Umfang 332 seiten
2017 Jahr
Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента
Über das Buch
Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента – в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала. Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных,□– и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.
Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников и получите уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.
Как и в своих предыдущих книгах, «Вы или вас» и «Вы или хаос», ставших бестселлерами, Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Genres und Tags
Давно ждал подобную книгу, Обычно в книгах об управлении описывают пускай и полезные, но весьма общие принципы, или всем известные инструменты, при чем весьма поверхностно. В этой книге описывается полноценная технология создания правил и достижения их соблюдения. От себя замечу, что сотрудников важно приучить к такой системе руководства с самого начала вашего сотрудничества. В этом мне помогает еще одна книга «Наставничество. Метод Петра Кузнецова». Они хорошо дополняют друг друга. А иначе придется перевоспитывать своих сотрудников. А это гораздо сложнее и почти невозможно. Настоятельно рекомендую читать не спеша, делая записи и пометки лично для себя.
Я прочитал пока что первые две главы и уже поблагодарил Бога за то, что мне попалась эта глубокая, жизненная книга , и я её приобрел! Мудрая, сугубо практичная! Автор буквально выворачивает наизнанку саму суть руководящей работы, ловко открывает читателю разные её грани. Эта цена, пусть и недешевая – необычайно выгодная инвестиция в моё профразвитие как руководителя. Весьма рекомендую всем ступившим на «поле власти». Спасибо автору, спасибо Литресу.
Если вы ожидаете, что эта книга научит правильным приемам и формулировкам для наказания сотрудников – забудьте. В главе «наказание» их всего четыре – указать на ущерб делу, обесценивание вклада коллег, ваши эмоции и снижение доверия. На этом все!
Остальная часть книги содержит общетеоретические мысли о подходах к управлению коллективом и подготовке к наказанию, которые несомненно важны, однако главная заявленная цель книги через них не достигается, поэтому свою задачу книга не решает, а стоимость не оправдывает.
Подобное встречается когда книги пишут авторы тренингов, которые сознательно оставляют ключевые вопросы за скобками книги для тех, кто оплатит еще и их семинары.
Книга не вызвала особого восторга, достаточно поверхностно преподносится заглавная тема: «как …». Главная мысль – приходите на семинар автора. Отсылка к творчеству Тарасова.
Сегодня найти книги по менеджменту не составляет труда. Желающие могут научиться руководить, мотивировать персонал, подружиться с сотрудниками. Но все специалисты, возможно подсознательно, а может чтобы не очернять свой метод игнорировали факт наказания сотрудников. наоборот решил занять эту невостребованную нишу, издав в 2017 году представленную книгу. Благодаря качественному исследованию писателя, ряду примеров и доступных объяснений, ее действительно можно назвать единственной на этот момент книгой о правильном наказании персонала.
Книга мне пришлась по душе. Признаюсь было необычным читать о том как наказывать подчиненных вместо того чтобы учиться их мотивировать. Я буквально проглоти ее за вечер, но решил повременить с рецензией и обдумать прочитанное. В результате я составить список моментов с которыми я абсолютно согласен, и о тех которые мне показались непродуманными.
Ключевые идеи книги (они же преимущества):
- ЗА ЧТО СТОИТ НАКАЗАТЬ? Автор конкретизирует, за какие проступки нужно и не стоит наказать сотрудника. К примеру, автор резонно замечает – за отсутствие инициативы, несоответствие ожиданиям, несообразительность членов команды нельзя вызывать на ковер! Более того он указывает что компетенция персонала – это прямая обязанность руководителя.
- ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОВЕРШАЮТ ПРОСТУПКИ? Подан анализ причин проступков персоналом. Если выделить вкратце на предприятии четко не обозначены правила для сотрудников, либо принято считать что их нарушение ничем особым не грозит. Кроме того, сам руководитель виноват в том что человек совершил проступок, ввиду попустительства или того что не заметил предпосылок. Ведь проступок совершается не сиюминутно. Помню со своего опыта работы, я умудрялся опаздывать на роботу с завидной регулярностью (делал это не умышлено) и так продолжалось до тех пор пока мне не сделали замечание.
- КАК СТОИТ НАКАЗЫВАТЬ? Показаны преимущества морального наказания над материальным. Так для меня было настоящим открытием, что штрафы и денежные лишения практически не действенны ведь складывается ощущение что сотрудники имеют полное право нарушать корпоративные правила в случае если они за это платят. Под таким углом я никогда не смотрел на эту проблему. Более того автор говорит что руководитель должен именно наказать сотрудника а не обидеть, рассказывает как действовать и как вызывать подчиненного на ковер, чтобы подобных инцидентов больше не случалось.
Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете - он считает, что вы неправы.
- КАКОЕ ЛУЧШЕЕ НАКАЗАНИЕ? Показан весьма необычный способ, показать – ВОПРОСАМИ. Я лично не мог оторваться и вспоминал собственные инциденты из жизни, когда таким способом (особенно когда работал в школе) я мог заставить человека осознать всю глубину его проступка.
- ЧТО ВЫ ПРЕДЛАГАЕТЕ? Показано ряд рекомендаций по том как наказывать, в каких случаях лучше воздержаться, как показать человеку на проступок не читая «мораль» и много прочего, от чего книга фактически является лучшим руководство по работе руководителя с подчиненными, которую я читал.
Здесь нет воды, о том что в любой ситуации нужно улыбаться и мотивировать каждого участника команды, напротив сказано что мотивация без должной системы наказания и собственного примера ничего не стоит. Особое место занимают графики и схемы, которые наочно подтверждают слова автора.
Минусы:
- Кто виноват? – Руководитель. Мне показалось весьма несправедливым во всех недочетах сотрудников винить руководителя. Ну конечно же, львиная доля эффективности команды лежит именно на управляющем, но согласитесь когда у тебя сотня дел, трудно уследить прощупывает ли почву тот или иной сотрудник, чтобы проверить накажут его или нет…
- Управляющий тоже живой человек! – в книге рисуется идеальный облик человека на котором держится весь персонал, но человеку свойственно ошибаться, а значит срывы на подчиненных неизбежны.
- Оценивают по обложке! – Можете считать это моей придиркой, но серая обложка с кричащими красными буквами меня больше отпугивала, но не вдохновляла читать книгу.
Каждый должен отвечать за свои слова, и никто ничего никому не должен напоминать.
Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете. Сотрудник не имеет права нарушить договоренность, но имеет право своевременно предложить ее изменить (см. принцип «Уперся – сообщи»). Для того, чтобы выполнить обещанное, он должен запланировать необходимые действия. Поэтому-то и не бывает такого понятия, как «не успел». Во время выполнения консалтинговых проектов в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента такие ситуации поначалу возникают. Но после того, как все «лишены незнания», в ответ на попытку назвать такую причину я всегда говорю: Правильно ли я понимаю, что вы сочли нашу договоренность настолько несущественной, что не запланировали время для ее выполнения, более того – решили не информировать меня о своем решении?
Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете. Сотрудник не имеет права нарушить договоренность,
«Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей». Разговор двух взрослых людей, один из которых предлагает прекратить отношения в связи с отсутствием в них положительной перспективы:
как быть, если сотрудник хочет отпроситься, но это создает сложности в работе? Первый вопрос: насколько серьезная у него причина? Вы имеете право знать. Если причина серьезная, нужно отпускать и попутно решать и чисто рабочие, и вероятные эмоциональные вопросы. Большой ошибкой будет в такой ситуации отправлять сотрудника «договариваться с товарищами». Подчиненный вправе рассчитывать, что в случае нужды компания и руководитель будут готовы помочь ему, а не бросят «под танк».
Bewertungen, 32 Bewertungen32