COACHING-PERSPEKTIVEN

IGW-Publikationen

Hg. Institut für Integrative Gestalttherapie Würzburg (IGW)

Institut für Integrative Gestalttherapie Wien (IGWien)

Institut für Integrative Gestalttherapie Schweiz (igw Schweiz)

GestaltAkademie Südtirol

Die Reihe wird gemeinsam vom Institut für Integrative Gestalttherapie Würzburg (IGW) und dem Institut für Integrative Gestalttherapie Wien (IGWien) sowie dem Institut für Integrative Gestalttherapie Schweiz (igw Schweiz) herausgegeben. Die Schwesterinstitute wollen damit im deutschen Sprachraum einen Beitrag leisten zum öffentlichen fachlichen Diskurs unter Gestalttherapeutinnen und Gestalttherapeuten sowie bei gegebenem Thema auch Personen, die andere Therapieansätze vertreten. Als Autorinnen und Autoren treten Lehrende und Graduierte der Institute auf, aber auch andere Kolleginnen und Kollegen.

Verantwortlich für die Reihe sind:

Colette Jansen Estermann, Luzern (IGW/igw Schweiz) und Ursula Grillmeier, Wien (IGWien)]

Herausgeber und Herausgeberin

Werner Gill, Dipl. Päd., Studien in Pädagogik, Psychologie und Soziologie. Psychotherapeut/Integrative Gestalttherapie, Kinder- und Jugendlichen-Psychotherapeut, Heilpraktiker (Psychotherapie). Langjährige Tätigkeiten sowohl im klinischen Bereich als auch als Trainer und Berater in der Industrie. Ausbildung in Gestalttherapie am IGW, Fortbildungen in Gruppendynamik und Bioenergetik. Seit 1982 freiberufliche Praxis als Psychotherapeut und Supervisor. 1991–1999 Mitglied der Instituts- und Ausbildungsleitung des IGW. 1995 Mitbegründer und seither Vorstandsmitglied des IGWien. Seit 2005 Geschäftsführer des IGW. Seit 2012 Geschäftsführer des IGW Schweiz.

Kontakt: www.wernergill.de; info@wernergill.de

Sabine Engelmann, M.A. der Geisteswissenschaften an der LMU München, Personal- und Organisationsentwicklerin, Gestalttherapeutin (DVG). Seit knapp 20 Jahren als Beraterin, Trainerin und Coach für Profit- und Non-Profit-Organisationen tätig. Zehn Jahre Mitarbeit am IGW in der Institutsleitung und als Trainerin; 2007–2014 Konzeption und Durchführung der Fortbildung »Systemisches GestaltCoaching« für das IGW. Vier Jahre Mitglied im Vorstand der DVG. Aus- und Fortbildungen in Gestalttherapie, systemischer Beratung, Strukturaufstellungen und Council. Supervisorin für Berater und Coaches mit Praxis am Tegernsee.

Kontakt: www.se-coaching.de; info@se-coaching.de

© 2016 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Gevelsberg

www.ehp-koeln.com

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlagentwurf: Uwe Giese

– unter Verwendung eines Bildes von Dorothea Cyran-Daboul (Golfbag) –

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

Gedruckt in der EU

Alle Rechte vorbehalten

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

ISBN 978-3-89797-905-5 (Print)

ISBN 978-3-89797-618-4 (EPub)

ISBN 978-3-89797-619-1 (PDF)

Inhalt

Die Herausgeber
Vorwort

Ist Coaching wirklich so ein »besonderes« Beratungsformat? Schließlich ist der Begriff inzwischen allgegenwärtig, vieles, was vorher »Beratung« hieß, wird jetzt als »Coaching« angeboten und ist damit Teil des Alltags geworden. Wir meinen, dass genau das das Besondere ist:

Coaching ist modern und attraktiv. Zumindest bei größeren Unternehmen erfreut sich diese Art der Einzel-Beratung inzwischen großer Akzeptanz. Haben Manager bis vor einigen Jahren noch eher verschämt darüber geschwiegen, dass sie sich beraten lassen, kann man heute auf Führungskräfte treffen, die das ihnen angebotene Coaching als eine Art Statussymbol begreifen: »So viel Aufwand und Geld bin ich meinem Unternehmen wert.«

Coaching ist aber nicht nur etablierter Bestandteil im Maßnahmen-Katalog von Personalentwicklern. Der Begriff hat von dort weite Teile der Beratungslandschaft erobert, und so trifft man jetzt auch im sozialen Feld auf Familien-Coaches, Schul-Coaches, Gesundheits-Coaches und Lebens-Coaches. Ganz zu schweigen von den entsprechenden Angeboten aus den Bereichen Life-Style bis Esoterik, die sich mit dem »xy-Coaching« den Anschein von Professionalität und Effektivität geben. Schließlich denkt man bei Coaching an Spitzensportler und/oder Manager und assoziiert somit Leistung, Zielerreichung und Erfolg.

Was uns zu einer weiteren Besonderheit des Formats Coaching führt: Trotz aller Popularität scheint nach wie vor nicht klar, was »Coaching« eigentlich ist. Diese Feststellung bezieht sich nicht nur auf das weite Feld der sozialen oder spirituellen Beratung, das sich, so steht zu vermuten, den Begriff ausleiht, weil er attraktiv ist. Auch im Umfeld der Organisation herrscht zum Teil Unklarheit über Rahmen, Inhalt und Anwendungsmöglichkeiten dieser Art der Beratung. Je nach Selbstverständnis und Menschenbild der Organisation wird Coaching entweder als »Therapie light«, »Mittel zur individuellen Entwicklung«, »Mittel zur Verbesserung der Performance des Mitarbeiters«, »Reparatur-Werkstatt« oder »Incentive für verdiente Mitarbeiter« verstanden und jeweils mit hohen Erwartungen an seinen Erfolg eingesetzt. Durchgeführt von Coaches, die sich, je nach professionellem Selbstverständnis und Menschenbild, als Therapeuten, Organisationsberater, Trainer, Ersatz-Führungskräfte oder Dienstleister verstehen. Entsprechend weit gefächert sind die Methoden und Interventionen, die im Laufe eines Coaching-Prozesses zur Anwendung kommen können. Neben den altbewährten Ansätzen, die Coaches aus der Organisationsberatung und der humanistischen Psychologie übernehmen, um die Co-Kreation der Beratungssituation zu befördern, finden sich, um nur ein paar Beispiele zu nennen, inzwischen auch die Vertreter von NLP, Wingwave, EMDR, Positive Psychology, Provokativer Therapie, Chanting, Hypnose etc. als Coaches in Organisationen ein. Worüber in all der Unübersichtlichkeit inzwischen weitgehend Einigkeit herrscht, sind einige Rahmenbedingungen des Formats Coaching: Es findet unter vier Augen statt, die Inhalte sind vertraulich und es ist zeitlich begrenzt.

Womit wir bei einer weiteren Besonderheit dieser Art von Beratung sind, ihrer potenziellen Unangepasstheit an die Organisations-Logik. Im geschützten Raum kann der Mitarbeiter seine persönliche und individuelle Position zu den Anforderungen und Phänomenen der Organisation mit jemandem reflektieren und klären, der nicht Teil der Organisation ist. Daraus können theoretisch intensive Lernerfahrungen für den Mitarbeiter und positiv verstörende Impulse für die bisherige Ordnung der Organisation entstehen. Theoretisch. Praktisch wird Coaching mindestens genauso häufig zum (Trost-)Pflaster oder zur Alibiveranstaltung, dessen Wirkung sich in den Weiten der Organisation oder der Bequemlichkeit der handelnden Personen verliert.

Aus diesen Überlegungen wird deutlich, dass das professionelle Rollenverständnis der als Coach tätigen Berater in diesem Geschehen eine große Rolle spielt. Der Auftrag der Organisation ist das eine. Inwieweit der Coach dem entspricht, ist das andere. Das hängt (u. a.) von seinem beraterischen Selbstverständnis, seinem Bild von Organisationen und seinem Konzept von persönlicher Veränderung ab. Dies sind Gründe, weshalb Coaching auch für Coaches ein anspruchsvolles und besonderes Beratungsformat ist.

Die Organisation als Ort und bedeutsames Umfeld, in der und für welche Coaching stattfindet, der Mitarbeiter als Funktionsträger und Individuum mit Körper, Geist und Seele und der Coach als beratender Unterstützer lassen Coaching zu einem komplexen Geschehen auf verschiedenen Ebenen werden, die es sich aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten lohnt. Einige dieser Ebenen adressieren die Beiträge in diesem Buch:

• Sabine Engelmann klärt und definiert das Konzept von »GestaltCoaching«.

• Sandra Čanić zeigt den Weg von »Awareness to Change« auf.

• Hans Baumeister beantwortet die Frage, wie das Bild der Organisation die Vorgehensweise im Coaching beeinflusst.

• Monika Spiegel untersucht die Persönlichkeitsstruktur von Führungskräften im Spannungsfeld.

• Christof Schneck beschäftigt sich mit dem Umgang mit narzisstischen Phänomenen im Management Coaching.

• Jürgen Fabian geht der Frage der persönlichen Leistung und Lebensqualität in effizienzgetriebenen Organisationen nach und entwickelt daraus Ansatzpunkte für die Arbeit im Coaching.

• André Kindhauser schildert seinen ganz persönlichen Weg vom Banker zum Gestaltberater.

• Karin Schwenk beschreibt die Anwendung einer besonderen Methode im Coaching von Arbeitslosen.

• Tom Gerum lässt uns teilhaben an seinem Selbstcoaching mit der Methode »Embedded Handbuch«, und schließlich, statt eines Nachworts, nimmt uns

• Werner Gill mit auf einen gedanklichen Streifzug und zeigt, dass jeder Ausgang auch ein Eingang ist.

Sabine Engelmann
GestaltCoaching – eine Begriffserklärung
Vorbemerkung¹

Im Grunde ist »GestaltCoaching« eine begriffliche Zumutung. Ein Kunstwort, zusammen gesetzt aus einem Teil Jargon, der die Herkunftsbezeichnung »Gestalttherapie« salopp verkürzt² und einem zweiten Teil des in aller (Berater-) Munde geführten Begriffs »Coaching«, der inzwischen für alle möglichen Formen von Beratung herhalten muss. Weshalb ich trotz dieser Zumutung den Begriff verwenden werde, will ich im Folgenden kurz begründen.

Neben der einerseits von Isadore From kritisch angemahnten plump-vertraulichen Verkürzung zu »Gestalt« ergeht es der Gestalttherapie andererseits ähnlich wie der Systemtheorie, auf die in Begriffen wie »systemisches Management«, »systemisches Denken« oder »systemisches Coaching« verwiesen wird. In seiner »Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus« schreibt Fritz Simon:

»Allerdings, das sei hier angemerkt, ist die in der Begrifflichkeit enthaltene Art der Zuschreibung der Eigenschaft ›systemisch‹ zu Handlungen problematisch. Denn Handlungen ›an sich‹ können zwar bestimmte Wirkungen haben oder auf Motive zurückzuführen sein, die der Beobachter dann auch bewerten kann, aber sie ›sind‹ genauso wenig systemisch wie sie katholisch oder grün ›sind‹. (…) Ganz anders sieht es bei der Begründung oder Erklärung von Handlungen aus. Sie können in dem Sinne systemisch sein, dass sie aus systemtheoretischen Überlegungen abgeleitet werden.«³

Wollte man das GestaltCoaching also korrekt bezeichnen, müsste man es »Gestalttherapeutisches Coaching« oder »Coaching nach Ansätzen der Gestalttherapie« nennen, womit wohl mehr Verwirrung gestiftet würde als Klärung. Schließlich geht es im Coaching, wie wir noch sehen werden, eben nicht um Therapie. Aufgrund dieses Dilemmas werde ich die Bezeichnung »GestaltCoaching« verwenden, die zudem kurz und griffig klingt.

Auch GestaltCoaching ist in erster Linie Coaching, das heißt, eine spezifische Form von Einzelberatung. Damit aus Coaching »GestaltCoaching« wird, reicht es meines Erachtens nicht, das Wörtchen »Gestalt« vor das Coaching zu setzen und damit anzudeuten, dass im Laufe dieses Coachings Methoden oder Konzepte der Gestalt(therapie) zur Anwendung kommen.⁴ Es braucht auch mehr als einen Gestalttherapeuten, eine Gestaltberaterin oder einen Gestaltorganisationsberater, die oder der dem Coaching quasi durch bloße Anwesenheit zu »Gestalt«-Qualität verhilft.⁵

Sowohl zu Gestaltberatung, Gestaltpädagogik, Gestaltsupervision und auch zum Gestaltansatz in der Organisationsberatung gibt es Literatur, die sich mit dem Was und Wie dieser Beratungsformen auseinandersetzt.⁶ Viele in Gestalttherapie ausgebildete Berater coachen seit vielen Jahren erfolgreich, ohne das, was sie tun, GestaltCoaching zu nennen. Mit der aufkommenden Popularität des Beratungsformats Coaching, das mit Prestige und gutem Verdienst lockt oder zumindest modern klingt, drängen immer mehr beratend oder trainierend Tätige auf den Markt, weshalb es inzwischen eine große Anzahl von Coaching-Fortbildungen gibt. Unterscheidung und Marketing werden damit wichtiger, und so ist vielen dieser Ausbildungen ein »systemisches«, »interaktives«, »relationales« oder eben »Gestalt« vorangestellt.

Das IGW, das Institut für integrative Gestalttherapie Würzburg, bietet seit 2004 eine zwölftägige Fortbildung »Systemisches GestaltCoaching«⁷ an, die seither ein bis zwei Mal im Jahr durchgeführt wird. Von 2006 bis 2014 habe ich diese Fortbildung geleitet, und seitdem beschäftige ich mich mit der Frage: Was ist »GestaltCoaching«?

Im Laufe der Jahre habe ich einige Antworten auf diese Frage gefunden und will im Folgenden die aus meiner Sicht zentralen theoretischen Konzepte der Gestalttherapie vorstellen, die aus Coaching GestaltCoaching machen können. Dabei lasse ich mich von der nur scheinbar banalen Feststellung leiten, dass auch GestaltCoaching in erster Linie Coaching ist. Das heißt, dass es für eine ganze Reihe von Merkmalen eines Coachings bereits Definitionen und/oder Beschreibungen gibt, die ich weder ohne Not aufgeben noch mit akademischen Verrenkungen in ein »Gestalttherapie«-Kleid zwängen möchte.

Was ist Coaching?

Zweifellos: Coaching ist ›in‹. Was noch vor einigen Jahren Beratung hieß, ist heute Coaching. Während man aber beim »Gesundheits-Coaching«, beim »Fitness-Coaching« und beim »Coaching« im Life-Style- und Esoterik-Bereich leicht merkt, dass sich jemand hier den schicken Begriff mit seinen positiven Konnotationen umgehängt hat, stiftet das »Coaching« im Organisationskontext Verwirrung, wenn es plötzlich die altehrwürdigen und etablierten Begriffe wie ›Team- und Organisationsentwicklung‹ oder ›Training‹ ablöst.⁸

Wenn ich den Begriff ›Coaching‹ verwende, bezeichne ich damit eine zeitlich begrenzte, personenbezogene Einzelberatung von Menschen in Organisationen, die sich vorrangig mit Themen beschäftigt, die dort entstehen, wo ›Mensch‹ auf ›Organisation‹ trifft. Dabei können die Anlässe und Themen für ein Coaching unterschiedlich nah an den jeweiligen Polen ›Mensch‹ und ›Organisation‹ angesiedelt sein, aber nie nur an einem der beiden Pole.⁹ Das heißt, selbst die persönlichsten Anliegen werden im Coaching nur über ihre Bedeutung im oder für den Organisationskontext relevant und bearbeitet, ebenso wie die strategischen oder administrativen Belange der Organisation nur über ihre Auswirkungen auf die Person und ihre Funktion in der Organisation thematisiert werden.

Damit diese Form der Beratung ihre größte Wirksamkeit entfalten kann, wird sie sinnvoller Weise von externen Beratern ausgeführt, die über eine, wie Christopher Rauen das nennt, »Schnittfeldqualifikation« verfügen. Externe Berater, weil die Nicht-Zugehörigkeit zur Organisation sowohl den größeren Interventionsspielraum¹⁰ gewährleistet als auch reizvolle Andersartigkeit in die Organisation bringt und damit Lernen und Veränderung erleichtert.¹¹ Schnittfeldqualifikation, weil Coaching mit Theorien und Methoden aus zwei sehr unterschiedlichen Bereichen arbeitet, nämlich mit denen der Humanwissenschaft (Psychologie, Pädagogik, Philosophie) und denen der Management- und Organisationstheorie und -praxis. Das macht Coaching zu einem komplexen »Beziehungsgeschehen der besonderen Art.«¹²

Erhöht wird diese Komplexität noch dadurch, dass der Auftraggeber für das Coaching inzwischen häufig nicht mehr der oder die ›Zu-Coachende‹¹³ ist, sondern die Organisation selbst, zumeist vertreten durch die Personal(entwicklungs)abteilung und die Führungskraft des Coachee. Diese Situation gestalten zu können und sich innerhalb des Dreiecks-Kontrakts und seinen Implikationen für die Zusammenarbeit zu bewegen, ist eine Anforderung an den Coach, die häufig unterschätzt wird. Stärker als in anderen Beratungsformaten ist der Coach hier damit konfrontiert, Mitgestalter und Prozessverantwortlicher einer Personalentwicklungsmaßnahme zu sein, die im Spannungsfeld zwischen erwarteter Auftragserfüllung und vertraulicher Begleitung eines persönlichen Lernprozesses mit offenem Ausgang angesiedelt ist.

Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten

Eine der immer wiederkehrenden Fragen im Zusammenhang mit einer Definition von Coaching ist die Abgrenzung zu anderen Beratungsformen, vor allem der ›klassischen‹ Beratung, der Therapie und der Supervision. Da es sich bei GestaltCoaching im eigentlichen Sinne um Coaching nach/mit gestalttherapeutischen Ansätzen handelt, scheint mir diese Abgrenzung hier besonders wichtig. Dabei finde ich die bedeutsamsten Unterschiede zwischen den Formaten weniger im Anwenden von bestimmten Methoden, also im Inhalt, als viel eher in den Rahmenbedingungen. Gleichzeitig ergeben sich sowohl aus der Abgrenzung als auch aus den Gemeinsamkeiten vertiefende Aussagen darüber, was Coaching sein kann.

›Klassische‹ Beratung wird in zwei verschiedenen Formen angeboten. Entweder von Experten (Steuerberater, Finanzberater, Verbraucherberater), dann erfolgt sie nach dem Muster: »Du hast eine Frage, ich habe das Wissen und damit die Antwort, und mit dieser Antwort wirst du wieder handlungsfähig.« Oder sie findet in speziellen (Sozial-) Beratungsstellen statt, die Menschen aufsuchen, wenn sie nicht mehr weiter wissen und es um Probleme geht, die mit Expertenwissen allein nicht zu lösen sind: Partnerschaftsprobleme, Erziehungsprobleme, Suchtprobleme etc. Die Beratung hier ist eher prozessorientiert, eine Lösung wird gemeinsam erarbeitet, der Berater unterstützt in den schwierigen Phasen des »Was-ist-das-wirkliche-Problem?« über das »Noch-nicht-handeln-Können« hin zu einer Lösung »So-kann-ich-weitermachen«.

Beide Beratungsaspekte finden sich inhaltlich im Coaching wieder: Der Coach ist sowohl Prozessbegleiter als mitunter auch Experte, der einen klaren Rat gibt. Während allerdings das Ratgeben und -nehmen im Management sich hoher Akzeptanz erfreut und es eher die Berater sind, die dem skeptisch gegenüber stehen, finden Führungskräfte mit ihren spezifischen Problemstellungen in Beratungsstellen wenig Antworten auf ihre Fragen:

»man [ist] in diesen Einrichtungen auf berufliche oder persönliche Probleme von Führungskräften inhaltlich oder methodisch kaum vorbereitet. Weder sind die spezifischen Symptomlagen von ansonsten gut »funktionierenden« Führungskräften dort geläufig noch gibt es ein entwickeltes Interventionsrepertoire, das auf solche managerialen Fragestellungen zugeschnitten wäre.«¹⁴

Diese Aussage lässt sich auch auf die Therapie übertragen. Berater aus dem sozialen oder therapeutischen Umfeld erliegen manchmal der Annahme, bei Coaching gehe es um so etwas wie ›Therapie light‹ am Arbeitsplatz, schließlich müssten die »verkopften« Manager mit ihren Gefühlen in Kontakt kommen. So richtig diese Diagnose im Einzelfall sein mag, sie übersieht den ›Hintergrund‹ der Organisation, der der ›Figur‹ im Coaching ihre Bedeutung gibt. Nicht alle Probleme der Person liegen im persönlichen Bereich, manchmal sind sie durch die Struktur der Organisation ausgelöst und müssten auch dort mit einem entsprechenden Interventionsrepertoire adressiert werden. In solchen Fällen ist es eher angezeigt, auf Konzepte und Modelle aus dem Management-Training zurückzugreifen.

Gleichzeitig ist das Coaching-Setting zweifellos der Ort, an dem, um bei dem vereinfachenden Bild zu bleiben, Führungskräfte über sich und ihre Gefühle sprechen können (und sollen). Einer therapeutischen, vertiefenden Arbeit stehen hier zwei Aspekte entgegen: zum einen die zeitliche Begrenztheit des Coachings insgesamt sowie die manchmal großen und auch unregelmäßigen Abstände zwischen den einzelnen Coachingsitzungen, die zudem oft in den Räumen der Organisation stattfinden. Dieses Gerüst trägt keinen stark verunsichernden oder irritierenden persönlichen Prozess wie ihn eine Therapie phasenweise darstellt.

Der zweite, ebenfalls bedeutsame Aspekt berührt eher Fragen der beraterischen Ethik, als der methodischen Sauberkeit: der »Dienstvertrag«. Die Organisation zahlt für eine Leistung, für die sie einen Auftrag erteilt hat, der nicht »Therapie«¹⁵ heißt. Im Rahmen der Auftragserfüllung mag es einzelne Sitzungen geben, die einen eher therapeutischen Anklang haben oder in denen Interventionen genutzt werden, die erlebnisvertiefend wirken, dies aber nur insoweit (und so tief), wie es für die Zielerreichung des Coachings sinnvoll ist. »Psychische Erkrankungen, Abhängigkeitserkrankungen oder andere Beeinträchtigungen der Selbststeuerungsfähigkeit gehören ausschließlich in das Aufgabenfeld entsprechend ausgebildeter Psychotherapeuten, Ärzte und medizinischer Einrichtungen«, so die Abgrenzung des DBVC, des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V.¹⁶

Das Beratungsformat, das dem Coaching am ähnlichsten ist, ist die Supervision, sofern es sich nicht um Fallsupervision handelt. In einem Artikel der Süddeutschen Zeitung aus dem Jahr 2009¹⁷ kommen der Berater und Coach Wolfgang Looss und Jörg Fellermann von der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) zu der übereinstimmenden Einschätzung, dass zwischen dem Tun erfahrener Coaches und Supervisoren kein Unterschied auszumachen sei. Sehr vereinfachend kann man sagen, Supervision kommt aus dem sozialen Umfeld und arbeitet vorzugsweise dort, Coaching ist ein »Kind« der Unternehmenswelt und des Managements und arbeitet in diesem Feld. In diesen Feldern unter der jeweils anderen Bezeichnung zu arbeiten, würde jedoch Irritationen auslösen, denn beide stehen sich skeptisch bis ablehnend gegenüber. Assoziieren Manager und Führungskräfte mit dem sozialen Bereich eher »emotional, gefühlsbetont und unwirtschaftlich«, finden die ›Sozial-Arbeiter‹ den Managementkontext »kalt, unpersönlich und auf Macht fixiert.«¹⁸

Der bedeutsamste Unterschied zwischen diesen beiden Beratungsformen liegt darin, dass die Ausbildung zum Supervisor klar geregelt ist, wohingegen sich »Coach« jeder nennen kann.

Zusammenfassend gesagt: Coaching bezeichnet eine personenbezogene Prozessberatung von Führungskräften in Organisationen zu Themen, die an der Schnittstelle Mensch und Organisation auftreten. Dieser Beratungsprozess ist häufig eine ›Entwicklungsmaßnahme‹, angestoßen von der Organisation selbst, mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit des Funktionsträgers zu erhalten oder zu verbessern. Coaching nutzt Methoden und Instrumente aus dem Repertoire der sozialen Beratung¹⁹ und des Management-Trainings, um die Selbstreflexion und -wahrnehmung des Coachee zu verbessern und seine Handlungsfähigkeit im Organisationskontext zu erweitern.

Je nach Auftrag und Zielformulierung handelt es sich beim Coaching also aus Sicht des Coachee um einen kürzeren oder längeren Lernprozess, ²⁰ begleitet und unterstützt von einem Experten für solche Prozesse, dem Coach.

»Führungskräfte, die sich beraten lassen, gehen in eine künstlich hergestellte, zweckorientierte und nicht in ihr Leben integrierte Arbeitsbeziehung hinein, um sehr persönliche und intime Problemstellungen zur Person, insbesondere zu deren Schwierigkeiten im Umgang mit der Berufsrolle als Manager aufzuarbeiten.«²¹

Ausgehend von der Definition von Coaching als personenbezogenem Beratungsprozess will ich im Folgenden ausloten, welche gestalttherapeutischen Modelle und Ansätze sich handlungsleitend auf diese Form der Einzelberatung anwenden lassen, um so ein Konzept von »GestaltCoaching« zu entwickeln. Dabei geht es mir weniger um die »typischen« oder »klassischen« Interventionsmethoden der Gestalttherapie, um deren Herkunft im Einzelnen man zudem streiten kann und deren Anwendung allein noch keine »Gestalttherapie«, respektive GestaltCoaching, macht. Als ›roter Faden‹ dient mir der idealtypische Ablauf eines Coaching-Prozesses, in dessen Verlauf verschiedene Fragestellungen auftauchen. Davor gilt jedoch der Satz »Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie«.²² Das heißt, auch praxisorientierte Überlegungen sind zunächst theoretische Überlegungen. Bevor die Praxis zur Figur werden kann, ist es unerlässlich, sich mit dem theoretischen Hintergrund zu beschäftigen und einige Grundbegriffe und -konzepte der Gestalttherapie kurz zu erläutern.