Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Следующий критерий оценки каналов – уровень управляемости, то есть возможность контролировать цены при перепродаже и дальнейшее движение товара, получать информацию о рынке и потребителях и т. д. Как правило, это экспертная оценка специалистов компании или сторонних профессионалов. Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен подробными данными о рынке. Отсутствие этой информации может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов. Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: делая выбор между вашим товаром и товаром вашего конкурента, потребители не в последнюю очередь учитывают цену. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткой фиксации конкретного значения до определения нижней и верхней границ, за которые посреднику выходить не рекомендуется. Безусловно, подобное требование со стороны поставщика подразумевает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Что представляет собой уровень конкуренции за работу с каналом, можно показать на следующем примере. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном регионе активно работают два-три оптовика с аналогичной продукцией. Но они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал, как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров, получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером будут розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Также необходимо оценить перспективность канала с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России происходят существенные изменения в структуре дистрибуторских каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время усилится специализация оптового звена цепочки распределения: станет больше логистических компаний и специализированных по ассортименту оптовых. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети – это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются Nielsen и другими аналитическими компаниями. Взгляните на оценку перспектив (расширение или сокращение) различных розничных каналов: дискаунтеры, супермаркеты, гипермаркеты, киоски/павильоны, открытые рынки, магазины у дома (рис. 4).

Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу (табл. 2).

Как видим, наиболее перспективны каналы 3 и 5. Рост продаж в этих каналах должен превосходить общий рост продаж компании. А самый низкий балл получил канал 6. Часть объемов из него мы перенаправляем в другие, более перспективные каналы распределения. В последнем столбце предложены целевые объемы. При расчете конкретных плановых значений придется учесть текущие объемы продаж в канал (через средневзвешенное значение): увеличить продажи в два раза в канал с текущими объемами 10 единиц гораздо проще, чем в канал с текущими объемами 150 единиц.

Приведу пример из практики. Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке офисной техники. В результате анализа были выявлены следующие каналы, используемые компанией:

• московские оптовики;

• московская и подмосковная розница;

• московские рынки;

• московские сети магазинов;

• региональные оптовики;

• региональная розница;

• организации и корпоративные клиенты.

Стратегически важным каналом была признана региональная розница. Основанием для такого вывода послужили следующие параметры этого канала:

• большой объем продаж;

• предполагаемое повышение рентабельности продаж до уровня московской розницы;

• пока еще невысокий уровень конкуренции за возможность поставок;

• полный контроль за движением товара;

• востребованность участниками канала дополнительных услуг компании.

Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в региональной рознице должен превосходить общий рост продаж компании.

Также решено было прекратить работу с московскими оптовиками:

• из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара;

• сокращения размера группы;

• высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой;

• невостребованности дополнительных сервисных услуг;

• низкой рентабельности сделок.

На основании проведенной оценки была составлена итоговая таблица планирования продаж по всем каналам (табл. 3), соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.

Таким образом у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной оценке стратегических перспектив каждого канала с учетом рыночной ориентации компании.

Оптимизация дистрибуции

Основная задача оптимизации дистрибуции – выявлять те параметры работы дистрибутора с розничными клиентами, которые влияют на увеличение продаж, и на основании полученных данных принимать меры. Например, реализовывать мотивационные и дополнительные программы (мероприятия торгового маркетинга, выделенные команды торговых представителей и т. д.).

Спектр данных, который необходим для качественного транслирования планируемых объемов продаж в операционные показатели, очень широк: от традиционных (количества посещений и заказов, соотношения посещений и заказов и т. д.) до пока не вошедших в широкое употребление мониторинга цен на товары конкурентов в розничных точках и выполнения стандартов мерчандайзинга. Работа с большими объемами информации, которая входит в обязанности торговых представителей, будет рассматриваться ими как дополнительная и обременительная нагрузка, если не выполняется с помощью специального программного обеспечения. Полноценная качественная дистрибуция поддерживается программными средствами (информация по этому вопросу содержится в Приложении), разработчиков которых в России на текущий момент несколько.

Кейс

Внедрение правил работы в дистрибуторскую сеть

Текущая ситуация

Региональный производитель кондитерских изделий в начале 2009 г. поставил перед системой сбыта задачу качественного и количественного изменения дистрибуции. Целевые объемы продаж должны были достичь 180 % от текущих через год: это действительно амбициозная цель с учетом начавшегося кризиса.

Решение

Совместно с дистрибуторами была определена потребительская ценность продукции. Для каждого из трех сегментов розничных точек была разработана своя программа продажи товара в точку и из точки конечному покупателю. Программа, в частности, предписывала формирование команд торгового персонала и включала в себя подробную инструкцию для них о том, что надо делать в каждом типе точек, презентацию продукции и дополнительные трейд-маркетинговые мероприятия, способствующие увеличению продаж в рознице. Были установлены цены для каждого типа розницы и оптовых клиентов дистрибутора. Определена система анализа динамики продаж товара в розничных точках, предусматривающая применение программного решения. В целом подготовка заняла примерно полгода, и проект стартовал в конце лета 2009 г.

Результат

По результатам первых продаж за четырехмесячный период можно констатировать, что программа реально начала осуществляться только на базе одного из семи дистрибуторов, так как он единственный настроил систему учета данных о продажах товара в розничных точках. Большинство же торговых компаний предоставили традиционные данные об отгрузках в точки (в какое их количество была проведена отгрузка товара и в каком объеме), хотя в перечень информации, которую обязались предоставлять дистрибуторы, входили отчеты по динамике продаж из точек по каждой категории товара. По сути, основным препятствием реализации проекта в первые четыре месяца стала неготовность дистрибуторов работать иначе – применяя новые подходы в сборе аналитических данных о продажах и всей системе управления продажами. Сопоставление отчетов об отгрузках в розницу и отчетов о продажах в розничных точках кардинально изменило отношение производителя к необходимым мероприятиям: стало очевидно, что недостаточно определить оптимальный ассортимент для каждого типа розницы. Когда представители коммерческой службы производителя рассматривали данные об отгрузках в точки, они были уверены, что отгрузки недостаточны из-за плохой работы дистрибутора. Но как только они знакомились с данными о продажах в розничных точках, у них возникало однозначное мнение о необходимости дополнительных мероприятий по увеличению продаж в рознице! Объективные показатели объемов продаж свидетельствовали о лучшей динамике объемов продаж у дистрибутора с поставленной системой учета: ему удалось выйти на запланированные показатели с минимальными отклонениями.