Buch lesen: "Wirksam führen"
Die Autorin und der Autor
Dr. med. Barbara Hogan, MBA, war 25 Jahre lang Chefärztin von großen Notaufnahmen in Deutschland (Klinikum Fulda, Asklepios Klinik Hamburg-Altona, Mühlenkreiskliniken (MKK) im Kreis Minden-Lübbecke) sowie national und international anerkannte Expertin für die moderne Notfallversorgung. Sie ist Gründungspräsidentin der Deutschen Gesellschaft für Notfall- und Akutmedizin (DGINA) und Past-President der European Society for Emergency Medicine (EUSEM). Seit drei Jahren ist sie Geschäftsführerin und Ärztliche Leitung vom multidisziplinären MVZ an der Elbe in Geesthacht bei Hamburg sowie Geschäftsführerin vom MVZ Kinderwunschzentrum Münster, MVZ Nieren-, Apherese- und Dialysezentrum Bad Malente und vom auxilium Hospiz in Geesthacht.
Dipl.-Päd. Werner Fleischer, mit den Schwerpunkten Erwachsenenbildung und Psychologie, ist deutschlandweit seit 2004 als selbstständiger Berater, Coach und Moderator in Kliniken und Krankenhäusern tätig und begleitet klinische Leitungskräfte bei Führungs- und Veränderungsprozessen, bei der Karriereentwicklung sowie bei Fragen des Selbstmanagements.
Barbara Hogan
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2., erweiterte und aktualisierte Auflage 2021
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-039894-8
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-039895-5
epub: ISBN 978-3-17-039896-2
Danksagung
Das Schreiben eines Buches ist immer und zu jeder Zeit eine Herausforderung. Es ist jedoch keine Einzelleistung. Um Seite für Seite unter der Überschrift des Buches mit Leben zu erfüllen, haben wir als Autorenteam – jede*r in seinem/ihrem Fachgebiet – über Jahre hinweg mit unzähligen Menschen zusammengearbeitet und erst mit ihnen den Klinikauftrag erfüllt. Darüber entstanden unsere Erfahrungen, welche Bedeutung dem Handeln von klinischen Leitungskräften zukommt.
Wir danken daher Vorständen, Geschäftsführer*innen, Chefärzt*innen, Oberärzt*innen, Assistenzärzt*innen, Pflegeleitungen, Pflegekräften und allen anderen klinischen Berufsgruppen, die im täglichen Klinik- und Patientenversorgungsalltag mit uns zusammengearbeitet haben und uns im Beratungs- und Coaching-Alltag vertrauensvoll in Zusammenhänge, Probleme und Lösungsmöglichkeiten Einblick gegeben haben. Erst durch sie konnte dieses Buch entstehen.
Wir haben die Inhalte unseres Buches um den ambulanten medizinischen Versorgungsbereich erweitert, sodass auch Ärztliche Leitungen und Geschäftsführer*innen von Medizinischen Versorgungszentren (MVZ), Praxen und Integrierte Notfallzentren (INZ) Führungs-Werkzeuge für diese speziellen Bereiche nutzen können.
Ganz besonderer Dank kommt Heike Bleitner für die 1. Auflage sowie Martina Conradt und Benedikt Fleischer für die 2. Auflage zu. Alle drei haben uns unermüdlich mit ihrer Text- und Sprachkompetenz begleitet. Von ihnen haben wir gelernt, schwierige Sachzusammenhänge mit einfachen Worten darzustellen und das Buchprojekt neben unserer beruflichen Tätigkeit gezielt voranzubringen.
Dank sagen wir auch unseren Ehepartner*innen, die es liebevoll und geduldig getragen haben, wenn wir uns in den Zeiten der Erstellung und Überarbeitung intensiv dem Buch gewidmet haben; sowohl im Urlaub als auch an den Wochenenden. Das hat uns Kraft gegeben, unsere Energie zu konzentrieren auf das, was wir mit diesem Buch erreichen möchten: die Entlastung aller Ärzt*innen, die sich Tag für Tag in den Kliniken auf hohem Niveau für ihre Patient*innen einsetzen.
Ganz besonderer Dank gilt auch den Chefärzt*innen und Oberärzt*innen, die das Buch in ihren Kreisen bekannt gemacht und so die 2. Auflage ermöglicht haben.
Inhalt
1 Danksagung
2 Vorwort
3 Einleitung
4 Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«
5 Grundlagen
6 1 Mitarbeiterführung
7 1.1 Anforderungen an Führungskräfte
8 1.2 Führungsaufgaben
9 1.3 Im Spannungsfeld zwischen Fach- und Führungsaufgaben
10 1.4 Führungskompetenzen
11 1.5 Führungsstile
12 1.6 Differenzierter Führungsansatz auf Basis des Reifegradmodells
13 1.7 Führen über das Gespräch
14 1.8 Fazit
15 2 Rollen- und Verhaltensprofile
16 2.1 Begriffsklärung: Was ist eine Rolle?
17 2.2 Umgang mit Rollenkonflikten
18 2.3 Begriffsklärung: Was ist ein Verhaltensprofil?
19 2.4 Fazit
20 3 Teamarbeit und Teamentwicklung
21 3.1 Gruppe oder Team?
22 3.2 Grundbedingungen von Teams
23 3.3 Teamentwicklung
24 3.4 Teambildung
25 3.5 Kompetenzen der Teamleitung
26 3.6 Die Mischung im Team
27 3.7 Teamorganisation
28 3.8 Teamführung – die Dynamik im Team konstruktiv nutzen
29 3.9 Kommunikation im Team
30 3.10 Fazit
31 4 Change Management
32 4.1 Was löst Veränderungen aus?
33 4.2 Warum Veränderungen nicht initiiert werden
34 4.3 Warum Veränderungen scheitern
35 4.4 Erfolgsfaktoren des Change Managements
36 4.5 Fazit
37 5 Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement
38 5.1 Zielmanagement
39 5.2 Zeitmanagement
40 5.3 Selbstmanagement
41 5.4 Fazit
42 6 Stress – jetzt erst recht handeln
43 6.1 Was ist Stress?
44 6.2 Stress in Kliniken und Krankenhäusern
45 6.3 Ressourcen im Umgang mit Stress
46 6.4 Stressbewältigung: Agieren statt reagieren
47 6.5 Persönliches Arbeitsverhalten
48 6.6 Fazit
49 Praxis
50 7 Prinzipien der Mitarbeiterführung
51 7.1 Führungsprinzipien
52 7.2 Führung und Macht
53 7.3 Loyalität – wer sie fordert, muss Verantwortung übernehmen
54 8 Mitarbeitende
55 8.1 Wenn aus »Ober-Fachärzt*innen« aktiv führende Oberärzt*innen werden
56 8.2 Planvolle Einarbeitung neuer Assistenzärzt*innen
57 8.3 Die Millennials – fördern statt regieren
58 8.4 Wer ist hier schwierig? Mitarbeitende oder Chef*innen?
59 8.5 Graues Haar wird zur Regel – der Umgang mit älteren Mitarbeitenden
60 8.6 Umgang mit suchtkranken Mitarbeitenden
61 8.7 Ausländische Ärzt*innen – Willkommenskultur ist gefordert
62 9 Gesprächsführung
63 9.1 Feedback – ein wirkungsvolles Führungsinstrument
64 9.2 Kritikgespräche erfolgreich führen
65 9.3 Mitarbeiterjahresgespräche – mit gezielter Jahresplanung motivierend führen
66 9.4 Krankenrückkehr- und Fehlzeitengespräche
67 9.5 Entwicklungsgespräche
68 9.6 Bleibegespräche
69 9.7 Du oder Sie? Das Dilemma mit der richtigen Anrede
70 9.8 Emotionen im Führungsalltag
71 9.9 Motivation erhalten und lenken
72 10 Chefärzt*in werden und sein
73 10.1 Die erfolgreiche Bewerbung
74 10.2 Chefarztwechsel – der/die Alte geht, ein*e Neue*r kommt
75 10.3 Chefärzt*innen und Geschäftsführung – gemeinsam dem wirtschaftlichen Druck begegnen
76 10.4 Neu in der Chefarztposition
77 10.5 Strategisches Denken und Handeln
78 10.6 Von dem/der Sekretär*in zur Managementassistenz – eine Entwicklungsmaßnahme, die Chefärzt*innen entlastet
79 11 Prozesse
80 11.1 OP-Organisation – Erste Hilfe für das Herzstück der Klinik
81 11.2 Die Intensivstation
82 12 Die Zentrale Notaufnahme
83 12.1 Strategische Überlegungen zur Zukunft der Notfallversorgung
84 12.2 Die interdisziplinäre Zentrale Notaufnahme der Gegenwart – Erfolgsvorrausetzungen
85 13 Delegation ärztlicher Leistungen – Chancen, Risiken, Voraussetzungen
86 13.1 Beispiele der Delegation ärztlicher Tätigkeiten im Klinikalltag
87 13.2 Ärzt*innen und Pflege – »Hand in Hand«
88 13.3 Vereinbarkeit von Familie und Beruf
89 13.4 Optimierung des Aufnahme- und Entlassmanagements
90 14 Ambulante Strukturen/Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ)
91 14.1 Struktur des Medizinischen Versorgungszentrums
92 14.2 MVZ-Geschäftsführung
93 14.3 MVZ Ärztliche Leitung
94 14.4 Ärztliche Leitung in ambulanten Strukturen werden und sein …
95 14.5 Zusammenspiel des Führungsduos
96 15 Personalmanagement
97 15.1 Erfolgreiche Auswahl von Bewerber*innen
98 15.2 Mitarbeiterentwicklung – von der Entwicklungsdurchsprache zum Entwicklungsgespräch
99 15.3 Abmahnung und Kündigung
100 15.4 Verfassen von Arbeitszeugnissen
101 16 Patient*innen
102 16.1 Patientenorientierung
103 16.2 Schwierige Patientengespräche – eine Herausforderung im Klinikalltag
104 16.3 Patient*innen in der Notaufnahme
105 17 Außendarstellung
106 17.1 Zuweiserbindung – Kooperation mit niedergelassenen Ärzt*innen
107 17.2 Medien- und Öffentlichkeitsarbeit
108 Literatur
109 Stichwortverzeichnis
Vorwort
In den vergangenen Jahren hat die Führungskompetenz Ärztlicher Leitungskräfte stark an Bedeutung gewonnen – eine Entwicklung, die im Wesentlichen auf den folgenden Ursachen beruht:
• Die Einführung des DRG-basierten Vergütungssystems im Jahr 2003 und die Deckelung des Budgets der Krankenhäuser haben zu grundlegenden Veränderungen im Gesundheitssystem geführt. Die wesentliche Herausforderung für die Krankenhäuser besteht darin, gute Qualität zu stabilen Kosten anzubieten.
• Die Zentralen Notaufnahmen (ZNA) spielen in diesem Zusammenhang für die Krankenhäuser eine zunehmend wichtige Rolle, so dass die Verankerung der ZNA im Krankenhaus mit der Implementierung einer strategischen und operativen Notaufnahme-Steuerung als wichtiger Wertschöpfungsimperativ in dieser Ausgabe ergänzt wurde.
• Dazu gehört auch die Implementierung Integrierter Notfallzentren in den Krankenhäusern, wie im GBA-Beschluss 2019 definiert. Die dadurch entstandene enge Verbindung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung hat uns dazu bewogen, auch das Thema Medizinische Versorgungszentren (MVZ) mit aufzunehmen. Medizinische Versorgungszentren dominieren zunehmend den ambulanten Bereich, entweder als fachgleiche MVZs oder als fachübergreifende MVZs.
• Der wirtschaftliche Druck auf die Kliniken hat stark zugenommen – das spüren Ärztliche Leitungskräfte inzwischen unmittelbar. Damit verbunden sind erhöhte Anforderungen an die Qualität ihres Führungshandelns.
• In vielen Kliniken fehlen qualifizierte Ärzt*innen. Daher nehmen die Gewinnung, Entwicklung und Bindung engagierter Mitarbeiter*innen stark an Bedeutung zu – eine Aufgabe, der sich Ärztliche Leitungskräfte zusätzlich zu ihren fordernden medizinischen Tätigkeiten stellen müssen. Dafür bedarf es umfassender Führungskompetenz.
• In den Kliniken hat mit dem Heranwachsen einer neuen Generation von Assistent*innen und Pflegekräften ein Wertewandel stattgefunden: weg vom patriarchalischen Führungsstil autoritärer Chefärzte hin zu dialogorientiertem, kooperativem Führungshandeln eines Leitungsteams.
Doch noch immer werden Ärzt*innen während ihrer medizinischen Ausbildung und in den ersten Berufsjahren kaum auf die Übernahme von Führungsverantwortung vorbereitet – im Vordergrund steht in dieser Zeit der Ausbau des medizinischen Fachwissens. Auch die meisten Fachgesell-schaften hielten bislang nur wenige Angebote für den gezielten Ausbau der Führungskompetenz ihrer Mitglieder bereit.
Daher verwundert es nicht, dass die Motivation vieler Aspirant*innen für eine Chef- oder Oberärzt*innenposition selten darin besteht, eine echte Führungsrolle auszufüllen. Im Vordergrund steht vielmehr der Anspruch, höchste medizinische Fachkompetenz einzubringen und diese zudem an jüngere Mitarbeiter*innen weitergeben zu können.
Mit der Übernahme einer Führungsposition sehen sich viele Ärzt*innen dann allerdings mit einer ganzen Reihe von Aufgaben (z. B. Mitarbeiterführung, Zielentwicklung, Veränderungsmanagement) konfrontiert, mit denen sie in dieser Form nicht gerechnet haben und die sie allein mit ihrem exzellenten fachlichen Know-how nicht bewältigen können. Gleichzeitig müssen sie erkennen, dass Personalmangel, strikte Sparvorgaben der Krankenhausträger und die enorme medizinische Leistungsverdichtung ihre Gestaltungsfreiräume mitunter erheblich einschränken.
Letztlich repräsentieren Chef- und Oberärzt*innen ihre Klinik bzw. ihre Fachabteilung nach außen und innen. Sie müssen sich am Erfolg und Renommee ihres Verantwortungsbereiches messen lassen. Es sind also große Herausforderungen, die Chef- und Oberärzt*innen im Klinikalltag erbringen müssen. Um sie zu bewältigen, sind wirksames Führungshandeln und damit die kontinuierliche Investition in Führungszeit gefragt.
Das vorliegende Buch ist ein praxisorientierter Leitfaden, der Ärztliche Leitungskräfte konkret dabei unterstützt, im Spannungsfeld der vielfältigen Anforderungen die Hoheit des Handelns zu behalten. Die Unterteilung in einen Grundlagenteil und einen Praxisteil bietet die Möglichkeit, sich auf zwei Ebenen mit den relevanten Führungsthemen des Klinikalltags zu beschäftigen:
1. Der Grundlagenteil liefert ausführliche Informationen zu zentralen Themen rund um das Thema Führung und nimmt dabei direkt Bezug auf die besonderen Herausforderungen des Klinik- oder MVZ-Betriebs und andere ambulante Strukturen.
2. Der Praxisteil enthält kürzere Texte zu konkreten Führungssituationen im Klinik- und/oder ambulanten Alltag.
Je nach Fragestellung und Zeitbedarf liefert das Buch Grundlagenwissen oder schnelle Hilfestellung bei der Bearbeitung akuter Herausforderungen oder Probleme.
Da sich der Klinik-, ambulante und der MVZ-Alltag für Ärztliche Leitungskräfte hochkomplex darstellt und entsprechend differenziert bearbeitet werden muss, wird in diesem Buch der Versuch unternommen, mit einfachen, in der Praxis entwickelten Modellen und Lösungsideen eine Reduktion der Komplexität der Sachverhalte und Zusammenhänge vorzunehmen. Dabei ist es die vordringliche Absicht, regelmäßig vorkommende Herausforderungen und Probleme handhabbar und lösbar zu machen. Die enthaltenen Checklisten, Bewertungsbögen und Gesprächsleitfäden dienen diesem Ziel und sind als Orientierungshilfen gedacht.
Wohlwissend, dass kaum ein Fachbuch von vorne bis hinten gelesen wird, haben wir das Ziel, ein Praxishandbuch vorzulegen, das ähnlich wie FAQs (Frequently Asked Questions) das schnelle und gezielte Informationsbedürfnis der Leser befriedigt. Dabei versteht sich das Buch im erweiterten Sinne als eine Art Coach, der zur Entlastung, zur Problembearbeitung und zur konkreten Klinikentwicklung herangezogen wird.
Anhand der Marginalien am Rand jeder Buchseite, des umfassenden Schlagwortverzeichnisses sowie der Querverweise zu thematisch verwandten Textteilen ist eine schnelle inhaltliche Orientierung möglich.
Dieses Buch »Wirksam führen« ist Leitfaden und Nachschlagewerk zugleich – aus der Praxis für die Praxis. Das Autorenteam möchte mit diesem Buch Chef- und Oberärzt*innen ein »Heft des Handelns« an die Hand geben, mit dessen Hilfe sie das fordernde Aufgabenspektrum dauerhaft bewältigen und wirksam gestalten können.
Dr. med. Barbara Hogan, MBA
Werner Fleischer, Dipl.-Päd.
Wir bemühen uns, alle Texte nach modernen Richtlinien zu gendern. Sollte es in manchen Fällen wegen der besseren Lesbarkeit nicht möglich sein, gilt die männliche oder neutrale Form für alle Geschlechtsformen (männlich, weiblich, divers). Feststehende Begriffe wie beispielsweise »Ärztekammer«, »Mitarbeiterführung«, »Chefarztwechsel« oder »Mitarbeiterjahresgespräch« bleiben unverändert.
Einleitung
Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«
Zukunftsfragen von Kliniken 
Lange Zeit galt die Wirtschaftlichkeit als Hauptproblem vieler Klinken und Krankenhäuser in Deutschland. Inzwischen hat sich ein weiteres gewichtiges Problem hinzugesellt: Fachkräftemangel. Für viele Mediziner*innen und Pflegekräfte stellt der anstrengende Klinikalltag mit seinen immer gegenwärtigen Sparzwängen längst keine Perspektive für ein erfülltes Arbeitsleben mehr dar. Es besteht also dringender Handlungsbedarf für die meisten Kliniken. Dabei geht es in der Konsequenz um die Entwicklung einer Klinikstrategie als »Attraktiver Arbeitgeber«. Dies wird zum Knotenpunkt eines Prozesses, der alle Leitungskräfte konsequent einbindet und Antworten auf aktuell drängende Fragen findet:
• Wie halten wir gute Mitarbeitende?
• Wie erhalten wir deren Motivation?
• Wie können wir die größer werdende Gruppe der über 55-jährigen Mitarbeitenden integrieren?
• Wie entwickeln wir die Qualifikation von sogenannten »High-Potentials« und die von sogenannten »B-Playern«?
• Wie integrieren wir Mitarbeitende mit Migrationshintergrund?
• Wie stellen wir zu jeder Zeit den optimalen Informationsfluss über alle Ebenen und Berufsgruppen sicher?
• Wie machen wir für unsere Mitarbeitenden Familie und Beruf vereinbar?
• Wie machen wir unsere Klinik für Bewerber*innen attraktiv?
Gemeinsame Werte als Basis einer Klinikstrategie
Eine Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«, mit der sich alle Leitungskräfte identifizieren können und die sie top-down über alle Hierarchien mit Leben füllen können, braucht eine solide Basis. Sie besteht aus der Orientierung an gemeinsamen Werten. Diese werden als Klinikleitsätze sowie als Führungsleitsätze gemeinsam entwickelt und formuliert bzw. gemeinsam überprüft und ggf. verändert. Sie finden ihren Ausdruck im täglichen Verhalten der Leitungskräfte.
Führungsverhalten muss Leitsätze widerspiegeln
In vielen Häusern existieren bereits Leitbilder. Jedoch sind sie häufig kaum bekannt und im Alltag nicht »in aller Munde«. Damit vorhandene Leitbilder nicht zu ungenutzten Worthülsen verkommen, müssen sie gemeinsam im Leitungsteam überprüft, aktualisiert und in Führungsleitsätze übersetzt werden. Entscheidend für die Wirksamkeit dieser Leitsätze ist, dass sie von allen Führungskräften mitgetragen, vorgelebt und kommuniziert werden. Erst wenn die in den Leitsätzen definierten Regeln und Werte in das tägliche Führungsverhalten einfließen, gewinnen sie Kontur und stiften Sinn.
Leitsätze fließen in Anforderungsprofil für neue Leitungskräfte ein
Damit sich neue Leitungskräfte von Beginn an mit den Werten der Klinik identifizieren können, wird bereits im Anforderungsprofil für Leitungspositionen darauf Bezug genommen. Neben den fachlichen Kompetenzen, die unmittelbar auf den Arbeitsplatz bezogen sind, werden im Bewerbungsverfahren auch Schlüsselqualifikationen zum Auswahlkriterium. Im Hinblick auf ein modernes Klinikleitbild könnten dies z. B. Integrationsfähigkeit, Teamkompetenz, Lernbereitschaft sowie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sein. An diesem Anforderungsprofil müssen sich alle Leitungskräfte messen lassen – auch die, die bereits an Bord sind.
