Strategisches Kundenmanagement

Volkmar Stangier

Anke Jost

Strategisches
Kundenmanagement

Praxistraining

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ISBN 978-3-7398-3001-8 (Print)

ISBN 978-3-7398-0500-9 (EPUB)

ISBN 978-3-7398-8001-3 (EPDF)

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Vorwort

Beziehungsmanagement, Basis für Kundenmanagement, hat eine veränderte Dimension angenommen. Es bedarf der Umsetzung von Markterwartungen in Kundenlösungen, um über Innovationen die Geschäftspartner erfolgreicher zu machen. Hinzu kommt die Aufgabe, gesellschaftspolitisch aktiv zu sein. Die durchgreifende Wirkung des Themas Social Responsibility an den Hochschulen und in der Wirtschaft verlangt vom verantwortlichen Management und den Mitarbeitern ein Umdenken. Corporate Social Responsibility, abgekürzt CSR, ist verantwortliches, unternehmerisches Handeln gegenüber den Geschäftspartnern und der Gesellschaft.

Die eher eng angesetzten Ziele, möglichst hohe ergebnisorientierte Umsätze mit den Partnern zu erwirtschaften, genügen zukunftsorientiert nicht. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die national und international den Gedanken von Corporate Social Responsibility leben. Trotzdem kann CSR nur ein kultureller Anteil einer erfolgsorientierten Verkaufsstrategie sein. Insgesamt ist es eine Unternehmensphilosophie, die im gesamten Unternehmen einen ganzheitlichen marktorientierten Ansatz spiegelt.

Somit ist jedes Unternehmen ein Teil der globalisierten Gesellschaft. Bei international aktiven Konzernen erstreckt sich die soziale Verantwortung auf alle tangierten Länder. Soziales Verhalten bedeutet mehr, als nur verantwortlich zu sein für das eigene Auftreten gegenüber Kunden und Verbrauchern. Erfasst werden unter anderem die Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsprävention. Immer mehr Unternehmen bilden Interessengemeinschaften, so z. B. der Global Compact. Er umfasst ca. 1.500 Firmen aus 150 Ländern, die ein gesellschaftspolitisches Engagement in internationalen Verantwortungsbereichen übernommen haben. Global Compact fordert auf, Grundwerte nicht nur als Leitgedanken zu fixieren, sondern sie auch bewusst zu leben. Wenn ein Unternehmen diese Werte auf allen Ebenen als Basis manifestiert, entsteht eine Verantwortung gegenüber allen Partnern, die zu Gemeinsamkeiten führt und außergewöhnliche Erfolge ermöglicht. Diese Unternehmensphilosophie umfasst das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Führungskräften.

Mit dem Kunden als Partner eins zu werden bedeutet, sich für seine Erwartungen, Bedürfnisse und seine kurz- bis langfristigen Ziele zu interessieren. Wenn die Verantwortlichen in einem Unternehmen diesen Bedürfnissen gerecht werden, spüren alle Partner, wie wichtig sie sind. Es wird bei ihnen das Verlangen ausgelöst, mit diesem Unternehmen zusammenzuarbeiten.

Diese idealisierte Betrachtung aller Geschäftsbeziehungen darf das Unternehmen nicht abhalten, seine Umsatz-, Absatz- und erlösorientierten Ziele konsequent zu verfolgen und zu realisieren. Jedoch soll die Umsetzung, vor allem die ausgeübte Kommunikation, eine Beziehungsqualität aufweisen, die verbindet und den Willen auslöst, sich gegenseitig erfolgreich zu machen. Darin eingebunden ist das Bestreben Umsätze zu steigern, Erträge zu verbessern und der Erfolg des Unternehmens aber auch die Geschäftspartner zu einer positiven Geschäftsentwicklung zu führen.

Vertrieb ist eine ganzheitliche, unternehmenspolitische Aktivität. Das Unternehmen stellt sein Auftreten permanent in Frage. Vom Management aber auch von den Mitarbeitern werden außergewöhnliche Ideen umgesetzt. Es gilt, die Kernkompetenzen zu stärken und zu erweitern. Performance Management, Change-Management und Entscheidungsfreudigkeit werden von allen Beteiligten als dynamische Prozesse konsequent gelebt.

Die Kunden zu Siegern coachen gelingt, wenn das eigene Erfolgsstreben mit den Zielen der Geschäftspartner verschmilzt. Die erkennbaren Erfolge sind Multiplikatoren für die zukünftige Zusammenarbeit und den gemeinsam angestrebten Projekten. Unterstützende Kräfte sind die realisierten Erfolge. Eine gegenseitige Begeisterung wird gezeigt und eine Werte schaffende Partnerschaft gebildet. Somit produziert der Lieferant Marktbedürfnisse in Kundenlösungen. Der Kunde entwickelt eine positive Wahrnehmung und das Bedürfnis mit diesem Lieferanten eine nachhaltige Geschäftsbeziehung einzugehen.

Die Sensibilität der Kunden ist heute so hoch, dass sie sofort spüren, ob eine partnerschaftliche Beziehung angestrebt wird oder ausschließlich das eigene Verkaufsergebnis im Vordergrund steht. Mit dem Bestreben die Entwicklung des Kunden positiv zu beeinflussen, werden automatisch alle eigenen Ressourcen und Kompetenzen in eine Lösungsstrategie eingebracht. Auch ist es wichtig, jedes Gespräch methodisch so zu führen, dass tiefgreifende Informationen ausgetauscht und zur Basis der Beratung werden. Die Geschäftspartner zu überzeugen, verlangt ein geistig-emotionales von Energie getragenes Auftreten. So entsteht sowohl auf der Sachebene als auch auf der emotionalen Ebene eine auf Fortschritt ausgerichtete Gesprächsführung. Dabei sind drei Leistungsebenen zu unterscheiden, die gezielt eine Bedarfsanalyse basierend auf der Zielstellung des Kunden bilden:

1.Muss-Leistungen sind terminiert, qualifiziert und messbar.

2.Soll-Leistungen sind die Informationspolitik zum Kunden.

3.Kann-Leistungen sind ein freiwillig gelebtes soziales Verhalten.

Werden diese Leistungen nachhaltig gelebt, hat der Kunde ein geringes Bedürfnis, sich nach einem anderen Partner zu orientieren. Professionalität ist erreicht. Diese Leistungsparameter sind die Basis für Wachstum und Erfolg. Der Kunde hat wenig Interesse, seinen Bedarf ausschließlich an die Preispolitik seines Lieferanten zu binden. Umsatz- und ergebnisorientierte Unternehmen entwickeln ein Change-Management, das darauf abzielt, für Kunden ein wertsteigernder Partner zu sein. Im Vergleich zu Wettbewerbern beweist der Lieferant eine Kreativität, die im Umgang mit dem Kunden einen Vorsprung bedeutet.

Deutschland ist eine Wissens- und Informationsgesellschaft. Aufgrund der nur begrenzt vorhandenen Rohstoffvorkommen wird der Mensch zur Ressource. Das verlangt von den Unternehmen eine intelligente Marktpolitik.

Die Intelligenz, die Erfahrung und die willentlich gelenkte Fähigkeit zu Innovationen sind der eigentliche „Rohstoff“ dieser Nation. In Verbindung aller aktiven Menschen birgt er unendlich viel Potenzial. Es sind immaterielle Werte, die, wenn sie der Gesellschaft bewusst werden, eine große Zukunft offenbart.

Unternehmen, die diese Gesetzmäßigkeiten der immateriellen Werte leben, führen ihr Personal in einen permanenten Weiterbildungsprozess. Dabei wird die Fähigkeit geschult, den nationalen und internationalen Markt zu kennen und im Sinne der Unternehmensstrategie zu bearbeiten. Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und handeln, sind die Voraussetzung für ein angestrebtes außergewöhnliches Wachstum.

Dieses Buch gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihr Wissen und Können zu überprüfen. Sie werden Anregungen finden, die geeignet sind, neue, bisher nicht gegangene Wege zu betreten. Ein wesentlicher Punkt dabei ist, mit welcher Geisteshaltung die Mitarbeiter auftreten und wie ausgeprägt ihr Selbstbewusstsein ist. In diesem Auftreten ist das Bewusstsein für CSR verbunden mit den angestrebten unternehmerischen Erfolgen. Employer Branding erfährt eine immer größere Bedeutung. Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Botschaftern Ihrer Leistungsmarken.

Vermeiden Sie, in Schwächen und Mangel zu denken. Trennen Sie sich von negativen Gewohnheiten. Lernen Sie, sich weiterzubilden und Ziele zu realisieren. Die Geschäftspartner zu Siegern zu machen, verlangt innere Größe, Selbstbewusstsein, Lust und Freude an den kleinsten Erfolgen. Die Ressourcen und Kompetenzen dazu hat jeder, wichtig ist jedoch, dass die Verantwortlichen, die auch die Entscheider sind, willentlich die Ressourcen und Kompetenzen zielgerichtet umsetzen.

Lampertheim, August 2018, Volkmar Stangier

Inhaltsübersicht

Vorwort

Einleitung

1Kundenmanagement

2Performance Management

3Change-Management

4Marketing

5Verkaufspsychologie

6Gesetz der Resonanz

7Kommunikation

8Wertemanagement

9Mind Management

10Intuitive Intelligenz

11Emotionale Intelligenz

12Die morphischen Felder

13Mentalkräfte

Epilog

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

Die Autoren

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsübersicht

Einleitung

1Kundenmanagement

1.1Verkaufsqualität

1.2Personalpolitik

1.3Sechzehn Schritte zur Kundenbindung

2Performance Management

2.1Gestaltungs-Management

2.2Performance Management, Abteilungen

2.3Eigenes Performance Management

3Change-Management

3.1Kreatives Denken und Handeln

3.2Change-Management als Erfolgsbasis

4Marketing

4.1Marketing Planungsprozesse

4.2Formen des Marketings

5Verkaufspsychologie

5.1Verkaufserfolge

5.2Der professionelle Verkäufer

5.3Interaktionen – der Weg zum Erfolg

5.4Verhandlungsstrategien

5.5Positive Einwandbehandlung

5.6Kunden-Reaktionen

6Gesetz der Resonanz

6.1Beziehungsmanagement

6.2Gelebte Ehrlichkeit

6.3Authentisch sein

7Kommunikation

7.1Die Macht des Wortes

7.2Semantik

8Wertemanagement

8.1Kultur als Quelle für Energie und Erfolg

9Mind Management

9.1Die Sieger-Mentalität

9.2Der Wille zu lernen

9.3Misserfolge als Motivationsbasis

10Intuitive Intelligenz

10.1Die Macht der Bilder

10.2Das Bewusstsein

10.3Das Unterbewusstsein

10.4Das Unbewusste

11Emotionale Intelligenz

12Die morphischen Felder

13Mentalkräfte

13.1Energiemanagement

13.2Arbeit ist Selbstverwirklichung

13.3Die Fähigkeit, imaginär zu denken

13.4Visionen – die Realität der Zukunft

13.5Visualisierungstechniken

Epilog

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

Die Autoren

Einleitung

Strategisches Kundenmanagement ist ein Konzept, das organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte umfasst. Es ist eine nachhaltige Herausforderung, neue Märkte zu erschließen und ein permanentes Wachstum anzustreben. Die Grundlagen zum Wachstum sind alle Forschungs- und Entwicklungskompetenzen, die bewusst eingesetzt werden und dem Unternehmen zu einem innovativen Auftritt helfen. Nur das Wissen, welches die Mitarbeiter bereit sind in Handlungen umzusetzen, wird formen, gestalten und verändern.

Auch gilt es, die operative Exzellenz durchzusetzen. OPEX ist eine Führungsphilosophie, die danach strebt Kundenorientierung, Qualität und Effizienz in allen Bereichen zu verwirklichen. Voraussetzung sind Optimierungsmethoden, wie Lean Management, Six Sigma bzw. Business Process Reengineering. Die nationalen und internationalen Marktkenntnisse und die vorhandenen Kundenbeziehungen gilt es noch enger zu vernetzen. Diese zielorientierte Strategie entspricht einem modernen Beziehungsmarketing.

Es wird ein Dialog gelebt, der auf Ehrlichkeit, Respekt und gegenseitigem Vertrauen beruht.

Hierin eingebettet sind Analysen, Planung, Kontrolle und alle organisatorischen Prozesse als marktorientiertes Projektmanagement. Ein wichtiger Punkt ist der Aufbau individueller Kundenbeziehungen mit dem Ziel, langfristige Kooperationen zu sichern. Das Thema Corporate Social Responsibility, CSR, kann, wenn es gelebt wird, die Ziele eines Unternehmens erfolgreich unterstützen. CSR sollte als Teil der Unternehmenskultur praxisnah gelebt werden. Auf allen Ebenen und in alle Richtungen werden Dialoge geführt, die auf gegenseitigem Vertrauen beruhen. Wenn wir aus dieser Perspektive ein Unternehmen mit einem „aktiven Bürger“ vergleichen, spüren wir die Verbundenheit mit der Gesellschaft.

Am Markt orientiertes erfolgreiches Beziehungsmanagement ist von Energie und Beratungskompetenz getragen. Es ist das Bestreben, den Geschäftspartner bei der Umsetzung seiner eigenen Strategie erfolgsorientiert zu unterstützen. Eins werden mit den Bedürfnissen der Kunden wird dann für die Partner zum Win-Win-Prinzip.

Eine Unternehmensstrategie hat in ihrer Grundsatzaussage nur ein Ziel: Anspruch. Das wiederum verlangt, dass alle Ressourcen und Energien, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, zum Markt hin ausgerichtet sind. Eine dynamische interaktive Kommunikation hat im Beziehungsmanagement eine besondere Funktion. In diesem marktorientierten Prozess übernimmt das Vertriebsmanagement eine wichtige Rolle und hat einen entscheidenden Einfluss auf das Image des Unternehmens.

Ein entscheidendes Element im modernen Kundenmanagement ist das willentlich herbeigeführte Change-Management. Die Veränderungen in einem Unternehmen können zwei sehr unterschiedliche Qualitäten aufweisen: Wir kennen in positiver Hinsicht das willentlich herbeigeführte Change-Management, das für das Unternehmen Vorsprung bedeutet. Die zweite Form ist ein Veränderungsmanagement, das einem Unternehmen vom Markt aufgezwungen wird. Das Anforderungsprofil an die verantwortlichen Entscheider ist hoch. Von ihnen wird verlangt, Verbesserungen auf allen Ebenen bewusst herbeizuführen.

Unternehmen, die vom Markt getrieben werden, sind schwerfällig, praktizieren ein Mangelmanagement und sind wenig erfolgreich!

Vorsprung durch Veränderung muss die Devise sein! Hierin eingebettet ist das Wissen über die eigene Marktposition sowie alle gelebten Aktivitäten der Wettbewerber. Benchmarking ist ein Analysenmanagement, das hilft, richtige Entscheidungen zu treffen. Es muss das Ziel sein, sich als Sieger im Markt zu etablieren. Ein konsequentes Handeln wird verlangt. Jegliche Form von Unentschlossenheit bedeutet, mit weniger Energie und Durchsetzungskraft aufzutreten. Dies wird einen erheblichen Einfluss auf den kurz- bis mittelfristigen Erfolg haben. Es gibt genügend Beispiele, die belegen, dass gelebte Durchsetzungskraft und Entscheidungsfreude eine lange und positive Nachhaltigkeit bewirken.

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie mit dem Durcharbeiten der Themen bewusst die eigene Situation erkennen und Sie zu sinnvollen und wichtigen Veränderungsprozessen hingeführt werden.

1Kundenmanagement

Eine ergebnisorientierte Produktivität und ein erfolgreiches Verkaufen der erbrachten Leistungen reichen nicht aus, um im Markt erfolgreich zu agieren und Kunden langfristig zu binden. Jedes Produktprogramm verlangt kontinuierliche Verbesserungen und Innovationen. Auch dann, wenn ein Unternehmen aufgrund von Neuentwicklung innovativ erscheint, ist die verkäuferische Leistung durch lösungsorientiert beratende Funktion wichtig. Ein ganzheitlich aufgebautes Beziehungsmanagement sollte zum Selbstverständnis werden. Viele Unternehmen leben noch in überholten Ansichten und versäumen es, ihr Unternehmen zum Kunden hin auszurichten. Ein marktorientiertes Verhalten wird heute generell von jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter erwartet und wird vom Management gefördert.

Lange Zeit wurde das Verkaufsmanagement mit dem zusätzlichen Angebot technischer Kundendienstleistungen als genügend angesehen. Der Anspruch ist jedoch deutlich gestiegen. Wir sprechen von einer Verkaufs- und Beratungsqualität, welche wertsteigernd für den Kunden ist. Es sind innovative Verkaufslösungen der Partner, die entscheidenden Einfluss auf die Kundenbindung haben.

Der Kunde erwartet eine umfassende Verkaufsleistung auf hohem Niveau. Werden diese Erwartungen lediglich teilweise erfüllt, wird er trotzdem die Geschäftsbeziehung aufrecht halten, wenn die Qualität stimmt. Er wird sich jedoch sofort abwenden, wenn er einen Wettbewerber mit vergleichbarem Produkt findet, und dieser zusätzliche Servicequalitäten bietet, die den Bedürfnissen des Kunden genau entsprechen.

Verkaufen als komplexes Auftreten eines Unternehmens ist ein wichtiger Prozess der Kundenbindung. Jeder, der mit dem Thema Verkauf konfrontiert ist, sollte sich darüber im Klaren sein: Verkaufsleistungen können im Allgemeinen nicht „gelagert“ werden. Sie sind ein dynamischer Prozess, den es gilt, auf höchstem Niveau nachhaltig zu etablieren und zu leben.

Wir unterscheiden drei Qualitäten von Verkaufsleistungen

Muss-Verkaufsleistungen

Muss-Leistungen sind ausschließlich auf der physischen Basis aufgebaute organisatorische Prozesse. Hierzu zählen alle Verkaufsleistungen des Anbieters, die aus Sicht des Geschäftspartners unabdingbar erbracht werden müssen, z. B. alle Abwicklungsmodalitäten. Auch können die Leistungen zur Kategorie der Muss-Verkaufsleistungen zählen, die von Mitanbietern als Standardleistung erbracht werden. In diesem Fall setzt der Kunde voraus, dass er von seinem derzeitigen Lieferanten nicht benachteiligt wird. Werden diese Muss-Verkaufsleistungen von einem Lieferanten nur unzureichend erbracht, wird der Lieferant über kurz oder lang ausgetauscht.

Beispiele

Die Angebote sind klar, eindeutig, übersichtlich und spiegeln die Politik des Unternehmens wider.

Eine Auftragsbestätigung muss einfach und gut überschaubar aufgebaut sein. Außerdem muss sie die abgesprochenen Fakten wie z. B. Preis, Liefertermin, Menge und die logistischen Bedingungen enthalten.

Der Auftrag lässt sich über eine Auftragsnummer auf dem Produktionsweg des Lieferanten verfolgen.

Kurzfristige Lieferung von Ersatzteilen, Minutiöse Bearbeitung von Reklamationen, Qualität, Produkt, Verpackung.

Ein absolutes Muss ist die Bearbeitung einer Reklamation.

Auch ein zorniger Kunde ist sich bewusst, dass eine Reklamation ein ganz natürlicher Prozess im Bereich von Geschäftsbeziehungen ist. Eine Reklamation wird erst dann zum Konflikt, wenn der Geschäftspartner spürt, dass seine Beanstandung nicht lösungsorientiert und schnell behandelt wird. Wenn der Partner erfahrungsgemäß weiß, dass der Lieferant ein faires und schnelles Reklamationsmanagement praktiziert, wird über die Situation sachlich und emotionslos gesprochen und schnellstmögliche Abhilfe geschaffen. Ein solches Lieferantenauftreten ist professionell und wird eine Kundenbindung stärken.

Eine Reklamation ist die Chance, über eine sofortige Lösungsstrategie auf der geistigen wie auf der emotionalen Ebene tiefe und wertvolle Verbindungen einzugehen!

Soll-Verkaufsleistungen

Wenn aus einer ursprünglichen Soll-Verkaufsleistung über einen längeren Beziehungszeitraum zwangsweise ein Muss-Verkaufsleistung wird, kann hieraus für den Lieferanten ein Wettbewerbsvorteil entstehen. Eine gesunde Lieferanten-Kundenbeziehung lebt von einer fließenden oder auch lebendigen Soll-Verkaufsleistung. Eine regelmäßige Überprüfung dieser Parameter ist ein hilfreiches Kundenbindungsinstrument.

Soll-Leistungen sind dynamische Prozesse, die bei gezieltem Einsatz Geschäftsbeziehungen positiv beeinflussen. Viele dieser Aktivitäten sind gelebte After-Sales-Serviceleistungen. Das Verhalten des Lieferanten nach der Erfüllung von Aufträgen ist entscheidend für eine langfristige Partnerschaft. Maßgebend für den Markterfolg ist mehr und mehr die kundenorientierte Gesamtlösung. Es ist der Nutzen, den der Kunde während der gesamten Geschäftsverbindung aus dem Gesamtpaket Produkt plus Service zieht. Es gibt genügend Beispiele, in denen der Lieferant über eine Komplettberatung die Technologie des Kunden beeinflusst, Investitionsentscheidungen begleitet und somit die Verantwortung für den zukunftsorientierten Erfolg des Kunden übernimmt.

Eine solche Leistung wird vom Kunden nicht zwingend erwartet. Es sind jedoch Verkaufsleistungen, die ergänzend zur Kernleistung aus Kundensicht angenehm und komfortabel sind. Eine derartige Qualität der Leistungen ist ein starkes Indiz dafür, dass das Unternehmen kundenorientiert ist. Wichtig ist die Erkenntnis, dass auch der Erwartungshorizont der Kunden einem ständigen Wandel unterliegt. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, das eigene Verkaufsangebot kontinuierlich zu analysieren und anzupassen.

Beispiele

Auch geringfügige Lieferverzögerungen werden dem Kunden mitgeteilt.

Der Produktionszyklus wird verändert und die Lieferzeiten für bestimmte Produkte verlängern sich. Das verlangt eine Absprache mit den betroffenen Kunden.

Der Auftrag kann nicht komplett ausgeliefert werden. Eine termingerechte Bedienung des Kunden verlangt Teillieferungen einzelner Komponenten eines Gesamtauftrags, die mit dem Kunden abgesprochen werden.

Der Kunde hat einen zu hohen, offenen Rechnungsbetrag und damit seinen Kreditrahmen überschritten. Der Finanzbereich verlangt, dass der Kunde einen Teil seiner Rechnungen begleicht. Hier soll der Verkauf ein verbindliches Gespräch führen, dass den Kunden verpflichtet, 1 – 3 erfolgte Lieferungen zu bezahlen.

Inspektion und Wartung von Maschinen.

Kann-Verkaufsleistungen

Mit erbrachten Kann-Serviceleistungen wird die Attraktivität des Leistungsangebots deutlich erhöht. Solche Zusatzleistungen haben eine starke Auswirkung, wenn sie vom Geschäftspartner emotional wahrgenommen werden. Die Bedeutung wird nochmals erhöht, wenn diese Kundenpflege von den Wettbewerbern nicht erbracht wird.

Beispiel

Der Kunde wird über Marktveränderungen informiert, die seine Geschäftsinteressen tangieren.

Ziele im Verkaufsmanagement

Das operative Verhalten des Unternehmens in Verbindung mit den Verkaufszielen wird nach Inhalten, Ausmaß und Zeit festgelegt. Diese Kriterien sind wesentlicher Bestandteil einer strategischen Planung des Verkaufsmanagements. Ohne diese festzulegenden Größen werden eine Steigerung der Kundenorientierung und eine Profilierung gegenüber dem Wettbewerb nicht messbar. Zu unterscheiden sind ökonomische und psychografische Ziele.

Ökonomische Ziele

Die ökonomischen Ziele können als ein ergebnisorientiertes Verkaufsverhalten zum Markt angesehen werden. Erfasst werden hier zum Beispiel der Deckungsbeitrag sowie der Wert und mengenmäßige Absatz von Verkaufsleistungen.

Psychografische Ziele sind zum Beispiel:

die Verbesserung der Qualitätswahrnehmung

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

stärkere Vernetzung der Kundenbindung

Verbesserung des Images durch Dienstleistungskompetenz und Kundenmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz. Kompetenzen und Ressourcen in Verbindung mit Konsequenz und Nachhaltigkeit werden zum Markt hin kreativ gelebt.