Internal Investigations

b) Interne und externe Information

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Unterschieden wird zwischen einer nach innen und einer nach außen gerichteten Kommunikation. Die nach innen gerichtete Kommunikation dient der Weitergabe von Informationen an die einzelnen Teammitglieder sowie dem Informationsaustausch unter den Teammitgliedern (interne Information i.e.S.; siehe in Abgrenzung dazu Rn. 15). Sie umfasst u.a. die einzelnen Arbeitsaufträge an die Teammitglieder, die von dem Projektleiter in Erfüllung der von Auftraggeber/Lenkungsausschuss vorgegebenen Untersuchungsziele verteilt werden. Gleichsam erfasst sind der Rücklauf von Arbeitsergebnissen sowie die Rückmeldungen der Teammitglieder zu dem Fertigstellungsgrad begonnener Arbeiten, aufgetretenen Problemen etc. Auch die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu inhaltlichen Fragestellungen im Zusammenhang mit den zur Bearbeitung übergebenen Arbeitspaketen oder zur Koordination der Sachbearbeitung innerhalb des Teams gehört dazu. Die nach außen gerichtete Kommunikation umfasst den Informationsaustausch zwischen Projektleiter und den Projektbeteiligten außerhalb des Teams, wie z.B. Auftraggeber/Lenkungsausschuss, Arbeitskreisen und Fachausschüssen (externe Information). Auch sie erfolgt sowohl mündlich, u.a. in Form von Projektstandpräsentationen und Lenkungsausschusssitzungen, als auch schriftlich, bspw. in Form von Statusberichten.

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Aus dieser Unterscheidung darf jedoch nicht abgeleitet werden, dass es sich um zwei voneinander unabhängige Kommunikationsstränge handelt. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, ein integriertes IuK-System aufzubauen, welches sowohl die interne als auch die externe Information unterstützt. Ein solches System besteht aus verschiedenen Modulen, die zwar in sich abgeschlossen, über Schnittstellen jedoch miteinander verknüpft sind. Je besser diese Verknüpfung gelingt, desto geringer ist der zur Aufrechterhaltung der Kommunikation erforderliche Arbeitsaufwand. Bereits einmal erhobene/bereitgestellte Daten brauchen dann lediglich in Bezug auf einen weiteren Informationsanlass/-zweck miteinander kombiniert, verdichtet und ausgewertet werden. Hierzu ist bei Erstellung des Informations-/Kommunikationskonzeptes eine sorgfältige Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage[4] erforderlich, um sicherstellen zu können, dass jedenfalls alle planmäßig benötigten Daten im Rahmen des Standardprozesses bereitgestellt werden (Informationsangebot).

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Zur besseren Verdeutlichung dieses Zusammenhangs sei beispielhaft auf die Verknüpfung zwischen Projektmikromanagement und dem strategischen Projektcontrolling verwiesen. Der Projektleiter wird zur Steuerung der verschiedenen Teilteams bzw. Teammitglieder auf einen detaillierten Fortschrittsbericht zurückgreifen, aus dem sich u.a. die in Bearbeitung befindlichen Arbeitspakete, die Auslastung der einzelnen Sachbearbeiter, der jeweilige Fertigstellungsgrad und Zeitverzögerungen ergeben. Aus dem Fortschrittsbericht, d.h. den ohnehin bereits erfassten Daten zur Projektfeinsteuerung sollte sich der Statusbericht zur Berichterstattung des Projektleiters gegenüber dem Auftraggeber/Lenkungsausschuss ableiten lassen. Dies erfolgt einerseits durch die Aggregation der Daten über die einzelnen Arbeitspakete zunächst auf Ebene der Teilaufgaben und dann auf Ebene der Gesamtaufgabe. Andererseits kann auch eine zweckentsprechende Aufbereitung vorhandener Daten erforderlich sein. So ist bspw. die Information „in Bearbeitung befindliche Arbeitspakete“ für Zwecke der Feinsteuerung der Internal Investigation in Relation zu den eingesetzten Teammitgliedern zu setzen, um eine effiziente Ressourcenplanung vornehmen zu können. Für Zwecke der Berichterstattung über den Gesamtprojektfortschritt kommt es hingegen auf die Relation zu den insgesamt anstehenden Arbeitspaketen an. Anhand des auf diese Weise erstellten Statusberichtes kann sich der Auftraggeber/Lenkungsausschuss über den Fortschritt innerhalb der betreffenden Phase der Internal Investigation ein Bild verschaffen und ergründen, ob und inwieweit Verzögerungen bei der Bearbeitung einzelner Arbeitspakete die termingerechte Erreichung des nächsten Meilensteins gefährden und deshalb Gegenmaßnahmen erfordern. Für ein solches Ineinandergreifen dieser beiden Berichte müssen diese im Vorfeld in Bezug auf Inhalt, Struktur und Format aufeinander abgestimmt und idealerweise mit einer einheitlichen Projektdatenbank verknüpft werden (zur Gestaltung des Informations- und Datenaustauschs vgl. im Einzelnen nachfolgend Rn. 130 ff.). In gleicher Weise lassen sich auch Ergebnis- und Teilergebnispräsentationen von Arbeitskreisen und Fachausschüssen in die Berichterstattung gegenüber Auftraggeber/Lenkungsausschuss einbinden.

c) Informationsgrundsätze

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Von den Projektbeteiligten benötigte Daten sind nicht nur – wie bereits erwähnt – rechtzeitig, sondern auch gleichzeitig und gleichmäßig bereitzustellen. Damit ist keinesfalls gemeint, dass alle Projektbeteiligten stets mit allen Informationen zum selben Zeitpunkt zu versorgen sind. Vielmehr zielt das Prinzip der Gleichzeitigkeit und Gleichmäßigkeit darauf ab, Informationsasymmetrien innerhalb einer bestimmten Projektgruppe, bspw. des Lenkungsausschusses oder des Projektteams, zu vermeiden (siehe dazu auch Rn. 20). Solche Informationsasymmetrien sind gefahrengeneigt (Informationsmissbrauch), erhöhen den Kommunikationsbedarf (Verunsicherung auf Grund von Gerüchten) und provozieren Projektverzögerungen (Zustimmungsverweigerung wegen fehlender/verspätet erhaltener Informationen). Von diesem Prinzip sollte deshalb nur dann abgewichen werden, wenn dies nach der Binnenorganisation der Empfängergruppe vorgegeben wird (z.B. Übergabe des Statusberichtes durch den Projektleiter an den Vorsitzenden des Lenkungsausschusses, Weiterleitung der Informationen durch diesen an die einzelnen Ausschussmitglieder). Auf den ersten Blick mag dieses Prinzip als eine triviale Kommunikationskonvention aufgefasst werden. Es sind jedoch besondere Anforderungen an den Informations- und Datenaustausch damit verbunden, insbesondere Regeln zur Nutzung asynchroner Kommunikationsmedien, auf die nachfolgend unter Rn. 130 ff. eingegangen wird.

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Die Berichterstattung muss ferner folgenden grundlegenden qualitativen Anforderungen genügen: Sie muss zuverlässig, d.h. frei von wesentlichen Fehlern, und vollständig sein sowie wertungsfrei und gleichgewichtig. Eine unausgewogene, tendenziöse Berichterstattung provoziert Fehlallokationen von Ressourcen und andere Fehlentscheidungen. Die bereitgestellten Informationen müssen von Relevanz und wesentlich sein. Werden zu viele Informationen übermittelt und müssen die wichtigen erst herausgefiltert werden, ist das Reporting ineffizient. Diese qualitative Anforderung ist durch die bereits erwähnte Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage und eines darauf abgestimmten Informationsangebotes sicherzustellen. Weitere wesentliche qualitative Merkmale sind Verständlichkeit und Vergleichbarkeit. Erreicht wird dies durch Einfachheit, Prägnanz und Struktur in der Kommunikation. Die schriftliche Berichterstattung sollte sich weitestmöglich auf standardisierte Kommunikationsinstrumente stützen (Formulare/Vorlagen, wie z.B. Statusberichte, Aufgabenlisten, Sitzungsprotokolle), deren Aufbau und Gliederung zu Beginn des Projektes einvernehmlich festgelegt und im Verlauf der Internal Investigation möglichst beibehalten wird. Dadurch lässt sich gleichzeitig auch die Zuverlässigkeit erhöhen, weil die jeweils repetitive Informationsverarbeitung automatisiert und qualitätsgesichert werden kann (automatisierte Erzeugung standardisierter Berichte). So wäre bspw. der für die Steuerung der Internal Investigation von dem Projektleiter benötigte periodische Fortschrittbericht durch eine einmal programmierte Abfrageroutine über die Daten der Projektdatenbank zu erstellen. Teilaspekt der Vergleichbarkeit ist ferner die Datenkonsistenz (bspw. zwischen interner und externer Kommunikation) und die Rückverfolgbarkeit von Daten, die mithilfe des beschriebenen integrativen Systemansatzes unter Nutzung der einheitlichen Projektdatenbank erreicht werden kann.

d) Gestaltung des Informations- und Datenaustauschs

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Zu unterscheiden ist zwischen einem synchronen und einem asynchronen Informationsaustausch. Synchron verläuft der Informationsaustausch, wenn Sender und Empfänger zur selben Zeit kommunizieren, wie bspw. im Rahmen von Teambesprechungen. Asynchron ist der Informationsaustausch, wenn Informationsübermittlung und -aufnahme zeitlich unabhängig voneinander erfolgen. Für beide Formen der Kommunikation sind im Rahmen eines Projektes Regeln zu vereinbaren und einzuhalten.[5] Internal Investigations von geringem Umfang zeichnen sich tendenziell durch ein hohes Maß an synchronem Informationsaustausch aus: Umfasst das Untersuchungsteam nur wenige Mitglieder, die sich im Idealfall sogar einen Teamraum teilen, und ist die Internal Investigation auf einen vergleichsweise kurzen Zeitraum begrenzt, so wird die bevorzugte Kommunikationsform das direkte Gespräch sein. Denn auf diese Weise lassen sich Informationen ohne Zeitverzögerungen übermitteln und ein unmittelbares Feedback einholen. Doch je mehr Personen an einer Internal Investigation mitwirken, je größer die räumliche Distanz zwischen diesen Personen ist und je länger die Internal Investigation andauert, desto stärker wird die Kommunikation von einem asynchronen Informationsaustausch geprägt sein.[6] Dadurch ergeben sich besondere Herausforderungen, denen die technische Infrastruktur[7] des IuK-Systems Rechnung tragen muss. Die Herausforderungen liegen in dem zeitlichen Auseinanderfallen von Informationsbereitstellung und Informationsnutzung sowie in der Mehrfachverwendung von Informationen begründet. Durch die Vielzahl an Projektbeteiligten ist bei umfangreichen Projekten die Wahrscheinlichkeit, dass Erzeuger und Nutzer einer Information verschiedene Personen sind und dass damit verbunden zeitliche Differenzen zwischen Informationsanfall und Informationsnutzung überbrückt werden müssen, deutlich größer. Die Projektbeteiligten können nicht mehr alle Informationen unmittelbar untereinander austauschen. Dies erfordert den Einsatz eines Speichermediums, um einerseits die zeitgerechte Nutzbarkeit bereits entstandener Informationen zu gewährleisten und andererseits eine wiederholte Erfassung von mehrfach benötigten Informationen zu vermeiden. Hierzu sind die Informationen in geeigneter Weise zu dokumentieren.

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Bei umfangreichen Internal Investigations eignet sich als Speichermedium ein sog. Projektportal. Es handelt sich um einen virtuellen Datenraum auf Basis von Internet-/Intranet-Technologien. Ein solches Projektportal dient zweierlei Zielen: Einerseits ermöglicht es die zeitliche Transformation von Daten, die entweder in der oben beschriebenen Weise erst mit zeitlicher Verzögerung oder mehrfach benötigt werden. Andererseits wird über den Einsatz des Projektportals eine integrierte Projektdokumentation sichergestellt. Die Projekt-Dokumentation betrifft „alle Daten und Informationen sowie das Wissen und die Erkenntnisse, die im Projektverlauf gewonnen wurden, besonders bezüglich Projektkonfiguration und Änderungen sowie die gesamten Managementunterlagen.“[8] Somit dient das Projektportal allen Projektbeteiligten als gemeinsame Ablage und Informationsdatenbank. Es ermöglicht eine asynchrone Abstimmung der Projektplanung, von Terminen und Aufgaben, sowie eine weitestgehend ortsunabhängige Bearbeitung der gespeicherten Projektdaten. Dem Untersuchungsteam können über dieses Projektportal die benötigten Quelldaten zur Verfügung gestellt werden (Fallakten, Buchhaltungsdaten, Interviewprotokolle, etc.). Die Teammitglieder können ihrerseits dem Projektleiter ihre Arbeitsergebnisse (z.B. Sachverhaltsberichte) zugänglich machen. Das Projektportal umfasst ferner die einheitliche, fortlaufend aktualisierte Projektdatendatenbank, in der u.a.

festgehalten und aus der wie dargestellt Projektfortschritts- und Statusberichte generiert werden. Diese Projektfortschritts- und Statusberichte werden ihrerseits zusammen mit Sitzungsprotokollen (z.B. aus Lenkungsausschuss und etwaigen Arbeitskreisen/Fachausschüssen) und Aufgabenlisten etc. in dem Datenraum abgelegt. Auf diese Weise entsteht untersuchungsbegleitend eine Dokumentation, mittels derer der Untersuchungsprozess von der Definition der Untersuchungsaufgaben bis zum Untersuchungsabschluss kontrollierbar wird und alle Entscheidungen nachvollzogen werden können. Dies dient der Entlastung der Projektverantwortlichen und der Sicherung der Untersuchungsergebnisse.

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Eine solche Datenraumlösung muss sich durch eine hohe Flexibilität, d.h. Anpassbarkeit und Benutzbarkeit auszeichnen. Es gilt, den oftmals sehr unterschiedlichen Interessen und Anforderungen der verschiedenen Projektgruppen gerecht zu werden, z.B. durch projektgruppenindividuelle Menüstrukturen und Funktionalitäten. Zu erreichen ist dies durch einen modularen Aufbau und Schnittstellen, über die eine Anbindung weiterer Datenräume und eine Erweiterung der Funktionalitäten möglich sind. So kann bspw. der auszuwertende Bestand an strukturierten[9] und unstrukturierten Daten einen solchen Umfang annehmen, dass seine Administration nur in einem gesonderten Datenraum möglich ist. Die arbeitspaketbezogene Datenbereitstellung an das Projektteam erfolgt dann bedarfsgerecht über eine Schnittstelle zum Projektportal. Trotz des hohen Maßes an Flexibilität muss das Projektportal mit geringem administrativen Installationsaufwand innerhalb kurzer Zeit – und damit zu geringen Kosten – aufzubauen sein. Es darf nicht vergessen werden, dass diese Infrastruktur nur für die Dauer der Internal Investigation benötigt wird. Hier ist es Aufgabe des Projektleiters, überzogene Erwartungen an die Funktionalität des Projektportals zurückzuweisen und einen Kompromiss zwischen Kosten und Nutzen gewünschter Zusatzfunktionen zu finden.

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Daneben ist es Aufgabe des Projektleiters, die Konventionen abzustimmen und festzulegen, durch die ein gemeinsames Arbeiten auf dem Projektportal überhaupt erst möglich wird. So sind zunächst die im Rahmen der Internal Investigation einzusetzende Software und die zulässigen Dateiformate für die auf dem Projektportal abzulegenden Informationen zu determinieren, damit alle Projektbeteiligten die elektronischen Dokumente lesen und bearbeiten können. Auch für die gemeinsame Dokumentenbearbeitung selbst sind technische Vorgaben erforderlich. Durch ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) muss sichergestellt werden, dass sich Änderungen nachverfolgen lassen (Erstellungsdatum, letztes Änderungsdatum) und eine Bearbeitung desselben Dokumentes durch zwei verschiedene Projektbeteiligte entweder nicht gleichzeitig möglich ist oder Priorisierungsregeln für das anschließende Zusammenführen der verschiedenen Arbeitskopien dieses Dokumentes greifen. Überholte Zwischenstände müssen als solche identifizierbar (Versionierung der einzelnen Dateien) und gespeicherte Dateien einem Autor zuordenbar sein (elektronische Signatur). Kombiniert werden kann ein solches DMS mit einer Workflow-Funktionalität, durch die eine technische Freigabe/Sperrung von Dokumenten erfolgt. Dadurch lässt sich, z.B. für Zwecke der Qualitätssicherung, die Einhaltung einer vereinbarten Reihenfolge von Arbeitsschritten sicherstellen. Neben einer Suchfunktion des DMS erleichtert eine vorgegebene Ablagestruktur das Wiederauffinden gespeicherter Daten. Für übergeordnete Ordner ist diese Struktur von dem Projektleiter vorzugeben; die Ausgestaltung projektgruppenindividueller Ordner kann den betreffenden Nutzern überlassen werden. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass Datenräume dieses Umfangs selbstverständlich mit einem dezidierten Sicherheits- und Zugriffskonzept zu unterlegen sind. Abgesehen davon, dass ein uneingeschränkter Datenzugriff für alle Projektbeteiligten nicht erforderlich und deshalb ökonomisch unsinnig sein wird, können Geheimhaltungsinteressen des Projektauftraggebers und datenschutzrechtliche Vorgaben eine Individualisierung der Zugriffberechtigungen erforderlich machen. Zudem sind die Daten gegen Verlust, Manipulation und Diebstahl zu schützen. In diesem Zusammenhang muss auch geprüft werden, welche Art der Anbindung der Projektbeteiligten an das Portal (Intranet, Internet) diesen Anforderungen genügt. Für den Zeitpunkt der Beendigung der Internal Investigation hat der Projektleiter ein Konzept zur Archivierung der Projektdaten vorzulegen.

2. Berichterstattung an das Projektteam

a) Transparenz als zentrale Forderung

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In einem Investigationsprojekt arbeiten die Beteiligten häufig unter vergleichsweise großem Termindruck an ihren Leistungsgrenzen. Ein gemeinsames, deckungsgleiches Verständnis über die Untersuchungsziele ist deshalb ein kritischer Erfolgsfaktor. Dies erfordert ein hohes Maß an Transparenz und Information. Ziele, Gesamtaufgabe, Teilaufgaben, einzelne Arbeitspakete und die Terminplanung müssen klar definiert, dokumentiert, kommuniziert und von allen Teammitgliedern verstanden und akzeptiert werden. Die gemeinsame Vorgehensweise muss als sinnvoll anerkannt und erzielte Arbeitsergebnisse müssen erkennbar sein, um das Engagement der Teammitglieder zu stärken und Widerstände zu vermeiden. Je besser sie verstehen, wie sich das Arbeitspaket, an dem sie gerade arbeiten, in die Gesamtaufgabe einfügt, desto besser können die Teammitglieder sich einbringen und Verantwortung übernehmen. Dieses Verständnis fördert gleichzeitig die Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung. Diesem Ziel dient insb. das beschriebene Projekthandbuch (siehe dazu Rn. 22).

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Dieses Projekthandbuch kann in elektronischer Form auf dem Projektportal hinterlegt sein. Es ist laufend zu aktualisieren und stellt insofern ein Nachschlagewerk für die Mitglieder des Teams hinsichtlich der beschriebenen fachlichen und organisatorischen Projektkonventionen dar. Zudem ermöglicht es den erst im Laufe des Projektes hinzukommenden Teammitgliedern sich zügig das erforderliche Wissen um die Konventionen der Internal Investigation anzueignen.

b) Fortschrittsberichte für Mikromanagement

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Der Fortschrittsbericht dient der Darstellung der Entwicklung der Internal Investigation seit dem letzten Berichtstermin und ist die Grundlage für die Projektsteuerung durch den Projektleiter. Je mehr Mitglieder das Untersuchungsziel aufweist bzw. je höher die Anzahl der in Bearbeitung befindlichen Arbeitspakete ist, desto ineffizienter ist es, diesen Fortschrittsbericht durch Einzelabfragen bei den verschiedenen Teammitgliedern, aufzubauen. Stattdessen sollten die vom Projektleiter benötigten Informationen von den Teammitgliedern in der beschriebenen Weise in die Projektdatenbank eingetragen werden, aus der dann automatisiert der Fortschrittsbericht generiert wird.

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Dieser Bericht weist zwei Vergleichsdimensionen auf: Er stellt einerseits die Daten des aktuellen Berichtstermins denen des Vorberichtes gegenüber (intertemporärer Vergleich) und beinhaltet andererseits einen Soll-Ist-Abgleich. Aus dem intertemporären Vergleich ergibt sich der erzielte Arbeitsfortschritt (z.B. zusätzlich in Bearbeitung genommene Arbeitspakete, Fertigstellungsgrad im Sinne der erreichten Stufe innerhalb des definierten Workflows). Im Verlauf der Internal Investigation entsteht auf diese Weise eine Zeitreihe, die Aufschluss darüber gibt, wie sich der Arbeitsfortschritt zwischen den Berichtsterminen entwickelt hat. Abnehmende Fallerledigungszahlen deuten auf Störungen und unvorhergesehene Einflüsse hin, signalisieren Unterstützungsbedarf und lassen ggf. eine erste Risikoabschätzung zum geplanten Untersuchungsverlauf zu. Erst in Kombination mit dem Soll-Ist-Abgleich lässt sich jedoch der Leistungs- und Terminfortschritt vollständig kontrollieren.[10] Bleibt der tatsächlich erzielte Arbeitsfortschritt hinter dem Planungssoll zurück, sind die Ursachen[11] zu ergründen und korrektive Maßnahmen (Steuerungsmaßnahmen, Planänderungen) zu entwickeln. Erste Hinweise ergeben sich möglicherweise bereits aus den Eintragungen der Teammitglieder in der Projektdatenbank, sofern dort Eingabemöglichkeiten zu Hindernissen vorgesehen sind. Wichtiger ist jedoch die gemeinsame Analyse mit dem Team. Insofern dient der Fortschrittsbericht nicht nur der Information des Projektleiters, vielmehr ist er gleichzeitig ein Instrument der Berichterstattung an das Projektteam. In diesen Teambesprechungen berichten die Teammitglieder über aufgetauchte Probleme und unvorhergesehene Einflüsse, formulieren Entscheidungs- und Unterstützungsbedarf. Umgekehrt informiert der Projektleiter über jüngste Vorgaben des Auftraggebers/Lenkungsausschusses. Auf Basis dieser Informationen wird der Arbeitsplan bis zum nächsten Berichtstermin festgelegt.

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Flankiert werden kann ein solcher Fortschrittsbericht von ergebnisorientierten Berichten, z.B. in der Ausprägung eines Phasenabschlussberichtes. Im Unterschied zu den auf Maßgrößen und quantitativen Indikatoren basierenden Fortschrittsberichten werden in solchen Berichten wesentliche Untersuchungs-/Zwischenergebnisse festgehalten und in qualitativer Weise ausgewertet.