Buch lesen: «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми», Seite 2

Куда направлено внимание

Разделение областей управления дает нам хорошую возможность определить, какими именно вопросами должны заниматься менеджеры, и понять, в чем источник корпоративных проблем.

Дело в том, что мозг каждого из нас способен обрабатывать ограниченное количество деталей и продуктивно работать только над ограниченным количеством задач. Когда нам нужно принять решение, мы начинаем анализировать именно те детали, которые относятся к текущей задаче. Однако если в то же самое время приходится заниматься еще несколькими вопросами, то эффективность мышления резко падает.

Значит, правильно было бы поручить каждому уровню менеджеров решение «их» задач. Но для этого нужно создать условия, при которых «побочные» задачи могли бы решаться без их участия. Например, руководитель среднего звена может заниматься вопросами координации только в том случае, если он не отвлекается на решение проблемы исполнения поручений в одном из своих подразделений. А менеджер младшего звена может эффективно руководить людьми только тогда, когда ему не приходится делать работу за своих подчиненных. И не приходится участвовать в решении конфликтов между подразделениями.

Кроме того, решение каждого вопроса требует времени и сил. А мозг, так же как и мышцы, устает. Со временем усталость накапливается и даже простейшие действия даются с трудом. Так что у нас есть весьма ограниченный ресурс эффективного мышления. Всего несколько часов в день.

И заметьте, за это время мы должны принять решения, касающиеся не только рабочих вопросов, но и своих личных и семейных дел. Так что на работу – совсем небольшой ресурс продуктивного мышления.

Идеальный вариант

В идеальном варианте, который обеспечит максимальную эффективность использования человеческого ресурса компании, основное количество «процессорного времени» менеджера начального звена должно отводиться обеспечению работоспособности его сотрудников. Среднее звено должно решать вопросы координации. Исполнительный топ-менеджмент – разрабатывать, внедрять и контролировать схемы распределения ресурсов. Ну а владельцы и советы директоров – выбирать эффективные рыночные ходы и решать другие стратегические вопросы.

Эффективное распределение внимания руководителей в организации (%)

В таблице я привожу примерное распределение внимания менеджеров, при котором организация могла бы работать максимально эффективно.

Часто мне задают вопрос, почему руководители среднего и младшего звена должны часть своего внимания тратить на стратегию компании, ведь они не имеют на нее никакого влияния. Действительно, они не принимают стратегических решений. Но они являются проводниками стратегии для своих подчиненных, а значит, должны уделять ей часть своего внимания. Должны правильно трактовать стратегические решения высокого руководства и правильно доводить их до сотрудников. Без этого люди, работающие в организации, теряют часть ответа на важный вопрос – «Зачем я работаю?». А из-за этого испытывают трудности с мотивацией, осложняя руководителю работу.

Так же и акционеры должны небольшое количество своего внимания уделять вопросам поддержания мотивации в топ-менеджерах. Без этого нарушается «человеческая» связь в организации, начинаются интриги и внутренние противостояния.

Кстати, представленная таблица распределения внимания менеджмента хорошо объясняет тезис о том, что руководители высшего звена не должны заниматься микро-менеджментом. Пытаясь распределить свое внимание на все уровни решений, такие руководители теряют эффективность. Ведь нельзя одновременно заниматься всеми вопросами управления. И когда собственник компании решает, какие меры применить к сотруднику, нарушившему правила, он не может одновременно изучать рынки и продумывать стратегию компании. Так же как, занимаясь «ручной» координацией людей и процессов, руководитель высшего звена вынужден оставить системные решения за кадром. Что опять же сказывается на деятельности компании и ее конкурентоспособности не лучшим образом.

Организационная реальность

В реальности все происходит иначе, чем в идеальной картине.

Обычно руководителей выбирают из наиболее ответственных и инициативных сотрудников. И, когда такой человек получает назначение на должность руководителя начального звена, он, особенно в первое время, вместо того чтобы осваивать инструменты руководства людьми, старается любыми силами достичь результатов. Самый очевидный путь – сделать это самому. Не зря же одно из любимых выражений руководителей – «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай это сам». Это приводит к тому, что младшие руководители становятся хорошими экспертами – специалистами в своем деле, но отнюдь не в управлении. Ведь их внимание направлено не на людей, которыми они руководят, а на решение рутинных рабочих задач, которые подчиненные не успевают сделать вовремя или не могут выполнить достаточно качественно.

Из тех, кто «выплыл», то есть сумел сориентироваться в руководстве небольшим коллективом, назначают менеджеров среднего звена. Начальников над начальниками. Именно они, по идее, должны заниматься координацией взаимодействия и направлять на это бо́льшую часть своего внимания. Однако, только оказавшись на этом уровне, люди всерьез задумываются о том, чтобы научиться руководить людьми. Это неправильно, но логично. Ведь начальник, в подчинении которого находится несколько подразделений, физически не может успеть выполнить работу за всех подчиненных.

Соответственно, о координации менеджеры задумываются только тогда, когда они достигли высших позиций. Именно к ним приходят руководители подразделений решать конфликтные вопросы, бо́льшую часть которых, кстати, порождают причины не системные, а эмоциональные. Поэтому внимание исполнительного топ-менеджмента отвлекается от решения системных задач на «тушение пожаров» – решение сиюминутных вопросов взаимодействия. Времени же на системные преобразования остается немного.

Стратегические менеджеры также грешат тем, что занимаются не своим делом. Особенно в средних компаниях. Нередко можно увидеть хозяина торговой сети, дающего указания в магазине о том, как расставить товар, или владельца строительной компании, решающего вопрос остекления квартир в строящемся доме.

Такое «ручное» управление сильно замедляет развитие любого бизнеса, поскольку управленцы совершенно неэффективно тратят свое внимание, мышление и полномочия.

Как быть малому бизнесу?

Конечно, посмотрев на таблицу распределения внимания, вы можете вполне справедливо заметить, что такое распределение внимания менеджеров возможно только в крупных компаниях, где достаточно ресурсов и определены уровни управления. Но как быть руководителям средних и тем более малых компаний, в которых владельцу приходится и стратегией заниматься, и вопросы ресурсов решать, а иногда и делать работу исполнителя?

Вариант только один. Сформировать соответствующие модели мышления, меняя которые вы сможете быть эффективны в разных областях.

Сложнее всего в использовании такого подхода научиться переключаться между различными способами принятия решений. Это требует высокой дисциплины и специальных инструментов создания моделей мышления. Об этом и поговорим дальше.

Создаем нужные модели мышления

Мыслить – это значит формулировать вопросы и отвечать на них. И не зря говорят, что в правильно заданном вопросе уже содержится ответ. Ведь вопрос помогает сфокусировать внимание на тех деталях, которые важны именно для решения локальной задачи. Поэтому, для того чтобы создать нужные модели мышления, вам потребуется сформулировать правильные вопросы.

Иногда это происходит само собой. Например, когда вы возвращаетесь с работы и из начальника превращаетесь в родителя, то выбрасываете из головы вопросы, относящиеся к работе. И решаете задачу проверки уроков своего отпрыска. Или когда выезжаете с друзьями на шашлыки. А в некоторых случаях это нужно делать усилием воли.

Для того чтобы переключиться в модель мышления линейного руководителя, вы должны задать себе главный вопрос: «Как сделать так, чтобы человек выполнял свои задачи?» Кстати, обдумывать нужно не работу с коллективом, а свои действия в отношении каждого конкретного человека. Этот вопрос перерастет в следующие:

• «Нужно ли ему лучше объяснить задачу?»;

• «Умеет ли он выполнять подобные задания?»;

• «Был ли у него опыт выполнения таких задач?»;

• «Достаточно ли он мотивирован на выполнение задания?» и т. п.

Модель мышления менеджера среднего звена помогут сформировать вопросы:

• «Достаточно ли развиты компетенции у каждого сотрудника (подразделения), чтобы внести свой вклад в общую работу?»;

• «Все ли знают, что им нужно делать?»;

• «Нет ли неразрешимых конфликтов между людьми, которые должны выполнять совместные задачи?»;

• «Есть ли регламенты и достаточно ли они качественно описывают процесс взаимодействия?»;

• «Конфликтуют ли между собой служебные инструкции людей и правила подразделений?»;

• «Выполняют ли все люди общую задачу, или кто-то отстаивает исключительно собственные интересы?».

Чтобы думать как исполнительный топ-менеджер, также нужно задать себе правильные вопросы. Об основных системах компании. Здесь начинают действовать управленческие специализации: маркетинг, финансы, персонал, производство и т. д. Поэтому вопросы каждый управленец формирует в своей предметной области. Например: «Как создать систему привлечения клиентов?», «Как выработать оптимальную схему финансирования?». В малом же бизнесе приходится думать обо всем. Несмотря на это, я рекомендую решать по одной задаче за раз. Иначе можно перегрузиться деталями из разных областей и не ответить ни на один вопрос.

Стратегический менеджмент управляет действиями компании во внешнем мире. Значит, и вопросы должны быть соответствующими:

• «Как получить достоверную информацию о рынке и конкурентах?»;

• «Что выбрать в качестве ориентира?»;

• «Какие продукты поставить в приоритет?»;

• «Куда направить основные инвестиции?»;

• «Где искать новые идеи для бизнеса?».

Естественно, я привел только примеры вопросов, которые смогут сфокусировать ваше мышление на соответствующей области управления. Для ежедневного использования вы можете составить себе собственный список вопросов, с помощью которых будете переключать мышление между актуальными для вас объектами управления. И не переусердствуйте, пытаясь объять необъятное.

Как делать карьеру и не надорваться

Конечно, многие руководители хотят «всего и сразу». Многие мечтают об идеальном сотруднике, который будет без напоминаний решать все вопросы. Или о том, как они сами станут суперруководителями, посетив тренинг стратегического управления.

Однако прежде, чем ребенок начинает бегать, он должен научиться ходить. Перед тем как изучать высшую математику, нужно освоить школьную алгебру. Так же и система знаний руководителя должна строиться ступенчато – от простого к сложному. От руководства людьми к управлению компанией. Только так можно переносить свое внимание на решение более сложных задач, не теряя контроля.

А это значит, что по-настоящему заниматься управлением взаимодействием вы можете только тогда, когда умения, нужные для управления подчиненными, отработаны почти до автоматизма.

Профессионал тем и отличается от дилетанта, что делает меньше лишних движений.

Когда освоено искусство управления подчиненными, можно изучить методы координации взаимодействия: решения системных конфликтов, управления командами руководителей, построения системы взаимодействия подразделений.

Если же люди выполняют каждое ваше распоряжение в точности, как оно должно быть исполнено, и вы прекрасно руководите любой совместной деятельностью, то тогда вы замечательно справитесь с задачами исполнительного руководителя. То есть с внедрением и поддержанием корпоративных систем и управлением ресурсами компании.

Кстати, если вы уже достигли больших карьерных высот, значит, многие вещи вы делали правильно. При этом все равно стоит дочитать эту книгу до конца, чтобы ознакомиться с эффективными методами руководства людьми.

? Вопросы для самопроверки

1. Почему вредно совмещать позиции владельца бизнеса и топ-менеджера?

2. Чем различается деятельность руководителей младшего и среднего звена?

3. На какие аспекты компании вам стоит обратить внимание, если вы занимаете позицию руководителя среднего звена?

4. Как создать нужную модель мышления?

5. Как повысить эффективность предпринимателя, который руководит собственным бизнесом?

Глава 2
Инструменты развития. Личность руководителя

В этой главе мы поговорим о том, кто может быть руководителем. О том, какие качества требуются для того, чтобы руководить людьми. И о том, как воспитать эти качества в себе. Разберемся в алгоритме работы руководителя. Затронем тему знаний, необходимых ему. И создадим своеобразный навигатор по инструментам, которые вы сможете взять на вооружение из этой книги.

Каждый год в спортивные секции и школы приходят новые ученики. Они занимаются все вместе, осваивая основы. Потом некоторые начинают побеждать на соревнованиях и отрываться от остальных. Как правило, их отличает воля к победе и упорство в достижении результатов. Но чемпионами вообще становятся единицы. Причина не только в упорстве и желании победить, но и в физических данных. Кому-то просто не дано стать чемпионом. Однако почти все могут играть во дворе в футбол.

Каждый ли может руководить?

Часто мне задают вопрос: «А каждый ли может быть руководителем?»

Да. Линейным руководителем или руководителем среднего звена может стать почти каждый. Но при одном условии. Он должен очень хотеть быть руководителем. Хотеть настолько, чтобы изменить многие свои представления о себе, о людях, о задачах.

Что касается более высоких уровней управления компанией, то здесь существуют определенные дополнительные требования. Например, для того, чтобы осуществлять руководство одной из функций средней или крупной компании, нужно обладать системностью и высокой скоростью мышления. А это, к сожалению, дано не каждому. Кроме того, на таких позициях нужна колоссальная работоспособность. Это только в кино топ-менеджеры занимаются исключительно тем, что обедают в шикарных ресторанах и расхаживают по своим огромным домам. В реальности их жизнь проходит на работе, которая занимает 24 часа в сутки.

Для того же, чтобы быть крупным предпринимателем или руководить крупной компанией, одних только личных качеств мало. Здесь нужно не только ясно мыслить и быстро принимать решения, но и быть удачливым. Ведь из тысяч идей должна победить именно ваша, а из тысяч управленцев на самом верху должны оказаться именно вы. Но, с другой стороны, шансы есть. Не зря же знаменитый игрок в гольф Бернард Лангер сказал: «Чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет».

Убить в себе исполнителя

Однажды я сделал для себя удивительное открытие. Многие руководители, с которыми я сталкиваюсь, несмотря на громкие названия своих должностей, руководителями не являются. Почему? По той причине, что, получив назначение, они не научились думать так, как должен думать человек, управляющий другими. Не научились принимать на себя ответственность за своих людей. Не научились трезво и объективно оценивать их поступки. Не научились думать на уровне своего подразделения и организации.

Кто-то из них получил свою должность как хороший специалист. Кто-то по выслуге лет. Кто-то вообще по дружбе. И действовать они продолжают исходя из тех привычек, которые приобрели, будучи исполнителями.

Если вы регулярно ждете, что кто-то примет решение за вас, или пытаетесь найти виноватых, отказываясь принимать на себя ответственность, то измените эти привычки. Замените их другими. Привыкните к тому, что есть люди, которые ждут ваших решений. И к тому, что теперь вы несете ответственность не только за результат работы, но и за тех, чьими руками создается этот результат. Руководителя нельзя создать извне. Только вы сами можете изжить в себе привычки исполнителя и изменить свое мышление.

Насколько помогут способности

Вернемся к спортивным аналогиям. Некоторые люди одарены хорошей реакцией и отличной мускулатурой. Однако никаких достижений в спорте за ними не числится. У них неплохо получается выступать на любительском уровне. А оказываясь в серьезном спортивном состязании, они проигрывают менее одаренным, но более дисциплинированным и собранным соперникам. Отличных базовых кондиций недостаточно для победы. Нужны определенный стиль мышления и ежедневная работа над собственным развитием.

Глядя на некоторых людей, я думаю о том, что из них однажды получатся отличные руководители. И, если честно, мне их немного жаль. Ведь им придется пройти весь этот путь. От начала до конца. Несмотря на хорошие организаторские способности и умение увлечь людей идеей.

Организаторские способности – это еще не руководитель. До тех пор пока не изменилось отношение к людям и проблемам – еще не руководитель. Способность быстро принимать решения – это прекрасно. Но этого мало. Умение находить общий язык с любым человеком – замечательно. Но этого не хватит. Это лишь базовые кондиции, развитие которых является частью становления менеджера.

Руководитель должен объединить в себе все эти качества и при этом суметь найти в себе силы правильно относиться и к людям, и к задачам. Нужно суметь найти тот баланс, при котором не будет страдать ни то ни другое. И при этом еще и остаться думающим и чувствующим человеком. Не озлобиться. Не стать черствым. И именно это самое сложное в профессии, которую до сих пор так и не признали официально. В профессии «руководитель».

Так что тому, кто хочет быть в этой профессии на высоте, придется не только осваивать инструментарий, но и менять себя.

Что должно измениться

Менять придется все то, что мешает вам объективно смотреть на людей и события. Все, что может серьезно помешать грамотному управлению. Нужно снизить влияние как собственных, так и чужих эмоций на принимаемые решения. Нужно отказаться от предубеждений в отношении людей.

О самых главных изменениях поговорим подробнее.

Фокус ответственности

Во-первых, фокус ответственности. Исполнитель отвечает только за свои действия. И то с оглядкой на начальника. Руководитель отвечает за действия всех своих людей. И не может оправдать свои провалы неправильными действиями подчиненных.

В своей практике руководителям, которые пытались свалить ответственность на собственных сотрудников, я предлагал либо перейти в специалисты, либо уволиться. Второе – чаще.

Можно и нужно изменить и свое отношение к чужим достижениям. «А за него все родители сделали», «Да он просто с начальником подружился», «Не будешь своим – ничего все равно не получится». Это слова исполнителей, которым суждено ими же и остаться. Руководитель по своей сути – это человек, настроенный на достижение результата. А значит, он будет думать не о том, по какой волшебной причине кто-то добился успеха, а о том, какие действия нужно совершить, чтобы сделать это самому.

Отношение к своей выгоде

Привыкайте к тому, что ваша выгода вторична. Должна выигрывать система. Поэтому основа продуктивного руководства – компромисс. Мы живем в мире конфликтов. Сотрудник часто хочет меньше делать и больше получать. Организация – меньше платить и получать больше результатов. Руководитель хочет, чтобы подчиненные понимали его с первого раза, а сотруднику требуется больше информации от руководителя. И так далее. И в любом конфликте руководитель должен находить золотую середину. Для сотрудников он – представитель организации, поэтому должен и ориентироваться на интересы организации, и принимать во внимание потребности сотрудников. Это не так легко, как кажется.

Отношение к чужим ошибкам

Также нужно изменить свое отношение к ошибкам других людей. Если вы не умеете прощать промахи, то не научитесь грамотно руководить. Ведь все когда-то делают ошибки. Но не все умеют управлять своими эмоциями в отношении ошибок, сделанных другими.

Нужно будет найти баланс между категоричностью и мягкостью. Категоричные оценки ведут к тому, что люди демотивируются и перестают пытаться выполнить работу качественно, так как начальнику все равно никогда не угодишь. Кроме того, когда сотрудники считают, что спорить с руководителем совершенно бесполезно, они перестают проявлять какую-либо инициативу. С другой стороны, слишком мягкие оценки приведут к такому же эффекту, с той разницей, что вызван он будет пренебрежением к мнению «доброго» руководителя.

Желание идеального результата

Еще один важный момент, который мешает руководителю, – перфекционизм. Желание того, чтобы все было выполнено идеально. У перфекционистов не получается руководить людьми до тех пор, пока они не смирятся с тем, что у других людей может быть другое видение выполнения задачи. И оно даже может в корне отличаться от видения руководителя.

Для того чтобы победить собственный перфекционизм, нужно понять, что идеал существует только в голове того, кто ставит задачу. И далеко не факт, что это действительно лучший вариант из возможных. Один мой знакомый предприниматель не мог запустить рекламную кампанию нового продукта в течение нескольких месяцев из-за того, что все варианты, которые приносили ему и его сотрудники, и рекламные агентства, казались ему несовершенными. И, как он ни пытался объяснить им, чего он хочет, идеальный вариант так и не появился. Только убытки заставили его принять концепцию, предложенную дизайнерами. Зато, посчитав потерянные деньги, он все-таки снизил свои ожидания. И не только по отношению к дизайну. Через несколько недель его сотрудники поделились, что с ним стало намного легче работать.

Желание мгновенных результатов

Терпение – это один из главных инструментов руководителя. Мгновенных превращений почти не бывает. Если человек совершает ошибки или принимает неправильные решения, то его невозможно исправить с помощью одного-единственного разговора.

Причем мы легко признаем эту особенность человека, когда речь идет о нас самих. Однако продолжаем верить в то, что другие могут измениться моментально, если сказать им правильные слова.

На самом же деле, для того чтобы вас услышали, иногда нужно произнести одно и то же десятки раз, подбирая разные слова и формы.

Терпение требуется и для того, чтобы научить подчиненных. Нельзя выполнять работу за своего сотрудника, когда кажется, что он слишком долго учится. Ведь если у вас не хватит терпения получить результат от самого человека, то вы будете работать за каждого своего подчиненного. А это способ работы исполнителя, а не руководителя. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» – лозунг нетерпеливых.

Абсолютная уверенность

Если руководитель всегда и во всем прав, это не плохо. Плохо, если он уверен в том, что всегда и во всем прав. Если он не подвергает сомнению собственные стереотипы и решения.

При таком отношении к своему мнению у руководителя почти нет шансов завоевать авторитет. Единственный способ – это вообще не ошибаться в течение долгих лет. А это вряд ли возможно. Мелкие ошибки случаются регулярно. И чем категоричнее вы отстаиваете свою ошибочную позицию, тем меньше уважения будут к вам испытывать подчиненные.

Конечно, бывают и такие случаи, когда правы именно вы, а все остальные ошибаются. Но для того, чтобы в таких ситуациях люди следовали за вами, нужно заработать достаточный авторитет. А сами ситуации нужно очень внимательно анализировать.

Так что нужно научиться подвергать сомнению собственные мнения и предубеждения.

Отношение к власти

Разговаривая с молодыми начальниками, я сделал печальный вывод. Примерно половина из них стремились на руководящие должности не для того, чтобы менять компании к лучшему. Все, чего они хотели, – это получить власть над людьми. И действительно кажется, что даже само по себе назначение руководителем ее дает. Однако есть и такое понятие, как «руководитель, который не справился с людьми». Наслаждаясь правом приказывать, такие руководители не обращают внимания на самое главное – на то, как их воспринимают подчиненные. Они не понимают самого важного: получив право управлять от организации, нужно еще и получить право управлять от самих людей. Заработать авторитет.