Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Первые лица нацелены на результат и не хотят ждать

Сотрудники во многих организациях ориентированы на процесс исполнения работы, а не на результат. Для большинства первых лиц тех же организаций конечный результат, как правило, важнее, чем процесс.

Например, бухгалтер-специалист, отвечая на вопрос о целях и результатах своей работы, скажет: «Делать все правильно и вовремя, в соответствии с регламентами. Не допускать ошибок». Главный бухгалтер, скорее всего, опишет результат уже по-другому: «Добиться легальной оптимизации налога на прибыль в размере 1 %». Или: «Пройти налоговую проверку, заплатив не более 10 млн рублей штрафа». А может быть: «До конца года начать формирование отчетности по МСФО». Отсутствие ошибок, соблюдение сроков и регламентов подразумевается, но главный бухгалтер редко озвучивает это как самостоятельные цели, конечные результаты деятельности. Формально главный бухгалтер не является первым лицом организации, но он уже не должен мыслить как исполнитель.

Может показаться, что «ориентация на процесс» характерна только для сервисных подразделений – бухгалтеров, работников бэк-офиса и подобных служб. Однако рассмотрим пример из другой области – работу торгового представителя розничной компании с крупными супермаркетами. В ответ на вопрос о целях его деятельности торговый представитель должен был бы указать выполнение плана продаж. Но в реальности большинство представителей будут говорить об отсутствии дефицита товара на складе, получении лучших мест на полке магазина, проведении запланированных промоакций, поддержании хороших отношений с клиентами и о других «процессных» действиях. Выполнение плана продаж – конечный результат всех усилий. Торговый представитель задумывается о плане в период расчета бонуса, а в остальное время просто «хорошо делает свою работу».

Описанная ситуация характерна не только для бизнеса. Например, футболисты не должны слишком много думать о количестве забитых и пропущенных мячей. Их задача – действовать в рамках стратегии, выработанной для данной игры, и безупречно выполнять тактические приемы: технично обрабатывать мяч, давать точные пасы, реализовывать голевые передачи. Если результат конкретной игры становится для них слишком важным, футболисты начинают нервничать и нередко «перегорают» еще до начала матча. Главные тренеры знают об этой особенности спортсменов и избегают излишнего накручивания, «перегрева» команды перед началом турнира. Футболисты могут получать большие премиальные за результативные пасы, взятие ворот или победу в матче – и тем не менее в процессе игры они должны забыть о счете и сосредоточиться на выполнении своих обязанностей.

В отличие от игроков главные тренеры и владельцы клубов постоянно думают о конечном результате. Они оценивают расстановку сил в турнирной таблице, стараются привлечь в команду футболистов нужной квалификации, выстроить график тренировочного процесса таким образом, чтобы повысить вероятность победы или занятия нужного места в чемпионате.

Большинство первых лиц периодически задают авторам отчетов и предложений вопросы определенного типа:

– Я понимаю, что вы много работали, чтобы сделать этот проект и подготовить отчет. Но мне непонятно, каков экономический и организационный эффект проекта. Что мы имеем в сухом остатке? Каков результат?

Или:

– Предложение и детальный план – это хорошо. Но что конкретно мы получим в результате тех действий, которые вы предлагаете?

Очень часто подобные вопросы ставят авторов в тупик: «Компания начала этот проект год назад. Генеральный директор лично его одобрил. Все работы выполнены по графику и в соответствии с регламентами. О каких еще результатах спрашивает директор?! Я всего лишь отчитываюсь о проделанной работе!»

Непонимание целеустремленности первых лиц может приводить к конфликтам. Процесс работы, деятельность, пусть даже упорная и самоотверженная, не вызывают у них особого интереса и почтения, если не ведут к важному результату. То же самое касается красивых предложений и планов. На языке первых лиц результат следует описывать в терминах достижения, а не выполнения. Результат для них – это эффект.

Высокая нацеленность первых лиц на результат порождает нетерпеливость. Они не хотят ждать. Они постоянно «давят на педаль газа» – стремятся получить результат быстро, незамедлительно, сейчас же. Они не замечают препятствий. В итоге автор документа, предлагающий разработать концепцию или план действий, наталкивается на непонимание: «Зачем нужна концепция?! Что вы собираетесь планировать?! Меня не интересует процесс – мне нужен результат! Все, о чем вы рассказываете, сделать нужно было еще вчера, а сегодня – уже показывать эффект от внедрения!»

Однако не следует давать невыполнимые обещания лишь потому, что их хочет услышать нетерпеливый адресат. Представляя отчет или предложение, вы должны быть готовы внятно ответить на вопрос: «Почему эту работу нельзя сделать уже сегодня, а еще лучше – вчера?», – и убедительно обосновать необходимые затраты времени. Следует указывать напряженные, но все же реалистичные сроки. Это может быть очень, очень трудно, поскольку первые лица умеют настоять на своем.

Ваша выжимка этой главы: _________________

Первые лица прагматичны

Многие деловые бестселлеры предлагают читателю романтический образ первого лица – портрет «великого лидера», героя, стремящегося к воплощению глобальной мечты. Если верить этим книгам, первые лица всецело сосредоточены на воплощении миссии. Они продвигают ценности и выстраивают принципиально новую стратегию. Они хотят изменить мир или, на худой конец, завоевать весь рынок.

Некоторым руководителям везет: им удается найти таких партнеров или подчиненных, которые целиком берут на себя заботу о делах земных, позволяя первому лицу полностью сконцентрироваться на высших целях. Однако большинству руководителей приходится выступать в обеих ролях: мыслить глобально, а действовать локально. Преследуя амбициозные цели, они не забывают о сугубо практических вещах – просто потому, что не могут себе это позволить.

Например, рассматривая проект строительства нового завода, генеральный директор вынужден думать не только о том, сколько на этом заработает компания. Его волнует, на каких условиях банк выдаст кредит и как организация будет его отдавать; каковы будут потери, если спрос на продукцию упадет; удастся ли своевременно набрать и обучить нужное количество рабочих. Иногда в сферу его заботы попадает даже наличие в районе предполагаемого строительства достаточного количества детских садов и школ, а также маршруты и график движения рейсовых автобусов.

Первые лица вынуждены думать не только о стратегии, но также о ее исполнении. Стоит им слишком увлечься блестящими перспективами, оторваться от земли – и окружающая реальность не замедлит послать корректирующий сигнал. Если, приступив к строительству завода, компания не заказала своевременно комплектующие к новому оборудованию, это приводит к длительному простою и к большим убыткам. Ежедневно получая подобные уроки, большинство первых лиц быстро учатся прагматизму, расчетливости. С учетом масштаба принимаемых ими решений недостаток этого качества может обернуться фатальными последствиями для всей организации.

Будучи прагматиками, первые лица всегда хотят знать цену того вопроса, которому посвящен конкретный отчет, запрос или предложение. Они хотят понимать, каков размер затрат и отдачи от решения. Помимо этого, их интересуют механизмы, сроки и вероятность получения отдачи. Они хотят видеть источники финансовых и других ресурсов.

Авторы многих хороших предложений не добились успеха потому, что не подготовились к ответу на важный вопрос первого лица:

– Ваша идея гениальна. Она мне очень нравится. Я верю: в долгосрочной перспективе мы можем озолотиться. Но: из какого бюджета вы предлагаете взять деньги на реализацию этой идеи?

Ваша выжимка этой главы: ________________

Первые лица критичны

Прагматизм у большинства первых лиц сочетается с высокой критичностью к получаемой информации. Жизнь научила их тому, что:

1. Ситуация никогда не развивается в точности по запланированному сценарию. Если что-то может пойти не так, то это обязательно случится. Если есть малейшая вероятность ошибки, то эта ошибка будет совершена. А еще вероятнее, что будут совершены те ошибки, о которых никто пока и не догадывается.

2. Многие из тех, кто обращается к ним с отчетами, запросами и предложениями, не видят ясной картины реальности или намеренно искажают ее. Причина чаще всего в том, что эти люди:

не видят рисков, не замечают их своевременно или же не понимают их масштаба и возможных последствий для организации;

переоценивают или, напротив, недооценивают возможности, открывающиеся перед компанией;

стремятся войти в доверие, снискать расположение первого лица, извлечь личную выгоду и для этого искажают или замалчивают важную информацию.

3. Полагаться на цифры и факты можно (и то лишь после проверки), а вот интерпретации этих фактов часто ошибочны. Если чужие суждения не подкреплены какой-либо объективной информацией, им, как правило, не следует доверять.

Поэтому первые лица «включают скептика», рассматривая поступающие обращения. И чем более «рыхлыми» оказываются отчеты или предложения, чем больше в них воды, тем меньше эти документы (и их авторы) вызывают доверия.

Первые лица демонстрируют критичность еще по одной причине: они хотят быть уверены в том, что автор проявит упорство и настойчивость, отстаивая свою идею. Заметив неуверенность, соглашательство, слабость аргументов и отсутствие четкой позиции, они начинают опасаться за успех этой идеи. Напротив, подготовленность, неравнодушие к проблеме и способность «держать удар» доказывают, что автор способен довести дело до результата. Такой вот нехитрый, но вполне действенный тест.

В подобной проверке, как правило, нет ничего личного. Просто первые лица хотят знать, кто вы и можно ли на вас положиться в конкретном деле.

Количество и серьезность подобных проверок зависят от репутации автора в глазах первого лица. Подчиненные или контрагенты попадают в одну из следующих условных групп:

• Инкогнито. Первое лицо абсолютно ничего не знает об авторе – мнение не сформировано.

• Вердикт. Сформировать первоначальное мнение в ходе прочтения (и критики) документа. Если дело очень важное, собрать об Инкогнито дополнительную информацию. После этого отнести его к одной из категорий, перечисленных ниже.

• Рядовой. Может подготовить простой типовой отчет на основе существующего шаблона. Может в ответ на запрос собрать данные в таблицу Excel, но правильно проанализировать эти данные уже не способен. Одним словом, может выполнить простое, конкретное поручение, не требующее профессионализма. От него ожидаются понятливость, исполнительность, внимание к деталям и очень умеренная «доза» инициативы – такая, чтобы не бегал за указаниями слишком часто.

• Вердикт. Давать Рядовому конкретные, простые, мелкие поручения. Не доверять его отчетам и предложениям, затрагивающим серьезные вопросы.

• Эксперт. Глубоко разбирается в своей области деятельности. Не играет в политику. При этом мыслит сравнительно мелкими, детальными, техническими категориями, не видит картины в целом. Не говорит с первым лицом на его языке, хотя иногда и может порадовать полезными сведениями и интересными предложениями.

• Вердикт. Поручать Эксперту серьезные задачи, но только в его профессиональной нише. Рассматривая поступившие от него отчеты и предложения, делать скидку на узость мышления.

• Хитрован. Заботится прежде всего о своих личных интересах. Хочет выставить себя в выгодном свете перед вышестоящим, стремится войти в доверие. Жаждет похвалы, власти, денег, быстрой карьеры или всего сразу. Часто интригует. Не скупится на обещания. Может быть хорошим специалистом в своей области. А может оказаться «пустышкой», человеком, умеющим лишь приписывать себе успехи других и ловко уходить от ответственности за возникающие проблемы.

• Вердикты первых лиц по отношению к этой группе сильно различаются.

• Вариант 1. Остерегаться, избегать, не иметь с Хитрованом дела.

• Вариант 2. Поручать Хитровану важные дела, требующие хитрости и умения плести интриги. Рассматривать отчеты и предложения тщательно, делая большую скидку на «хитрованство». Отделять рекомендации в интересах дела от предложений, сделанных для получения личной выгоды.

• Партнер. Очень редкая, дефицитная категория, в которую трудно попасть. Партнер глубоко разбирается в своей области деятельности. В отличие от Эксперта способен излагать свои мысли на языке первого лица. В отличие от Хитрована не заигрывается в политику. Является ценным источником информации, новых идей и обратной связи, опорой в серьезных начинаниях.

• Вердикт. Поручать Партнеру решение широкого круга важных вопросов. Доверять его отчетам и предложениям.

Большинству первых лиц некогда разбираться в тонкостях вашей душевной организации и нюансах ваших мотивов. Они быстро навешивают ярлык и идут дальше. При этом снять с себя однажды навешенный ярлык довольно тяжело: чтобы потратить время на пересмотр вердикта, первому лицу нужны очень весомые основания.

Отсюда видно также, почему я считаю политические игры и манипуляции проигрышной стратегией. Первые лица в силу своего положения, как правило, весьма проницательны. Их трудно перехитрить, а избавиться от ярлыка Хитрована еще труднее.

В этой классификации и в книге в целом не рассматриваются отношения и взаимные оценки первых лиц с равными им по статусу и с вышестоящими (у первых лиц тоже есть начальники) – это отдельная тема. В дальнейшем изложении мы нацелимся на роль Партнера и сосредоточимся на важнейшем качестве этой роли: помимо профессионализма в своей области и преданности делу Партнер должен уметь говорить на языке первых лиц.

Ваша выжимка этой главы: _________________