Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Афоризмы Óно

Ходить с места на место еще не значит работать. Работать – значит двигать процесс вперед и выполнять какое-нибудь задание. Работа – это очень мало потерь и только высокий КПД.

Менеджеры и мастера должны стараться превратить напрасное движение (угоки) в работу (хатараки).

Повышение интенсивности труда

Как правило, у людей сокращение трудозатрат ассоциируется с повышением интенсивности труда рабочих. Вот что мы в Toyota думаем об интенсивности труда и о попытках заставить рабочих трудиться напряженнее.

Рабочих заставляют работать в напряженном режиме, когда нагрузка возрастает без какого-либо совершенствования самого рабочего процесса. Например, участок, производивший каждый час десять деталей, получает указание изготавливать пятнадцать, при этом и организация производства, и оборудование остались прежними. Если прибегнуть к метафоре, то это все равно что набить шишку на голове (или на круге, как это показано на рис. 2).

Рис. 2. Повышение интенсивности труда

И напротив, рационализация путем снижения трудозатрат превращает напрасное движение (угоки) в работу (хатараки) путем совершенствования процессов.

Упущение (тенуки) возникает, если кто-то не делает того, что должен. Например, какой-то предмет нужно крепко зафиксировать пятью болтами, но рабочий по небрежности крепит только четыре болта или же все пять, но слабо. Это и есть упущение.

Снижение трудозатрат в Toyota имеет своей целью сокращение общих трудозатрат путем устранения ненужных движений и превращения их в работу. Все мы имеем некоторое представление о том, из чего складывается наша работа. Мы в Toyota стремимся исключить из своей работы те действия, которые не приносят прибыли и не способствуют улучшению процесса. Это стремление направить энергию людей в русло эффективной и полезной работы. Так выражается наше уважение к человеку.

Сотрудники тратят на компанию свое бесценное время и отдают ей свои силы. Если не дать им возможности приносить компании пользу своим производительным трудом, то работа будет им не в радость. Лишить их этой возможности может только компания, которая не уважает своих сотрудников. Люди способны сохранить самоуважение, только если знают, что занимаются чем-то стоящим.

Было время, когда за попытками снизить трудозатраты видели только желание повысить интенсивность труда и неуважение к человеческой личности. Частично это объяснялось недопониманием, а частично – использованием неверных методов реализации этой идеи.

Учитывая вышесказанное, мы можем определить интенсивность труда следующим образом:

Работа/Движение = Интенсивность труда.

Знаменатель – это движения вообще, а числитель – работа с участием человека. Повысить интенсивность труда или коэффициент его полезности означает уменьшить знаменатель (устраняя потери) без увеличения числителя. В идеале интенсивность труда должна составлять 100 %:

Работа/Движение = 100 %.

В 1971 г. девизом Toyota Motors было: «Устраним потери, чтобы повысить КПД», что означало постановку перед компанией задачи уменьшить знаменатель этой дроби.

Коэффициент полезности и эффективность

В обрабатывающей промышленности устранение потерь тесно связано с ростом коэффициента полезности. Поэтому если кто-то может производить продукции и деталей больше, чем раньше, то можно сказать, что его эффективность повысилась.

Коэффициент полезности и эффективность – те мерила, которыми мы пользуемся ежедневно. Если мы будем использовать их неправильно, то не сможем верно оценивать результаты своей работы. Фактически мы можем добиться роста не только эффективности, но и затрат.

Коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение потребленной машиной энергии к ее реальной мощности. Он никогда не бывает выше 100 %. В производстве коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение труда, реально затраченного на производство продукции, к труду, требуемому для его производства.

Если коэффициент полезности в производстве составляет 50 %, то это означает, что полезна только половина усилий, затрачиваемых рабочими при изготовлении данного изделия. Остальные 50 % – это потери. Если же он составляет 80 %, то продуктивны 80 % затрачиваемых рабочими усилий, и в данном случае коэффициент полезности в производстве гораздо выше, чем в предыдущем примере.

Если коэффициент полезности высок, то это означает, что большинство затрачиваемых усилий способствуют росту производства данной продукции.

А термин эффективность, напротив, используется, когда кто-то хочет сравнить выходы. Иными словами, какое количество продукции и сколькими людьми произведено за данный период времени. Чтобы провести такое сравнение, нужно задать стандарт (критерий). Обычно им служит фактический показатель за прошлый период, например за прошедший месяц или год. Или же компания может установить стандарт произвольно и сказать: «В этом месяце мы повысили свою производительность на 15 % (относительно нашего стандарта)». Поэтому в отличие от коэффициента полезности эффективность может быть и выше 100 %.

Не заблуждайтесь относительно эффективности

На одной производственной линии 10 рабочих производили ежедневно 100 единиц продукции. В результате проведенных улучшений дневная производительность увеличилась на 20 единиц и достигла 120 единиц. Это было расценено как 20-процентный рост эффективности. Но произошел ли этот рост на самом деле?

Формула для расчета эффективности выглядит следующим образом:

Производительность = Выход/Число рабочих.

Как правило, когда речь идет о росте эффективности, в большинстве случаев подразумевается рост выхода (т. е. числителя данной дроби).

Чтобы увеличить выход, достаточно добавить станков или рабочих. Или же рабочие могут все вместе приложить больше усилий и увеличить выход. В период быстрого роста экономики или повышения уровня продаж данной компании и тот и другой вариант дадут хороший результат. Но что произойдет в период рецессии или в условиях падения продаж?

Может ли компания в период рецессии или падения продаж допустить, чтобы данная линия по-прежнему производила ежедневно 100 единиц продукции? Может ли линия производить с предельной мощностью 120 единиц продукции, если по плану она должна была сократить производство до 90 единиц? Что компания станет делать с теми 20 или 30 единицами, которые будут выпускаться ежедневно сверх плана? Перепроизводство заставит компанию заплатить за ненужные сырье, материалы и труд. Кроме того, она понесет затраты на палеты (для хранения и транспортировки) и на аренду складских помещений. Перепроизводство обернется для этой компании одними убытками. Рост эффективности без вклада в общие результаты компании – это не улучшение, а перемены к худшему.

Воспользуемся тем же примером, но теперь предположим, что снижать объем производства компании не придется. Как ей добиться такого повышения эффективности, которое не приведет к снижению рентабельности?

В этом случае процесс надо изменить таким образом, чтобы для производства 100 единиц продукции требовалось не 10, а только 8 рабочих (или если требуемый объем производства – 90 единиц, то пусть их производят только 7 рабочих). Таким образом, эффективность повысится, и это произойдет одновременно со снижением затрат.

Когда мы говорим о 20-процентном росте эффективности, то существует два способа достижения этой цели. Самый легкий путь – увеличить число станков. Намного сложнее сократить количество рабочих и все же повысить эффективность. И как бы труден ни был этот путь, мы должны выбрать именно его, особенно в период рецессии, когда надо добиваться роста эффективности путем снижения трудозатрат.

Toyota не может допустить увеличения выхода, создавая кажущийся рост эффективности, когда надо снижать производство или поддерживать постоянный выход. Мы называем такое повышение эффективности повышением только для вида.

Афоризмы Óно

Когда выход нужно оставить прежним или снизить, не пытайтесь повысить вашу эффективность, производя больше продукции. Не занимайтесь повышением эффективности только для вида.

Как бы это ни было трудно, поставьте себе задачу повысить эффективность за счет сокращения трудозатрат.

Перепроизводство – это преступление

Производственная система Toyota нацелена на полное устранение потерь.

Мы говорим, что «производитель извлекает прибыль из того, как он делает вещи». Это отражает наше стремление к снижению затрат путем устранения ненужных операций. Существует множество видов потерь. Мы в Toyota при планировании своей деятельности по сокращению трудозатрат различаем следующие семь категорий потерь:

1) потери, связанные с перепроизводством;

2) потери, связанные с ожиданием;

3) потери, связанные с транспортировкой;

4) потери, связанные с самой обработкой;

5) потери, связанные с ненужными запасами;

6) потери, связанные с ненужными движениями;

7) потери, связанные с производством дефектной продукции.

Чаще всего наблюдаемое на производстве явление – это излишнее форсирование работы. Все делается слишком быстро. Определенный период ожидания – это норма на производстве, но рабочие не ждут, а переходят к следующему этапу работы, поэтому время ожидания становится скрытым. Если этот процесс повторяется, то сырье и материалы или произведенные детали накапливаются посредине или в конце производственной линии, создавая ненужные запасы. Транспортировка этих запасов или их размещение на складе требует создания иного типа работы. Когда это становится практикой, обнаружить, где возникают подобные потери, становится все труднее и труднее.

Мы в Toyota называем этот феномен «потерями, связанными с перепроизводством». Из всех разновидностей расточительности эту мы считаем самой худшей.

Потери, связанные с перепроизводством, отличаются от других видов потерь тем, что они затеняют все остальные. Иные потери дают нам подсказки в отношении способов их устранения. Но потери, связанные с перепроизводством, создают «дымовую завесу» и мешают нам сделать корректировки и улучшения.

Поэтому первое, что нужно предпринять для снижения трудозатрат, – это устранить потери, идущие первым пунктом. С этой целью нужно перестроить работу производственных линий, установить правила, предотвращающие перепроизводство, и встроить в оборудование ограничители, исключающие возможность выпуска избыточной продукции.

Если эти меры будут приняты, все встанет на свои места. Производственная линия будет производить детали или узлы по одному за прием, как и должно быть. Потери, связанные с ожиданием, станут совершенно очевидными. При подобной организации работ устранять потери, перераспределять работу и сокращать персонал станет гораздо легче.

Потери, связанные с ожиданием, возникают, когда рабочий просто стоит и наблюдает за работой станка-автомата или когда он не может выполнять никаких ручных операций, пока работает станок.

Эти потери возникают и тогда, когда предыдущий участок не поставляет следующему детали, нужные для работы, и тем самым лишает рабочих возможности выполнять свою работу.

На приводимом ниже рисунке к каждому из станков а, б и в приставлен один рабочий. При этом рабочий просто стоит и наблюдает за работой станка. Сам он работать не может, даже если захочет, что и ведет к возникновению потерь, связанных с ожиданием.

Рис. 3. Потери, связанные с ожиданием

Рис. 4. Устранение потерь, связанных с ожиданием

Чтобы устранить эти потери, рабочему А поручили обслуживать по очереди все три станка. Рабочий А загружает сырье в станок а, нажимает кнопку «пуск» и переходит к станку б. Затем он загружает сырье в станок б и включает его. Перейдя к станку в, он делает то же самое. Включив станок в, он возвращается к станку а. К тому времени, как он вернется к станку а, тот уже закончит свою работу, и рабочий сможет сразу же инициировать еще один цикл работы станка А.

Устранение потерь, связанных с ожиданием, позволило высвободить из этого процесса двух рабочих. Аналогично можно попытаться устранить движения, ненужные для выполнения данной работы.

Рис. 5. Устранение потерь, связанных с транспортировкой

Потери, связанные с транспортировкой, – это потери, обусловленные ненужным перемещением предметов на какое-либо расстояние, их временным хранением или перекладыванием. Например, обычно детали перекладывают с большой палеты на маленькую, а затем временно помещают на станок, прежде чем они будут в конце концов обработаны. Усовершенствовав палеты, мы сумели устранить эти операции по временному размещению, и теперь один рабочий может обслуживать сразу два станка.

Потери, связанные с транспортировкой, возникают и во время перемещения деталей со склада на завод и по территории завода и тогда, когда рабочие снимают их со станков. На каждом из этих этапов детали приходится перекладывать и перемещать.

Потери, связанные с самой обработкой, возникают, например, когда направляющий штифт зажимного устройства не фиксирует приспособление и рабочему приходится самому держать зажим левой рукой. В результате процесс обработки не может протекать гладко и теряется время.

Кроме того, бывают потери, связанные с ненужными запасами, лишними движениями и с производством дефектов. Эти виды потерь в особых пояснениях не нуждаются.

Афоризмы Óно

Рабочий и производственная линия с избыточной мощностью неизбежно забегают вперед, если за ними не присматривать. Когда это происходит, потери оказываются скрытыми.

Иными словами, перепроизводство создает бесчисленные потери, такие как раздутый штат, повышенный расход сырья и электроэнергии, авансовые платежи рабочим, ускоренная амортизация оборудования, расходы на аренду помещения для хранения избыточной продукции и затраты на ее транспортировку.

В период медленного экономического роста перепроизводство – это преступление.

Устраните все потери

Многие мастера и менеджеры позволяют своим подчиненным делать что-то, что, возможно, совсем ненужно. Многие из них считают, что обязаны так поступать, и нередко не понимают истинной причины потерь.

Как бы решительно вы ни были настроены на устранение потерь, не понимая, из чего они складываются, вы никогда не сможет их ликвидировать. Поэтому перед всеми нами стоит важная задача – сделать так, чтобы обнаруживать потери научился каждый. Это – первый шаг к повышению эффективности.

Некоторые из многочисленных видов потерь обнаружить легко, другие – сложно. Легче всего распознать потери, связанные с ожиданием.

Например, если время цикла – три минуты, а рабочий может возобновить свою работу только после минутного ожидания, то сам рабочий, его бригадир и другие начальники будут, конечно, знать, что эту минуту он простаивает без дела. Однако если всю эту минуту рабочий будет что-то делать, демонстрируя, что он работает, то понять, какие именно возникают потери, будет невозможно (так как они примут вид потерь, связанных с транспортировкой и самой обработкой). Или же если он использует это время для обработки следующей заготовки, то эти потери (связанные с перепроизводством) вообще не обнаружат. Чтобы разработать соответствующие контрмеры, надо снова перевести все эти три вида потерь на язык потерь, связанных с ожиданием.

В этой ситуации мы можем принять следующие меры:

1. Попросить рабочих строго выполнять стандартные операции, не допускать никаких отклонений.

2. Препятствовать забеганию вперед с помощью производственной системы, использующей канбан^[4].

3. Четко указать на конвейере рабочую зону каждого рабочего, чтобы никто не смог опережать график и делать лишнюю работу.

Подробнее об этих мерах мы расскажем в следующих главах. Важно помнить, что для устранения потерь надо их сначала найти. Нужно изменить организацию рабочего места таким образом, чтобы потери было легко обнаружить. Каждая из принимаемых вами мер сама по себе кажется незначительной. Возможно, вы решите избавиться от небольшого запаса деталей, постоянно хранящегося между двумя процессами. Но поскольку вы станете делать все это для повышения эффективности и сокращения затрат, вы должны будете постоянно задавать себе вопрос: «Почему происходят эти потери?» И тогда вы очень скоро найдете способы улучшения, которых добиваетесь.

Чтобы повысить эффективность, нужно уменьшить потери. Конечно, существует много способов обнаружения различных видов потерь. Но самым эффективным остается перевод таких потерь на язык потерь, связанных с ожиданием. Такие потери обнаружить проще всего, и это – первый шаг к повышению эффективности.

Сердце и душа производственной системы Toyota – это ее нацеленность на устранение потерь. Также устранение потерь – это важный резерв роста прибыли.