Buch lesen: «Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование»

ПРЕДИСЛОВИЕ

Дорогой читатель! Данная книга предназначена для тех, кто проявляет интерес к вопросам управления группами людей, чья деятельность связана с менеджментом в любом его виде. Это могут быть руководители крупных компаний, а также менеджеры групп, подразделений, как в бизнес среде, так и в любых других сферах. Это могут быть лидеры, формальные и неформальные, официальные исполнители роли директора компании или учреждения, учредители некой организации, где присутствует необходимость управлять людьми, вдохновлять, контролировать и развивать их. И не важно, в какой структуре вам приходится находиться – огромной корпорации, или в небольшой семейной компании. Книга может вызвать интерес и у тех, кто только планирует создавать структуру, в которой будут заняты люди, либо строить карьеру в такой организации, независимо от количества и сферы деятельности. Человек может осуществлять руководство, взяв на себя миссию неформального лидера, например, в группе, объединенной какими-то интересами, в экстренных обстоятельствах, в семье, наконец. Будучи управленцем, каждый из нас сталкивается с вопросами лидерства, мотивации, контроля, обучения, имеющими определенные общие черты, но, тем не менее, осуществляет процесс управления в своей индивидуальной манере, сообразно своему темпераменту, характеру, жизненным ценностям и ментальным установкам. Я вовсе не претендую на истину в последней инстанции в вопросах руководства, но жажду поделиться своим многолетним опытом и той систематизацией, которую мне удалось нащупать в столь тонкой и неоднозначной теме. Моя основная задача в данной книге – довести идею отсутствия жестких шаблонов в управлении, несмотря на использование определенных базовых правил, идею приоритетности индивидуального подхода к управлению, который складывается из уникального сочетания именно ваших ценностей и установок, вашего характера и темперамента. Ведь если взять к рассмотрению семью, как ячейку общества, то, на первый взгляд, во многих семьях мы найдем много схожих схем внутреннего взаимодействия. Но доведись нам проникнуть внутрь такой «ячейки» и пожить там какое-то продолжительное время, то мы с удивлением обнаружим массу необычных и непохожих процессов для нашего устоявшегося взгляда. Ведь, как правило, для внешнего мира мы показываем только то, что является общепринятым и соответствующим определенным нормам. То, что выбивается из таких норм, остается за кадром. Так и в любой организации, будь то коммерческая компания, религиозная община, армия, взвод, спортивная команда, клуб по интересам, обязательно присутствуют особенности, о которых не принято говорить. Соответственно, при создании той или иной структуры, складывается атмосфера, корпоративная культура, являющаяся уникальной. Конечно, любая культура – это совокупность взаимодействия всех членов организации, но основную роль в формировании атмосферы несет лидер. Причем лидером может являться как формальный руководитель организации, так и неформальный. Это может быть одна харизматичная личность, а может быть и два лидера в одной структуре, возможно, три и более. В процессе деятельности компании культура может корректироваться, видоизменяться. Но чтобы изменить ее кардинально, лидеру необходимо либо изменить себя, либо уйти из компании, передав бразды правления человеку, чьи внутренние установки будут соответствовать изменяющейся культуре. Если мы говорим не просто о коррекции, а планируем провести полную смену ориентиров, предав забвению предыдущие ценности и устои, то необходимо понимать, что и нам, как лидеру, осуществляющему оперативное или стратегическое руководство в том или ином виде, придется подвергнуть серьезным изменениям и собственную личность. Готовы ли вы меняться так глубоко? Вот в чем вопрос. Одно дело, если эти изменения подразумевают поступательный характер в рамках вашего личностного развития и в рамках ваших жизненных установок. А если предполагаются изменения, полностью переворачивающие ваши приоритеты? Готовы ли вы именно к таким изменениям? Стыкуются ли они с вашими ментальными установками? Не повлияет ли новый подход на ваше психологическое состояние, на иные сферы вашей жизни, на ваших близких? Я и сам много раз наступал, что называется, на грабли, пытаясь скопировать систему управления с какой-либо успешной, на мой взгляд, компании, где использовались иные принципы организации деятельности. Эти принципы не совсем стыковались с моим подходом к управлению, и я рассуждал: «Ничего особенного, я смогу совместить новый подход со своими установками, и все будет хорошо!» Но раз за разом я терпел неудачу, теряя время на внедрение иного подхода, теряя людей, которым не нравился данный подход, теряя финансовую прибыль, в конце концов. Подобные моменты происходят, когда человек приобретает франшизу, до конца не изучив принципы функционирования структуры, не проведя анализ того, как они стыкуются с его личными принципами. Можно говорить о том, что деньги не пахнут, что приобретение компаний – это такой же инструмент инвестора, как и вложения в акции, ценные бумаги, криптовалюту. Безусловно, это так! Но когда инвестор предполагает инвестиции во что-либо, он изучает предмет, выбирая наиболее удобное время, оценивая риски. Если ваш бизнес – это вложение в создание компаний, приобретение франшиз, то в любом случае необходимо изучить предмет инвестиций, подобрав в руководство той или иной структурой наиболее подходящую кандидатуру. Если таких приобретений предполагается много, то вы уже являетесь лидером и управленцем. Только управляете вы не конкретными компаниями, а теми людьми, которых подобрали на должности руководителей. И у вас также складывается собственная структура управления этими людьми со всеми вытекающими.

Вообще, человеку свойственно создавать структуры вокруг себя. И там, где он наделён реальной, а не номинальной властью, человек изначально, в больше степени подсознательно, занят выстраиванием структуры под собственные устои и правила. Можно сказать, что он создает некое продолжения себя. Еще раз повторю, что это может быть и семья, и коммерческая организация, и само государство. Структура постепенно пронизывается менталитетом лидера, впитывая его основные установки. Иногда она видоизменяется, если человек допускает чье-то влияние. Хорошо, если два лидера находят точки соприкосновения, вынося из слияния синергию и принимая эту видоизмененную и эффективную культуру. Но бывает, что более влиятельный и амбициозный, начинает больше вкладывать в развитие структуры, вытесняя бывшего лидера с главенствующей позиции. Тогда может начаться борьба культур, после чего один из лидеров уходит, оставляя право формировать культуру за тем, кто остался. В любом случае все это показывает, что человек создаёт структуру под себя самого, под свой комфорт в данной компании и в данной культуре. Если этого комфорта нет, то структура выстроена неправильно, либо пока находится в стадии формирования. Руководителю некомфортно в данных условиях, ему все время кажется, что он делает что-то не так. Он может ощущать, что чего-то не понимает, несмотря на прохождение массы обучающих мероприятий, школ бизнеса и управления. Такие поиски себя могут длиться бесконечно, на этом этапе могут разваливаться компании и государства, семьи и рок-группы. Поэтому трудно переоценить важность скорейшего осознания своего индивидуального пути в управлении, освободившись от «шелухи» в вопросе руководства, найдя себя в своей собственной организации. Для этого руководителю надо лишь осознать, что его правила и установки в компании должны максимально стыковаться с его собственными установками. И перейти от подсознательной синхронизации к осознанной, что, несомненно, ускорит процесс создания эффективной компании, подразделения, группы.

Что касается людей, приходящих в компанию, то они чувствуют себя либо комфортно, развивая свой потенциал в связке с самой организацией, либо готовы терпеть сложившийся порядок определенное время за определенную зарплату. Либо ощущают полный дискомфорт, быстро увольняясь из-за несоответствия менталитету и культуре компании. И, как правило, там, где руководитель осознанно подходит к формированию структуры под себя, основная часть сотрудников наслаждается своей работой, своим делом, а небольшая часть тех, кто пришел случайно, в первые же дни делает вывод, что лучшим вариантом продолжения отношений с данной компанией будет увольнение. И от этого процесса хорошо буквально всем – и тем, кто ушел, и тем, кто остался. Неужели это не мечта руководителя? Обычно подобные организации находятся на пике своего развития. В момент, когда руководитель нащупал ту самую структуру, которая делает его свободным, происходит невероятный скачок в развитии, начинается синергия. И не важно, насколько большая или маленькая компания. Она может быть сверхэффективна в любом количественном состоянии. Более качественное состояние решает и вопросы конкуренции, и вопросы эффективности.

Книга является своеобразным исследованием, которое я проводил на протяжении многих лет, общаясь с руководителями разного уровня и разных организаций, следил за развитием компаний, кардинально отличающихся друг от друга стилем управления. В основе издания лежит и мой собственный путь управленца и учредителя, а также обычного наемного сотрудника, коим я являлся в лихие девяностые. Я искренне понимаю тягу любого лидера к так называемым «волшебным таблеткам», то есть схемам, шаблонам, позволяющим быстро решить вопрос эффективности организации. Человеку всегда кажется, что существуют готовые рецепты, применяя которые, можно достичь совершенства в управлении. Но если бы такие рецепты действительно существовали, то не было бы такого большого количества неудачных проектов, такого количества банкротств. Почему у одних, причем у подавляющего меньшинства руководителей, получается создать выдающуюся организацию, а у других применение готовых шаблонов ведет к постепенному, но неуклонному распаду? Возможно, что часть таких неудачных проектов и связана с игнорированием устоявшихся базовых правил, но по моему собственному анализу, это скорее исключение, так как любой лидер организации нацелен на поиск верных решений, поэтому глупо было бы пренебрегать советами тех, кто уже достиг успеха. Любой из нас, в том числе и я, перечитал кучу литературы на тему управления и руководства, посмотрел фильмы про выдающихся лидеров, пообщался с людьми, достигшими большего в своей области. Но пытаясь скопировать «работающую» схему, мы часто сталкиваемся с проблемами при ее внедрении. Это как пытаться вставить пазл не на то место в общей картине – он испортит общее впечатление, не позволяя наслаждаться изображением. Если же мы наберем множество пазлов из разных коробок и попытаемся составить рисунок, то получим нечто уродливое и непонятное. Такая погоня за количеством при внедрении инструментов и технологий отнюдь не ведет к качеству, а напротив, снижает эффективность. Сначала нам необходимо увидеть общую картину, которую мы хотим получить, которая вдохновит нас и при получении результата станет приносить удовольствие, и лишь потом заниматься выстраиванием структуры. Конечно, это не освобождает нас от применения базовых принципов, не гарантирует, что при выстраивании структуры нам не придется что-либо корректировать, но, уверяю, ошибок будет гораздо меньше, и вы не будете двигаться вслепую. Ваша цель навсегда останется перед глазами, в сознании, в вашем воображении. Вы будете прекрасно понимать, для чего вы внедряете тот или иной инструмент или процесс, что он вам принесет в итоге.

Почему же, несмотря на очевидность такого подхода, многие из нас продолжают поиск «волшебных таблеток»? Да потому что это человеческая природа, сила инерции. Нам некогда остановиться и подумать, нам часто проще начать что-либо делать. Начав же действие, уже тяжело остановиться, и мы запускаем процесс коррекции. Одно неправильное действие корректируем другим, совершая еще одну ошибку. И так до бесконечности. Корректируем и корректируем, вместо того, чтобы вернуться в исходную точку, чтобы начать с главного. Процесс коррекции ошибок заводит нас очень далеко в неправильном направлении, что порой кажется, проще все разрушить и начать с нуля. Но не у всех хватит сил начинать заново. Столько сил вложено, столько ресурсов потрачено! Так и продолжаем «биться» за свое место под солнцем, теряя финансы, время и, самое главное, цель.

Именно об этом моя книга – о нашей миссии в том деле, которым мы занимаемся. Как сделать процесс управления приятным и доставляющим удовольствие. Как выстроить структуру, которая привлечет в компанию тех людей, с которыми вам комфортно. Как сделать компанию устойчивой к любым катаклизмам. Как перестать отделять бизнес, свою должность руководителя в организации от своей личности. Ваша компания может быть огромной, федеральной, а может быть небольшой, действующей на региональном уровне. Она может быть директивной, либо демократичной и творческой. Возможно, для вас комфортным станет четко выстроенный процесс управления, со всеми вытекающими – регламенты, стандарты, система мотивации, четко прописанными и зафиксированными в письменной форме. А возможно, все это будет присутствовать в каждом из сотрудников при отсутствии формализации. Другими словами, компания может быть любой. Но она станет вашей, она станет комфортной и живой. А это самое главное!

ГЛАВА 1. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Я помню своего первого руководителя, у которого пришлось работать в 90-е. Это была одна из новоиспеченных коммерческих компаний. После развала СССР первыми коммерсантами становились люди из комсомола, партии, других организаций, предполагающих наличие связей.

Связи решали не только многое, они решали практически все. Мой шеф вышел в отставку, проработав много лет военкомом республики. Не надо рассказывать, что связи у него были повсюду. Он без труда открыл компанию, являясь эксклюзивным поставщиком металла в Татарстане. Наша фирма занималась продажей оптических приборов, компьютерной техники, и многого другого, являясь посредником между поставщиком и потребителем, а точнее, первым звеном в цепочке посредников. У шефа был свой ресторан, магазин одежды и даже банк. Я был принят в организацию на должность личного телохранителя босса. Тогда телохранитель являлся обязательным атрибутом предпринимателя подобного уровня. Компания достигла успеха благодаря личным связям руководителя, и без его личных контактов быстро бы потеряла свое влияние в регионе. Естественно, что и осуществление руководства в организации было сугубо директивным: «Я – начальник, ты – дурак!» Если взять в расчет военную карьеру шефа, то несложно предположить, что стиль управления был соответствующим. Четкие приказы, выстроенная вертикаль власти, присутствие подхалимажа и выслуживания перед боссом. Много показушности в работе, совместные увеселительные мероприятия, что, безусловно, поощрялось руководителем, тешило его самолюбие. Компания, по сути, являлась продолжением его военной карьеры. Шеф выстроил структуру, комфортную для него самого. И скажу честно, что он наслаждался своим делом, наслаждался своим влиянием на рынок. Безусловно, отпечаток на структуру наложило и время, в которое функционировала компания, но уже тогда присутствовали и иные форматы. Это были выстроенные по западному образцу организации, лидерами в которых являлись люди, прошедшие обучение в крупных иностранных компаниях. Но все же успеха тогда, в 90-е, больше достигали люди со связями, с хорошей хваткой, не ставившие какие-то глобальные цели, не формулирующие миссии, а просто зарабатывавшие на всем, что выгодно и не особо преследуется по закону.

Шефу было комфортно, компания являлась продолжением его личности. Люди подбирались и вживались в коллектив соответствующие. Это были те, кому нравилась структура и сложившаяся культура отношений. Лично я работал там определенное время, исходя из финансовых приоритетов. Можно сказать, что я мирился с существующей культурой и всегда понимал, что скоро уйду, найдя более подходящую компанию, либо работу. Мне реально было тяжело каждый день выходить на службу, подвозить вечером своего шефа после очередного корпоратива домой, выслушивая неприличные анекдоты и истории. Как только представилась возможность, я сменил работу, нисколько не пожалев об этом. Что же касается бывшего босса, то он наслаждался процессом руководства еще много лет, пока новое время не стало предъявлять новые требования к базовым правилам управления. Эти требования уже не подходили под менталитет руководителя, и организация постепенно сошла с арены. Но тогда, в 90-е – компания являлась прибыльной и крепкой, став впоследствии легендарной, как и сама личность ее лидера. В ней совершенно не присутствовали никакие стандарты работы, стандарты внутренних взаимоотношений. Конечно, какая-то формализация, необходимая для трудовых и прочих инспекций, велась, но точно не соблюдалась на практике. Все функционировало на уровне личных отношений и устоявшихся неформальных правил. Лидер был только один, и его мнение являлось непререкаемым. Фактически, всех сотрудников смело можно называть исполнителями. За исключением пары-тройки заместителей, которые успешно решали коммерческие вопросы, но не концептуально, а больше тактически. Всю стратегию компании вел сам босс. Все связи, все основные договоренности – его личная заслуга. Он не вникал в детали, детали прекрасно исполняли сотрудники. В общем, как в армии – все четко, по существу. Думаю, что если бы мой прежний шеф попытался выстроить четко структурированные регламенты, или напротив, создать творческую и креативную атмосферу, то организация не протянула бы и полгода.

Затем в моей карьере появилась организация, связанная с нефтяным бизнесом. Половина состава компании являлась выходцами из определенных органов в отставке. У шефа был пунктик по поводу безопасности, и он формировал команду, исходя из своих внутренних установок. Вся работа в компании пронизывалась обстановкой секретности и безопасности. Культура в организации очень сильно отличалась от культуры, описанной мною в предыдущем абзаце. Для руководителя вовсе не являлось необходимым поддержание статуса за счет показного энтузиазма сотрудников, да и сам он общался с каждым на равных. По сути, жизнь в компании протекала по неким «понятиям», которые каждый из членов команды старался соблюдать. В организацию не попадали случайные люди, «заходили» только по рекомендации. Самым важным считалось четкое выполнение своих обязанностей и умение брать на себя ответственность. Люди безответственные в структуру не попадали, а если бы такое и произошло, то они выдавились бы самой структурой.

В этих двух случаях я рассказываю о тех организациях, которые, по моему мнению, явились достаточно успешными и состоявшимися, проработавшими на рынке немалое количество времени. Безусловно, то, что они со временем перестали функционировать, говорит о неспособности управленца вовремя среагировать на изменения рынка, возможно, несоблюдении базовых правил управления, либо самостоятельного решения о прекращении деятельности. Но то время, которое компания успешно осуществляла свою деятельность, было временем «звездного часа» руководителя. Этот звездный час мог длиться и дольше, если бы кто-то из лидеров не начал настолько корректировать структуру в поисках «лучшего», что не навредил самому себе. Такое имеет место быть, и я часто наблюдал последствия корректировок, последствия погони за модой в вопросах управления, либо погони за прибылью, без оглядки на вопросы, связанные с миссией компании, способной удержать ее даже в сложных и кризисных ситуациях. Я и сам, став в последствие руководителем, особенно в начале карьеры управленца, внедрял массу нововведений, призванных улучшить мой бизнес. Слово «миссия» тогда уже стало модным, но рассматривалось оно предпринимателями, как непонятная необходимость и, в лучшем случае, миссия копировалась с какой-либо известной компании. Так сказать, чтоб звучало красиво. Сотрудники, безусловно, обязаны были выучить эту самую миссию наизусть, но, к сожалению, понимания за словами было немного. Формальный подход не давал руководителям самого главного – определения ценности, четкого знания того, для чего компания работает в своей нише, что конкретно она несет клиенту. Такой формальный подход вел к бездумному внедрению новых технологий, вложениям в инструменты, призванные улучшить бизнес. Но по факту множество внедряемых инструментов противоречили друг другу. Внедрение «самой совершенной» СРМ системы, либо разработка своей собственной, требующей немыслимых затрат. Результат – бездумная трата ресурсов, использование 20-30 % от всего функционала системы из-за неверно выстроенных предыдущих этапов работы компании. Я и сегодня наблюдаю, как многие коллеги пытаются анализировать правила и стандарты работы успешных брендов, копируя фрагментарные моменты, не видя цельной картины. Покупая же франшизу, многие, внедряют систему целиком, но также не получают ожидаемых результатов. Почему? На мой взгляд, непонимание того, что принимая некую систему и стандарт, ты должен быть готов «заплатить» за это. И я сейчас вовсе не про деньги. Ты должен чем-то пожертвовать. Ведь эта система – не твое детище, а плод мысли и действий другого человека. Готов ли ты перевоплотиться и стать таким же, как он. И реально ли это в принципе? Нет, конечно, может произойти так, что вы практически точно такой же по темпераменту и по своим внутренним установкам, и ваше совпадение в вопросах организации бизнеса будет очень высоким. С небольшими корректировками вы сможете внедрить такую франшизу и у себя. Но это не освобождает вас от подробного анализа приобретаемой системы, а также от вашей индивидуальной, тонкой настройки. Прежде, чем изучать структуру компании, вы должны изучить ее руководителя. Если руководитель не один, либо есть неформальный лидер в компании, то и об этом вы также должны знать, потому как в противном случае вы не получите полной картины того, как управляется этот успешный бизнес.

Недавно мне удалось познакомить одного из руководителей крупной компании, продающей франшизу, с коллегой, также руководителем агентства недвижимости, работающей по классической схеме. И, надо сказать, что в данном случае произошла успешная сделка. Схема работы головной компании настолько «зашла» покупателю, что она, руководитель «организации-франчайзи», буквально через два дня попросила организовать встречу. Через неделю сделка состоялась. И моя знакомая ни о чем не жалеет. Это явилось удачным примером приобретения франшизы. Но процессу покупки предшествовало очное знакомство с руководителем и принятие его, как человека. И это, скажу я вам, гораздо важнее взгляда лишь на финансовые показатели приобретаемой структуры.

Неудачных случаев приобретения у меня на памяти гораздо больше. Безусловно, если мы говорим о бизнесе в сфере продажи франшиз, там, где бизнес поставлен на отработанные рельсы, покупатель получает некую стабильную прибыль. Но рассчитывать на бурный, взрывной рост не приходится. Будет некий предел, преодолеть который вы сможете только, произведя индивидуальную настройку бизнеса. К тому же, купив франшизу, вам, как человеку с другими установками, необходимо будет подыскать подходящего под структуру управленца.

Еще один пример, показывающий, что сами по себе технологии и соблюдение классических принципов управления не способны сделать компанию успешной, это организация бизнеса или какой-либо иной структуры двумя компаньонами. Чаще всего, такая кооперация приводит в конечном итоге к распаду, либо выжиманию из бизнеса одного из компаньонов. Временной промежуток может быть разным, но итог в большинстве случаев один. Безусловно, есть примеры успешного сотрудничества и партнерства, но это скорее исключение из правил. Такая ситуация складывается все по тем же причинам – разность установок, иной взгляд на организацию деятельности, личные качества каждого из участников. Более приемлем вариант подбора компаньона, либо управленца уже после запуска собственного «дела», но и он далеко не сразу оказывается успешным. Иногда приходится не раз обжигаться при поиске такого человека, терять понапрасну время. На этом этапе может даже произойти потеря собственной компании. На память приходит случай, рассказанный теперь уже успешным и состоявшимся бизнесменом. Найдя такого управленца, замечу, не соучредителя, а обычного исполнительного директора, мой знакомый впервые за несколько лет отправился в отпуск. Отдохнув за границей в течение месяца, вернувшись в Москву, учредитель застал в офисе лишь одного офис-менеджера, преданную женщину, работавшую с момента открытия компании. Она и рассказала о том, что тот самый управленец с огромным стажем, так понравившийся шефу с точки зрения профессиональных качеств, увел весь персонал, оставив организацию у «разбитого корыта». Да и у меня в начале карьеры предпринимателя была не такая критичная, но похожая ситуация. Бизнес мы открывали вчетвером – я с супругой и еще одна супружеская пара. Благо, компания была зарегистрирована лично на меня, поэтому при возникновении серьезных разногласий мы просто разбежались, потеряв, несомненно, и часть сотрудников.

Борьба за власть и лидерство идет не только в государствах. Она протекает в коммерческих структурах и творческих коллективах, в религиозных и общественных организациях. В результате, новый лидер может внести свои коррективы, связанные с собственной личностью, и в саму организацию – в компанию, рок-группу, религию и государство. Структура может измениться до неузнаваемости, может поменяться кардинально, и тем, кому в ней было комфортно, могут испытать противоположные чувства. Вспомните революции, когда огромная часть населения, покидала страну. Вспомните, как кому-то из вас становилось некомфортно в компании, где сменился руководитель. В общем, все это живой и трансформирующийся организм, как и мы с вами, но однозначно, роль лидера – самая важная в формировании культуры той или иной организации.

В последнее время я часто наблюдаю за развитием компаний, где, несмотря на присутствие базовых правил управления, существует настолько лояльная система организации, что вопросы контроля и мотивации практически не требуют никаких усилий со стороны руководства. В такой компании царит творческая атмосфера, люди настолько вжились в структуру, настолько любят дело, которым занимаются, что их не нужно мотивировать, напоминать правила и стандарты. Им комфортно, и они относятся к бизнесу компании, как к своему собственному. Очень хорошо реализована такая концепция в коворкинге. Но сама система коворкинга также сильно отличается от одной организации к другой. Где-то коворкинг классически представляет собой объединение людей разных специальностей, объединяющихся для выполнения определенных видов работ в одном помещении. А где-то, и мне удалось столкнуться с таким примером воочию, структура представляет людей, взаимодействующих не столько на основе помещения или каких-либо сервисов, выгод, а на основе основной идеи. Когда у руководителя есть четкое понимание собственного предназначения, собственного места в самой компании, то у сотрудников также формируется подобное отношение к своему делу. Они берут пример со своего руководителя, как дети берут пример со своего отца. Согласитесь, что бессмысленно учить своего ребенка вести правильный, здоровый образ жизни, заниматься спортом, а самому лежать полдня на диване у телевизора. Если же вы собственным поведением показываете на ежедневной основе то, каким, по-вашему, является настоящий мужчина, такой пример будет иметь решающее значение в воспитании сына. То же самое происходит и в компаниях подобного типа. В организации, о которой я пишу, именно так все и обстоит. Мне удалось пообщаться с ее руководителем, и я узнал очень много нового и интересного для себя. Даже сам подход этого человека удивил: «Не сотрудники работают на меня, а я на сотрудников». Так говорит и, что важнее, думает, основатель большого количества франшиз по всей России в системе коворкинга. И, я вас уверяю, что это не просто слова! Мне кажется, что в коворкинге именно такой ментальный подход должен стать приоритетным. Ведь просто из экономии, имея возможность пользоваться офисом и сервисами за фиксированную плату, вряд ли вы, будучи сотрудником классической схемы работы, станете рисковать и менять стабильное место в компании. Если уж вы решитесь на данный шаг, будучи опытным и самостоятельным профессионалом, то либо откроете собственное дело, либо выберете ту организацию, где фиксированная плата самая дешевая. Здесь же компании удалось вырасти не за счет предоставления самых дешевых тарифов, а за счет высокого сервиса для сотрудников, самого подхода к взаимоотношениям. Именно сейчас, когда я пишу эти строки, данная корпорация разрастается с невероятной скоростью, многократно увеличивая количество продаваемых франшиз и собственных представительств по всей России. Будучи знаком с основателем компании, я с удовольствием наблюдаю, как он относится к продаже бренда. У него не стоит задачи отдать франшизу первому же откликнувшемуся на предложение. Он тщательно выбирает того, кому стоит ее доверить. Основателю сети очень важно получить долгосрочный вариант взаимодействия с франчайзи. Понимать, что человек находится с ним «на одной волне», совпадает с точки зрения отношения к бизнес-процессам, принимает предлагаемую модель, в первую очередь, не как прибыльную, а как полезную. Он ищет в людях, как в покупателях, так и в собственных коллегах, помощниках совпадения по основным, концептуальным моментам организации бизнеса, его миссии и целях. Именно такое отношение к поиску партнеров и дает стремительный рост, а в основе этого подхода лежит осознание необходимости совпадения собственных приоритетов с приоритетами создаваемой структуры. Понимание, что именно это является основой, из которой вытекают миссия и цели, на которую «насаживаются» бизнес-процессы и стандарты деятельности.

Если отвлечься от коворкинга, и взять к рассмотрению классическую структуру компании, то и здесь я могу привести немало примеров, где сотрудникам не требуется постоянной мотивации. Не требуется показательных увольнений, прессинга и стимуляции только деньгами. Подобные действия со стороны руководства как раз и говорят о том, что в структуре имеется некий сбой, в результате которого сотрудники, да и сам руководитель, не до конца понимают цели организации, ее миссию. Это приводит к тому, что в компании задерживаются те, кто пришел лишь ради денег, не принимая декларируемые ценности, либо не зная о них вовсе. Например, лидер может декларировать либерализм в отношении сотрудников, приняв такой подход за основу из опыта успешных руководителей, либо услышав о таком прогрессивном подходе из книг, от других людей. Но на деле, будучи человеком жестким, и глубоко не проникшимся столь модной идеей организации бизнеса, лидер срывается, и время от времени переходит на управление в стиле «Я начальник – ты дурак!» Разумеется, что такая рассинхронизация приводит к плачевным последствиям. Ему и самому не комфортно в собственной структуре, и подчиненные не понимают, чего от них хотят. Обратная ситуация также имеет место. Лидер создал компанию с самыми жесткими стандартами, не терпящими выхода за их рамки, а на деле проявляет излишнюю лояльность, в силу своего характера, например, или в силу своих ментальных установок. Либо этот руководитель просто решил, что система станет работать сама по себе, но не подыскал подходящих помощников для контроля за соблюдением правил.