Что-то про приемы категорийного менеджмента

Данный материал является субъективным мнением автора и не претендует на абсолютную истину. Некоторые тезисы и элементы получили подтверждение и положительные результаты в определенных условиях, в том числе – многократно (т.е. с воспроизводимостью). Однако данные не фиксировались для науки, поэтому нижеизложенный текст является лишь мнением.

Основа данного материала появилась на свет несколько лет назад, когда я работал в крупной компании, торгующей электроникой и бытовой техникой, с большим штатом коммерческих специалистов. На тот момент, у меня за спиной уже было несколько работодателей из разных сфер бизнеса, я успел позаниматься закупом и работой с ВЭД и СТМ, получил опыт работы с крупными и именитыми брендами. Так или иначе везде работа была связана с закупками, управлением процессами, формированием ассортимента и т.д. – роль коммерческого специалиста.

Долгое время большая часть окружающих была умнее меня (по моим ощущениям) и это были лучшие годы практики, поскольку получать новые знания и умения было очень легко и интересно. Со временем ситуация менялась и опытных, сильных людей вокруг становилось меньше – кто-то менял сферу деятельности, кого-то догонял по навыкам, а остальных «соратников» становилось просто меньше, в силу появления новых сотрудников.

В какой-то момент я понял, что проблемы, которые часто ставят в тупик большинство новых сотрудников – являются давно исследованными и очевидными для «старичков», однако процесс обучения был организован лишь внутри команд и хорошо усваивались только те навыки, которые регулярно нужны на конкретных категориях.

Сотрудники могли прекрасно справляться со своими регулярными задачами, но когда возникала нетипичная проблема для направления, она могла создать сложности – вынудить искать сиюминутные решения, изобретать костыли и велосипеды. Даже если с такой проблемой регулярно сталкиваются другие подразделения и существуют выработанные, системные решения. Например:

Направление Компьютеров и Смартфонов прекрасно умело общаться с А-брендами, крупными игроками и т.д., активно пользовались тендерами и форкастами, но понятия не имели о габаритном планировании (грузопоток в тоннах и кубах), смутно представляли погодную сезонность и особенности малонаселенных городов.

Направление бытовой и домашней техники – хорошо разбирались в прогнозах и габаритном планировании, считали экономику квадратного метра магазина по категории, но имели мало опыта взаимодействия с агрессивным поведением вендоров и кластеризацией ассортимента.

Направление аксессуаров имели хороший опыт в управлении видами поставок (сроками по ним), влиянием на сопутствующие продажи и ассортиментными экспериментами, но были также слабы в общении с А-брендами или управлением шириной витрины.

И у всех периодически возникали проблемы с управлением запасом – либо в деньгах, либо в объемах.

В итоге появилось желание обобщить тот опыт, который я получил ранее, чтобы он смог помочь коллегам или новым сотрудникам – в принятии решений и освоении работы категорийного менеджера. Рассказать о том, на что следует обращать внимание в первую очередь – на основании реальной практики и опыта работы.

Для кого и для чего эта книга?

Данная книга может быть полезна вам в нескольких случаях:

Вы хотите узнать больше о профессии «коммерса».е. человека, который занимается закупом, управлением ассортиментом и ценами и т.д. , чтобы решить, нужно ли этим заниматься. В разных компаниях он называется по-разному: продакт, категорийный, закупщик и т.д.. тут есть информация, которая позволит пролить больше света на то, чем занимаются «коммерсы».

Вы недавно начали работать в этой отрасли и непонятно, куда двигаться. Хочется узнать «секреты» эффективности и получения результата у категорий. Да и вообще – что это за результаты, которых всё время требуют?

Хочется просто расширить кругозор и почитать о примерах ситуаций в других компаниях.

Если вы опытный «коммерс», то скорее всего для вас эта книга не несёт ценности, т.к. она про основы ведения управления категориями и классические приёмы категорийного менеджмента.

Хочется добавить, что я очень не люблю читать книги о менеджменте, т.к. хороших книг очень мало. Обычно это самовосхваление и «вода» – про мотивацию, управление рисками и поиск эффективности. Такие книги чаще всего не имеют конкретных примеров, механик и инструментария, которым можно воспользоваться. В силу специфики работы и амбиций к карьерному росту, я периодически заставлял себя читать подобные книги, но полезными мне показались буквально единицы из прочитанных.

Поэтому я старался сделать так, чтобы мой материал был полезным, имел поменьше воды и побольше практических советов и методик. Применять их или нет – решение каждого.

Наверняка, полностью обойтись без «воды и самовосхваления» у меня не получится, поэтому надеюсь на понимание читателя.

Далее по тексту вам могут встречаться термины, без предварительной расшифровки. Надеюсь, что интернет поможет разобраться в терминологии.

Также хочется отметить, что некоторые темы будут освещены поверхностно, но далее по тексту буду к ним возвращаться, чтобы раскрыть лучше.

Термины

Синхронизируется для простоты:

Продакт-менеджер (ПМ) – линейный сотрудник закупа.

Категорийный менеджер (КМ) – тимлид закупа, управляет несколькими Продактами.

Руководитель департамента (РД) – управляется товарным направлением и группой Категорийных.

Вендор – владелец торговой марки, который заинтересован в её продвижении. Как правило вендор не равен поставщику. (например – Samsung, LG и т.д.)

BI – системы анализа бизнес-информации. Продажи/остатки/цены и прочая аналитика

GFK – исследовательское аналитическое агентство, которое предоставляет сводную статистическую информацию о рынке (т.е. сумме других игроков и вашей компании).

Attach rate – процентное отношение продажи аксессуара и основного изделия. Например, количество чехлов для модели/количество модели смартфонов.

Стратегическое планирование

Термин стратегического планирования не очень часто встречается в работе продакта, в связи с чем зачастую воспринимается каждым по-своему. Если спросить об этом линейного закупщика, скорее всего можно услышать немало забавного.

Стратегия – это план действий в условиях неопределенности.

Т.е. это некоторая линия долгосрочного поведения, которой нужно придерживаться, когда вокруг происходит всякая фигня. Конечно, речь о небольшой и средней фигне, ибо большая фигня (или БП) – скорее всего внесет корректировку в саму стратегию.

Зачем в обычной жизни или в работе продакту может понадобиться стратегия и стратегическое мышление?

Приходя на новые категории (в новую компанию), в первую очередь, необходимо провести исследование, которое даст информацию о текущей ситуации, а именно ответит на вопросы:

Как меняется рынок страны/города по данной категории? – падает/растет/стагнирует и т.д.

Как меняются продажи твоей компании по данной категории?

Какие сегменты в категории являются ключевыми? Как меняется сплит по сегментам? Существуют ли общие тренды роста или ожидаются ли существенные изменения?

Как ведет себя брендовый сплит рынка (страны/города) и продаж компании?

Как соотносятся тенденции рынка и компании?

Что происходило последний месяц/квартал/год в категории?

Можно вывести еще массу более детальных вопросов, которые могут описать все нюансы, происходящие в категории, однако общий вектор исследований уже понятен, давайте его упростим:

Что происходит снаружи?

Что происходит внутри?

Опережает компания темы рынка? Т.е. где лучше поведение рынка – внутри компании или снаружи

Почему?

Что будем с этим делать?

Помимо ситуации на рынке для нас важно понимать то, чего мы хотим достигнуть и чего мы можем достигнуть в конкретной категории.

Изучив необходимый объем информации о ситуации на рынке и сопоставив её с нашими целями и векторами развития, продакт-менеджер и категорийный менеджер формируют план действий – то, как себя вести на рынке будем мы, в разрезе текущей ситуации, т.е. формируют стратегию.

Рынок постоянно меняется: появляются новые игроки, меняется поведение текущих игроков, меняется потребительский спрос или появляются новые тренды. Меняется курс доллара или появляются санкции. В связи с этим неважно, насколько компетентный сотрудник работает над формированием стратегии категории, – невозможно одномоментно создать эффективный план, который будет «навсегда» результативен – в течении месяца, квартала, года и более.

Продакт-менеджеру желательно участвовать в формировании этого плана-стратегии, однако даже если он этого не делает – очень важно четко понимать, что именно мы делаем как игрок на рынке – какова наша стратегия поведения и конечные цели, которых мы хотим достичь.

В ходе своей работы продакт должен принимать большое количество самостоятельных решений, когда нет готового шаблона действий. Эти решения будут его либо отдалять, либо приближать к стратегическим целям.

Для общего понимания, можно выделить несколько основных векторов стратегий:

Как видно, повышение цены – почти везде относится к не рекомендуемым действиям, т.к. зачастую это создает отрицательный эффект в рамках других показателей. Цена должна соответствовать ценности, за которую потребитель готов заплатить, в связи с чем повышение цены на ровном месте зачастую не оправдано и деструктивно. Нужно держать хорошо составленные ценовые линейки.

Сама стратегия формируется, как правило, с использованием нескольких векторов и определенных правил-ограничителей. Классическое формирование стратегии можно свести к золотому минимуму: прибыль, доля, качество. Выбор одного из этих векторов позволяет действовать гибко для достижения результата. Использования двух векторов – исключает третий фактор по определению. Т.е. из трёх свойств «быстро/качественно/недорого» выбор двух исключает третье свойство.

Не зная стратегического плана, продакт-менеджер с благими намерениями, может наворотить ситуаций, идущих в разрез со стратегией и таких примеров в моей практике было достаточно много…:

Сотрудник решает раскачать оборот (отожмём конкурентов!) путём установки акции на дефицитную позицию, которая последние два месяца отгружается в сильно меньшем объеме, чем нужна.

Сотрудник решает разместить предзаказ с хорошей скидкой, в момент, когда товарное направление пытается снизить запасы (сушит склад).

Сотрудник осторожничает с новинками и не закупает их даже в минимальном количестве (дабы не раздувать ассортимент). Новинка «выстреливает» у конкурента и он, имея информацию о первых продажах – резервирует все остатки и пути под себя.

Кроме этого, продакт не сможет найти методы, позволяющие лучше и быстрее добиться запланированных целей в категории.

Если до сих пор у вас нет четкого представления – к чему должна прийти категория в рамках квартала, года или нескольких лет – это повод пообщаться с вашим категорийным менеджером/руководителем об этом и сформировать план. Если руководителя нет – надо сформировать план самому.

Помимо того, движемся категория в сторону стратегических целей или нет, важно также понимать, насколько быстро происходит движение. У продакта есть «условно бесконечный» набор возможных действий, которые невозможно выполнить, поэтому важно приоритизировать, на что потратить своё время.

Разные решения или действия имеют разную степень влияния на результат категории – где-то мы потратили час, на перепроверку темпов продаж, увидели дефицит, разместили перезаказ и избежали дыры в поставках или улучшили цены – получив значимый результат. В другой раз завели новинок, имеющих кучу аналогов или обсуждали спец-предложение поставщика – потратили на это несколько дней, но не создали никакой ценности для нас или потребителя.

Для продакта, который нацелен на развитие, очень важно самому создавать действия, которые двигают категорию к намеченным целям и отслеживать результаты ранее принятых решений: насколько повлияли на продажи данные новинки? Как изменила ситуацию конкретная акция или согласованный лот? Новая сегментация товара улучшила продажи или нет?

Кроме всего вышеперечисленного, также можно отметить то, что продакт в своей работе распоряжается капиталом компании, который ему доверили, как специалисту. Когда ты доверяешь другому человеку свои деньги, очень хочется понимать, что у этого человека есть план или стратегия (его, или его руководителя), которой он будут придерживаться и менять, при необходимости. Отсутствие стратегии или её понимания – ведет к случайным и несистемным решениям, формирует хаос.

Планы и Форкасты (прогнозы) по категории. Как научиться работать в долгую?

Помимо всех перечисленных преимуществ стратегического планирования/прогнозирования есть один пункт, который стоит обсудить отдельно – это предзаказы. Под предзаказами подразумевается любая форма договорных обязательств с поставщиком – предзаказ, мягкий предзаказ, прогноз.

Суть каждого вида, его плюсы и минусы изложены в таблице:

Ключевой минус жестких предзаказов – если подписывается, то обязательно его выполнить. Изменения возможны только либо по обоюдному согласию, либо в случае нарушения обязательств со стороны поставщика. Если компания подтвердила жесткий предзаказ, а потом внезапно пришло осознание, что он не нужен – обязательно нужно добиваться того, чтобы ситуация разрешилась компромиссом с поставщиком, найти условия, при которых можно не грузить весь объем этого предзаказа при взаимном согласии. Если не удалось – ну что ж, придется «доедать кактус», ибо нефиг. В случае нарушения договоренностей пострадает репутация всей компании перед поставщиками, в связи чем следует хорошо просчитывать предзаказы и перед размещением как следует обдумать, в какой форме обязательств фиксировать предзаказы.

Мягкий предзаказ дает гораздо больше поля для маневров по графику поставок и ценовым условиям, а форкасты являются наименее рисковыми для работы закупщика, но всё еще сохраняющим некоторые плюсы для поставщика.

Также хочется отметить, что условия предзаказа могут быть разными. Подразумевается, что предаказ для компании должен обеспечить лучшие условия по цене относительно других предложений рынка или аналогов (теоретически, это условие можно даже прямо прописать при обсуждении условий – та самая, некогда популярная ГЛЦ – гарантия лучшей цены). В связи с этим, если вы сталкиваетесь с ситуацией, что мы остались с неконкурентным предзаказом, неважно по какой причине – это повод поднять вопрос с поставщиком. Безусловно, прямых предпосылок для нарушения предзаказа с нашей стороны это не создает, но поставщики также следят за своей репутацией, ведь это залог будущих взаимоотношений. Так что, если по ходу работы ваш предзаказ превращается «в тыкву», можно надавить на поставщика, чтобы изменить условия и дальнейшее соблюдение поставок опять стало выгодно обеим сторонам. Если поставщик при этом отказывается от изменения условий и заставляет нас следовать изначальным договоренностям, мы стараемся максимально информативно донести до поставщика то, что в будущем мы будем стараться не работать с ним (или активно сокращать объем заказа).

С точки зрения компании, закуп по какой-то периодичности (неделя/месяц) и закуп по форкастам ничем принципиально не отличаются – в обоих случаях мы получаем товар, по устраивающей нас цене и с необходимым количеством, однако разница начинает проявляться в ситуациях нестабильности.

Для нас неизвестно, как именно считает свои заказы поставщик и на какие количества он опирается, какую стратегию ведет и какие строит планы. в связи с этим, не используя предзаказы или прогнозы можно оказаться в следующих ситуациях:

У поставщика закончился товар. Просто закончился и всё. Новый приход через полгода. Криво оценили спрос, не учли сроки логистики или маленький склад не вмещает заказ – причин может быть множество, однако этот вариант характерен для небольших поставщиков или при старте новинок.

Поставщик отдал товар лотом в другую компанию. Полностью. Новый приход через квартал. В такой ситуации часто оказываются категории, по которым высокая конкуренция с другими игроками. Для поставщика это выгодно – он быстро реализует большой объем товара, для другого игрока тоже выгодно – он получает полу-эксклюзив, с хорошей ценой и будет торговать им один, какой-то период времени. Не выгодно это только для нас, т.к. мы остались без товара.

Цена отгрузки внезапно выросла. Также причин может быть очень много. Когда нет аналога товара в достаточном количестве, как запасного плана – такая ситуация может произойти без особых предпосылок, просто поставщик хочет побольше заработать на эксклюзивности своего предложения. За наш счет. Ситуация для РФ не типична, т.к. приводит к ухудшению взаимоотношений, но при этом могут происходить кратковременные «сбои», из-за которых цена закупа ненадолго увеличивается. Для ВЭД поставщиков этот пункт более актуален.

Поставщик отдал товар в эксклюзив другому игроку. Не совсем то же самое что пункт 2, т.к. товар при этом может быть у поставщика, но обычно обсуждение таких вопросов не афишируется, так что это может стать сюрпризом. Особенно хорошо это в тех категориях, где ты не можешь заменить этот товар равнозначным по ценности предложением на полке, т.е. он в какой-то мере уникален.

Это наиболее часто встречающиеся ситуации, которые могут возникнуть и создать головную боль продакт-менеджеру.

Можно резюмировать первый пункт «за» использование предзаказов – он снизит риск возникновения шляпы ситуаций, когда вы останетесь без товара или пострадает экономика категории.

Помимо повышения стабильности поставок товара, для предзаказов также характерно улучшение коммерческих условий относительно еженедельных закупок/небольших заказов. Для продакт-менеджера важно понимать, в связи с чем это происходит.

Поставщик = фабрика и производство. Часто между ними еще несколько участников, но в начале цепочки поставок всегда идет производство. Произвотдство = оборудование и станки, штат рабочих. Как многие изучали – расходы бывают постоянные и переменные. Для производственников доля постоянных расходов очень высокая, в связи с чем для них критически важно чтобы их производственные линии были загружены оптимально – близко к 100%. Если выше – будет повышенный износ техники и рабочих, ниже – доля чистой прибыли будет уменьшаться вплоть до убытка. Таким образом, работать с покупателем, который дает фабрике четкий прогноз для производства товара на квартал/пол года/год вперед гораздо выгоднее, чем с тем, который покупает товар «здесь и сейчас».

Производственники всегда работают «в долгую», для них критически важно иметь стабильные отгрузки и стабильных партнеров – это снижает расходы и риски реализации товара. В связи с этим производитель готов давать улучшенные условия для покупателей с четкими предзаказами (пусть даже в форме форкастов), а потом еще добавить скидки за репутацию и долгосрочное сотрудничество. Производителю не важна выгода «здесь и сейчас», т.к. ему нужно отбить свои расходы на оборудование, что занимает несколько лет, как минимум.

А когда компания работает с производителем по принципу «захотел – купил, не захотел – не купил, а за недопоставку – штраф», то производителю приходится закладывать в цену дополнительные риски простоя, риски штрафа и т.д.. конечная цена товара будет стремиться к увеличению.

Кроме «скидки за стабильность и форкаст» поставщик/производитель может комбинировать заказы от разных покупателей, увеличивая общее количество производства. Ну а как мы знаем, из общей экономической теории – увеличение производства снижает себестоимость. Это связано с тем что часть расходов не растет вместе с объемом производства и сумма этих расходов на единицу товара снижается – товар становится дешевле.

*Производство в свою очередь привязано к владению технологий и поведению собственника технологий на рынке – выборе позиционирования, решений по продвижению и т.д. на собственника технологий также можно оказывать влияние с нашей стороны, особенно в части понимания рынка и потребностей рынка, однако эта тема не относится напрямую к работе с предзаказами.

Таким образом формируем пункт 2 – предзаказы удобны и полезны поставщикам, за счет чего они готовы делиться своей прибылью ради стабильности и улучшать себестоимость при комбинировании больших заказов. Т.е. предзаказы улучшают коммерческие условия

Есть и третий важный плюс предзаказов – это инструмент воздействия на долю рынка. Существует такое понятие, как эксклюзив на рынке – ситуация, когда только один или несколько игроков имеют определенный товар/модель, а другие игроки не получают этот товар. Если товар обладает хорошим соотношением цена/качество или уникальными потребительскими свойствами – это приводит в сеть клиентов, которые хотят купить именно этот товар. Таким образом растет доля рынка за счет конкретного эксклюзива.

Для поставщика, эксклюзив – это гарантия определенного спроса для товара. Иногда это проявление лояльности для конкретного партнера или гарантия сохранения ценового позиционирования продукта, чтобы розничные игроки не впадали в бесконтрольное снижение цен, конкурируя друг с другом. Важно понимать стратегию разных поставщиков, чтобы определять мотивы, которые заставляют их принимать решения по количествам/ценам и эксклюзивам.

Предзаказ в данной ситуации может выступать в двух направлениях. Во-первых, можно гарантированно получить товар, и он не уйдет в эксклюзив другой сети, как при небольших или еженедельных закупках, а это в свою очередь застрахует вас от резкой и внезапной потери доли рынка. Во-вторых, можно заполучить модель себе в эксклюзив, если грамотно построить взаимоотношения с поставщиком и использовать информацию о его планах и рынке.

И вот готов пункт 3 – предзаказы позволяют сохранить и приумножить долю рынка.

Предзаказ – один из важных элементов стратегического планирования. Помимо того, что предзаказы дают понимание того, что происходит в категории и что планируется в будущем – это прямой и один из самых важных элементов влияния на стабильность поставок и улучшение цен (коммерческих условий). Форма предзаказа может быть разной – в зависимости от обязательств, которые мы готовы на себя взять, однако сам этот инструмент очень помогает в работе, не только в РФ, но в ВЭД деятельности.

Единственный минус предзаказов – на них нужно тратить своё время. Чтобы добиваться правильных прогнозов, эффективного модельного ряда и точных количеств – нужно уделять этому процессу немало времени. Поэтому рекомендуется использовать предзаказы на ключевых (самых оборотистых и прибыльных) категориях в вашей зоне ответственности.

Помимо предзаказов существует также инструмент лотовых/спотовых сделок – покупка товара «здесь и сейчас» по фиксированной цене и количествам. От таких сделок можно получить выгоду, обеспечив более низкую себестоимость и создав дополнительную активность и продвижение, однако, как показывает практика – в рамках спотовых и лотовых сделок вендор готов только сократить только часть собственной прибыли, ради оборота (бывают редкие случаи, когда вендор готов отгружать в минус, компенсируя собственные ошибки, но это очень редкие случаи). Таким образом то снижение цены, которое вендор транслирует на лот – можно получить в качестве регулярной цены, если создать хорошие условия работы с поставщиком.

Лоты – это полезное, но несистемное решение, которое не помогает получить выгоду в длительном периоде.