Buch lesen: «ГИПЕРМАРКЕТ. Записки инсайдера»

Оформление обложки Екатерина Левченко

© Александр Качай, 2020

ISBN 978-5-0051-1501-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Неожиданное предложение

Все было прекрасно. Должность директора магазина в крупной российской сети, торгующей бытовой техникой, кабинет с кожаным креслом и диванами, уважение сотрудников, спокойствие и ощущение собственной значимости. Телефонный звонок не нарушил этого спокойствия, но заставил задуматься. Профессионально приятный женский голос спросил, не интересует ли меня работа в крупной иностранной компании, выходящей на отечественный рынок. Интереса не было, но любопытство взяло вверх. Далее последовал рассказ о потенциальном работодателе, о дружной и счастливой семье (позже я понял, о какой семье говорилось) сотрудников и ключевая фраза о том, что компания не забудет тех, кто стоял у истоков ее развития в России, и заоблачных перспективах для первопроходцев.

Слово Headhanter, тогда еще не было известно, и я отправился на встречу в кадровое агентство. Так как большого опыта подобных встреч я не имел, последняя была много лет назад напрямую с работодателем, подготовка к интервью закончилась глажкой брюк и подбором галстука и рубашки.

Костюмы я носил не часто, но сидели они хорошо и, посмотрев на себя в зеркало, констатировал полную готовность к интеллектуальной битве.

Встреча с обладательницей приятного голоса прошла ровно. Ответил на вопросы, рассказал о себе и простых методах своей работы, не забывая вставлять финансово-экономические термины и фразы, запомнившиеся из немногочисленных тренингов. Из всего разговора запомнился рассказ о годичной стажировке во Франции, которую мы затем долго обсуждали с женой, решая, чем она там будет заниматься и в какой садик пойдет ребенок. Впоследствии Франция поменялась на месяц в Польше, а на деле оказалась двухнедельной стажировкой в Мостищах, в первом открытом на тот момент гипермаркете.

Буквально на следующий день мне сообщили о готовности представителей компании встретиться со мной. В один день были назначены три встречи: с директором по персоналу, директором по маркетингу и моим непосредственным шефом – директором по продажам того магазина, на который меня рассматривали. Все были чрезвычайно приветливы и не забывали напоминать мне о масштабах компании и ее огромном опыте, так что мое предыдущее место работы выглядело лавочкой торгующей стеклянными бусами или в лучшем случае палаткой со жвачкой и сникерсами, а я продавцом в этой палатке. Несколько препятствовало взаимопониманию присутствие переводчика, так как французским я не владел. Хотя возможно это и сыграло положительную роль, опытная переводчица не все доносила до моих собеседников, и многого о своей компании и методах их работы они так и не услышали. Меня попросили подождать, что я честно и сделал, просидев два часа в коридоре и поняв, что обо мне забыли, когда свет начал гаснуть, и за дело принялись уборщицы. Обратившись к последней, уходящей домой сотруднице я прочел в ее глазах удивление, и, извинившись, она сказала, что мне позвонят.

Как часто, бывает, если чего-то не очень хочешь, это происходит. Два дня я не вспоминал об этой встрече, а на третий мне позвонили из Компании и сказали, что готовы сделать предложение. Предложение оказалось не ахти, каким интересным. По деньгам почти то же самое, да и название должности – руководитель сектора, не вселяло оптимизма. Я поинтересовался дальнейшими перспективами развития и сказал, что хочу подумать, чем вызвал нескрываемое удивление. Видимо до меня никто не высказывал никаких сомнений, получив предложение о работе в Компании, и я должен был с радостью и без колебаний принять его. Пригласили Франсуа, моего будущего непосредственного начальника, который с энтузиазмом рассказал мне о том, что я могу как он, стать директором по продажам в гипермаркете. Поинтересовавшись, сколько у меня есть времени на раздумья, я уехал домой.

Процесс размышлений был тяжелым и материально затратным. Заезжая в гараж, я смотрел не назад, а вперед – в светлое будущее, ожидавшее меня, и поцарапал левое заднее крыло. Это был знак. Ко всему прочему я читал популярного тогда «Алхимика» Коэльо и мозги были немного набекрень. Паря в нирване, я решил, как герой романа, что директором российского магазина я смогу стать всегда, и надо использовать имеющуюся возможность. Конечно, у Коэльо речь шла о пастухе, но я уже провел все аналогии. Вот она волшебная сила искусства – я принял решение.

Сообщение о моем увольнение, было неожиданным для руководства. До этого момента по собственному желанию никто из директоров не уходил. Шеф советовал хорошо подумать, говорил о том, что здесь я «бизнесмен, а там буду крошечным винтиком в огромном механизме». В заключении он дал мне телефон человека, который недавно пришел к нам из Компании, со словами о том, что мне необходимо с ним поговорить, чтобы понять, куда я стремлюсь. Так как решение было принято, звонить я никуда не собирался. Поинтересовавшемуся через неделю шефу, я сказал, что не дозвонился и вообще потерял телефон. Но он был настойчив и дал мне номер еще раз. Из чувства уважения пришлось позвонить. Человек был предельно корректен и сказал, что работа не совсем соответствовала его ожиданиям и ничего такого, что могло бы изменить мое решение, не сообщил. К тому же он работал в Закупках, а я шел в Продажи.

Начало

Через неделю я приступил к новой работе. Хотя это несколько громко сказано. Гипермаркет, в котором я должен был работать, планировалось открыть через полгода, и был он третьим в России. А пока вся наша команда должна была обучаться, стажироваться и оказывать посильную помощь в работе первого и открытии второго магазина, который должен был распахнуть свои двери перед Новым годом. Тем временем наши иностранные коллеги столкнулись с первыми трудностями. Во-первых, никто не ожидал такого нашествия клиентов и полки магазина опустели на первой же неделе. Тут же нашлись виноватые – это, конечно же, наши менеджеры, не сумевшие сделать правильный прогноз продаж и заказать достаточное количество товара. О том, что все бюджеты подписывались, а заказы согласовывались с иностранными коллегами и руководством, скромно умалчивалось. Второй проблемой оказалось банальное воровство, масштабы которого поразили воображение французов. Перли все, что только можно.

Да и как удержаться от соблазна, когда на 15000 квадратных метров, выложено 45000 наименований товаров в свободном доступе – бери, не хочу. Коммунизм, о котором так долго мечтали, наступил. Продавцов нет, работники торгового зала (РТЗ) разбирающие паллеты не в счет, они заняты своей работой. Среди жителей близлежащих районов было популярно развлечение – в выходные, всей семьей (всем классом) идем воровать в гипер. Вылавливала охрана тоже семьями и классами, но несовершенство закона позволяло уходить от серьезной ответственности и все продолжалось снова. А уж прийти поесть и попить вообще считалось нормой. Правило внушавшееся нам на первых тренингах, о том, что можно употреблять продукты в зале, так как добросовестные покупатели затем оплатят все съеденное и выпитое на кассе, пришлось срочно отменить.

Директора первого магазина звали Коломбо. Происходил он из графской семьи, о чем свидетельствовала приставка дю перед фамилией, также вызывавшая ассоциации с книгой «Три мушкетера» и Боярским. Его ноу-хау были еженедельные встречи с руководителем сектора и его менеджерами в 6 часов утра в торговом зале.

Проснувшись однажды утром перед такой встречей, я ощутил головную боль и постреливание в правом ухе. Чувство долга и мысль о том, что некрасиво брать больничный через две недели после начала работы, заставили меня приехать в магазин и спуститься в зал, где начался обход. Первые пятнадцать минут я еще слышал, о чем говорил директор и даже что-то записывал. Затем звук пропал, а голова раскололась на две части и я, используя момент, откланялся.

Новости спорта

За время моей болезни у Франсуа возникло легкое беспокойство по поводу моего возвращения, которое я, к его радости, развеял после выздоровления. Таков уж капиталистический менталитет – ну не могут всякие чихи, кашли и сопли быть причиной отсутствия на работе. Кстати, огромное количество больничных, которые брали российские сотрудники тоже сильно удивило и напрягло экспатов, но никто не стал им объяснять, что это и второй отпуск, и палочка-выручалочка на все случаи жизни для наших людей.

Несколько неожиданной была продолжительность обеденного перерыва, анонсированная Франсуа. Два с половиной часа, против привычного часа, сильно всех озадачили. Рассказы о том, как на его родине сотрудники неспешно едят, пьют кофе, а живущие поблизости идут отдыхать домой, никого не впечатлили. Настолько удлинять рабочий день никто не хотел. Мы привыкли работать, а наш перерыв занимал ровно столько времени, сколько требовалось для приема пищи, и выкуривания сигареты, для курящих. Франсуа был несколько удивлен этим, но так как это было общее мнение всего коллектива, деваться было некуда.

Как любитель спорта и заядлый марафонец, он часто использовал примеры из спорта в своей речи. Он рассказывал о том, как много работают спортсмены, для того чтобы достигнуть результата, поставить рекорд и стать чемпионом. Простые слова о том, что, кто не хочет работать может катиться куда угодно, слышанные всеми в прежней жизни, из его уст звучали совершенно иначе. У него все было, как в футболе. Если сотрудник допустил незначительное нарушение, или это было впервые, показываем ему желтую карточку, то есть проводим разъяснительную работу и делаем предупреждение. В случае грубого, повторного или неоднократного нарушения, показываем красную карточку, прощаемся с ним.

Франсуа не пропускал ни одного крупного марафона, проходящего в мире. Возвращаясь, и иногда слегка прихрамывая от больших нагрузок, он рассказывал о времени, за которое пробежал, на сколько это было лучше или хуже прошлого раза, а самое главное о том удовольствии, которое получил. Мне, отбегавшему свое в армии, было трудно понять, как на это можно согласиться добровольно. Среди французских коллег было много любителей этого занятия. Постепенно и некоторые наши сотрудники присоединились к ним. Со временем количество любителей марафонского бега увеличивалось, а сейчас он носит поистине массовый характер.

Тем временем продолжался набор руководителей для нашего гипермаркета. Без преувеличения могу сказать, я никогда не видел такого количества высококвалифицированных людей. Два высших образования, несколько иностранных языков, даже диплом МВА в тот период не были редкостью. Надо отдать должное HRам компании, которые смогли привлечь такие кадры. Спустя полгода, занимаясь рекрутментом в Москве, проводя сессии в других регионах я, к сожалению, не встречал больше таких людей. Создавалось впечатление, что все, кто хотел себя попробовать в Компании уже сделали это и мы черпаем ложкой по дну.

Комсомолка

Следующим этапом нашего становления как профессионалов нового для России формата торговли стала работа во втором гипермаркете, построенным в подмосковном поселке Комсомолка. Директора звали Януш, в его речи и фамилии чувствовались польские корни и был он настоящим профессионалом, умеющим работать и умеющим заставить работать других. Его коронная фраза, обращенная к нам, менеджерам и руководителям секторов из другого магазина звучала так: «А не могли бы вы нам помоц?». И это самое «помоц» не оставляло никакой надежды в ближайшие три часа выбраться из торгового зала, пока не будут разобраны все тележки с товаром, убраны все аллеи, а отделы заполнены в соответствии со всеми правилами мерчендайзинга, или как это называлось у нас «имплантации». До 9 часов офис закрывался, чтобы никто не мог из зала подняться в него, и тем самым отлынивать от почетной работы «на земле». Завидев Януша в зале, менеджеры либо прятались в аллеях, либо хватали рохлу или товар в руки, создавая видимость усердной работы. Встреча с «безработным» грозила ему получением нового задания, выполнение, которого могло занять весь день.

Я вставал в 5 утра, выходил на темную морозную улицу и ехал на работу на другой конец Москвы. Возвращение тоже происходило в темноте. Дневной свет я видел только в выходные. Через месяц, меня начали мучить вопросы: «Что я наделал? Какого черта я здесь делаю? Зачем мне это нужно?». Только идиот мог поменять кабинет директора на механическую рохлу. Раньше для выполнения задачи требовалось сказать несколько слов подчиненным, в крайнем случае показать на месте, что надо сделать. Теперь, следуя корпоративной политике, я делал это вместе со всеми, личным примером, как Павка Корчагин, заряжая сотрудников энергией. Накал ситуации несколько спал, когда мы съездили на место строящегося магазина, и увидели коробку, которая через несколько месяцев, должна была стать нашим пунктом назначения.