgt Stufe zwei mit dem Bedürfnis nach sozialen Kontakten, Liebe und Zugehörigkeit. Darüber wiederum liegen Anerkennung und Status. An der Spitze der Pyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. In Kurzform erklärt Maslow damit,

• welche Bedürfnisse Menschen haben und wie diese priorisiert werden können,

• zu erkennen, was jemand überhaupt will,

• warum jemand eventuell unzufrieden ist,

• welche Motive Menschen in Bewegung bringen können.

Eine der Haupterkenntnisse, die für den Arbeitsalltag elementar sind: Es müssen erst die unteren Bedürfnisse erfüllt sein, um die nächst höheren anzustreben. Dazu gehören beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes und das existentielle Auskommen. Geld ist wichtig, ohne Frage. Geld ist aber nicht alles und motiviert tatsächlich nur kurze Zeit zur Mehrleistung.

Der Psychologe und Arbeitswissenschaftler Frederick Herzberg ergänzt mit seinen Forschungen die Maslowsche Bedürfnispyramide und differenziert bei diesen Bedürfnissen zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. Motivatoren sind Anerkennung, persönliche Entwicklung, das Gefühl, wirklich gehört zu werden. Zu den Hygienefaktoren gehören Essen, Trinken, Sicherheit und Geld. Dieses Bild passt perfekt in einen Krankenhausalltag: Das Händewaschen ist so selbstverständlich wie klares, sauberes Wasser, das automatisch aus dem Hahn kommt. Genauso selbstverständlich ist für einen festangestellten Mitarbeiter die regelmäßige, pünktliche Gehaltszahlung. So wird Geld zu einem Hygienefaktor: Die Pflegekraft erwartet, dass ihr Gehalt zur richtigen Zeit in der richtigen Höhe auf dem richtigen Konto landet. Erst wenn das nicht der Fall ist, beschwert sie sich bei ihren Vorgesetzen.

Daher wirkt sich eine Gehaltserhöhung nicht nachhaltig auf das Engagement aus. Eine einmalige finanzielle Anerkennung wirkt länger, wenn sie mit einer positiven Emotion verbunden ist, wie ein schöner Abend in einem kostspieligen Restaurant, der nur durch die finanzielle Einmalzahlung möglich war. Diese außergewöhnliche Erinnerung bleibt im Gedächtnis. Wer erfolgreich führen will, weiß deshalb, worum es den Menschen geht: Anerkennung, Wertschätzung, Förderung, die Möglichkeit, sich selber zu verwirklichen und um die Sicherheit, sich im Team gehalten zu fühlen. Wer das versteht, versteht die Menschen. Und punktet als Führungspersönlichkeit im Stationsalltag.

Hinter jeder menschlichen Reaktion steckt eine Motivation, im Extremfall sogar Angst. Sie kann aber auch auf der niedrigsten Ebene erkennen lassen, dass bestimmte Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Hier geht es für die Führungskraft darum, die wahren Gründe für das Verhalten des Mitarbeiters zu erkennen und gezielt gegenzusteuern.

Wenn Sie mit einem Menschen in der Zusammenarbeit auf Schwierigkeiten stoßen, können Ihnen folgende zwei Fragen weiterhelfen: (1) Welches Motiv treibt mein Gegenüber an?, (2) Wovor hat mein Gegenüber zur Zeit Angst? Wenn Sie die Motive bedienen und/oder die Angst nehmen, wird sich die Zusammenarbeit unmittelbar verbessern.

Abb. 3: Maslow’sche Bedürfnispyramide

2.2 Motivation erhalten und lenken

Was tun, wenn keiner mitmacht? Wie werden Mitarbeiter motiviert? Das sind Fragen, die sich wohl die meisten Pflegeleitungen schon einmal gestellt haben. Ohne Zweifel fühlen sie sich für die Motivation innerhalb ihres Teams verantwortlich und werden dafür von ihren Vorgesetzten und auch von den Mitarbeitern verantwortlich gemacht. Doch welchen Einfluss haben Leitungskräfte auf die Motivation ihrer Mitarbeiter? Kann es überhaupt gelingen, zum Beispiel aus einem lustlosen Mitarbeiter einen motivierten zu machen?

Das Wort Motivation geht zurück auf das lateinische Verb movere, bewegen, und beschreibt die bewegten Gründe menschlichen Handelns und Verhaltens. Da zielgerichtetes Handeln und Verhalten zu den grundlegenden Eigenschaften des Menschen gehören, ist Motivation, dem eigentlichen Wortsinn entsprechend, immer vorhanden. Das gilt auch in Situationen, in denen sich Mitarbeiter zu verweigern scheinen oder Ablehnung gegen Veränderung zeigen. Der grundsätzliche Wille, Leistung zu erbringen, ist den meisten Menschen eigen. Folgerichtig ist es nicht die Aufgabe von Pflegeleitungen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, sondern deren vorhandene Motivation zu erkennen, zu lenken und auszurichten sowie zu erhalten.

Kurz: Führungskräfte sind verantwortlich für die Richtung, die die Motivation ihrer Mitarbeiter nimmt. Doch mit welchen Mitteln lässt sich die vorhandene Motivation erhalten oder gar lenken? Gute Pflegeleitungen erkennen die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter und lenken diese gezielt auf neue oder bereits vorhandene Projekte. Es ist eine individuelle Situation, die Menschenkenntnis, Beobachtungsgabe und Empathie verlangt, aber äußerst zielführend seien kann. Motivierend kann es bei dem einen Mitarbeiter sein, ihm die Führung für ein Projekt zu übergeben, ein anderer empfindet Lob und Anerkennung als motivierend oder einfach nur die wertschätzende Anteilnahme an seiner Person. Aufmerksam hinschauen hilft, seine Mitarbeiter zu erkennen, evtl. auch zu erspüren, wenn es mal Probleme gibt und dann den richtigen Weg aufzuzeigen. Motivation steigert sich dadurch, dass Verkrustungen aufgebrochen, Prozesse verbessert und erreichbar werden.

Druck schafft keine Motivation. Motivierend ist der Sog! Man fühlt sich hingezogen zu einer Aufgabe, einer Idee, einem Team. Wer so denkt und fühlt, ist auch motiviert. Wer so führt, führt erfolgreich. Gleichzeitig muss eine Führungskraft die eigene Motivation ständig hinterfragen. Warum bin ich Führungskraft geworden und was verbinde ich damit? Bin ich nur »reingerutscht« in den Job oder fülle ich die Position mit meinem eigenen Werteverständnis aus. Es sollte Ihnen um mehr gehen als nur um die Floskel, »Menschen zu helfen«. Reflektieren Sie! Was verbinden Sie mit Ihrer Rolle als Leitungskraft? Welche Ziele haben Sie? Wenn auch Sie hin und wieder nicht motiviert sind, hilft ein innerer Wertekern, ein eigener Leitsatz, an den Sie sich halten können.