Buch lesen: «Топтың бес ақаулығы: Басшылық туралы мысал»

Schriftart:

Аударған және редакциялаған – «Қазақстан аударма академиясы»

Корректурасын жасаған – «Қазақстан аударма академиясы»

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Сopyright © Патрик Ленсиони, 2002

* * *

Жұмыстың құндылығын үйреткен әкем мен осы кітапты жазуға шабыттандырған анама арналады.

«"Топтың бес ақаулығы" соңғы онжылдықта мен үшін біздің қызметкерлер мен киім ауыстыратын бөлмелердің мәдениетін дамытуға арналған нұсқаулық болды. Бұл классикалық кітап мазмұны өнімді командаларға әсер ететін және көпшілігіміз әдетте айтуға тым ыңғайсыз болатын барлық нақты нәрселерді қамтиды».
Эрик Споэлстра,
«Майами Хит» командасының бас жаттықтырушысы

«Мен бұл кітаптың біздің компанияда және мен білетін кез келген басқа ұйымда топтық жұмыстың негізгі көзі болғанына көз жеткіздім. "Топтың бес ақаулығы" кітабынсыз еңбек әлемін елестету қиын».
Элизабет Брайант,
«Southwest Airlines» компаниясының персоналды, оқыту және дамыту жөніндегі вице-президенті

«Патрик Ленсионидің "Топтың бес ақаулығы" атты классикалық кітабы – барлық уақыттағы ең пайдалы ұйымдық көшбасшылық туралы кітаптардың бірі. Кітаптағы қағидалар менің жеке және негізгі көшбасшылық стратегияма қатты әсер етті. Мен бұл кітапты бірнеше рет оқыдым және әр оқыған сайын бұрынғыдан да көбірек біле түстім. Сізге және тобыңыздағы барлық мүшелерге осы кітаптың көшірмесін алуға кеңес беремін».
Крейг Грошель,
«Life»-тің негізін қалаушы пастор, «Church» және «The New York Times» бестселлерлерінің авторы

«"Топтың бес ақаулығы" уақыт сынынан өтті, өйткені тәжірибелі топтық күшпен табысқа жетуі керек көшбасшылар ондағы идеяларды мәңгілік, нақты және пайдалы деп санайды».
Джим Коллинз,
«Good to Great» (Жақсыдан ұлыға) кітабының авторы, «Build to Last» (Мәңгі қызмет етуге арналған) кітабының бірлескен авторы

АЛҒЫ СӨЗ

Бұл кішкентай туынды 2002 жылы жарық көргеннен бастап, оқырмандар үлкен ықыласпен қабылдап оқитын кітапқа айналатынын білдім десем, өтірік айтқан болар едім. Соңғы 20 жылдағы топтық жұмыс туралы ойларымды жаңарту барысында қарапайым ғана «өзгерістер бар ма?» деген сұрақ туындағаны рас. Менің жауабым – көп, әрі өте аз.

Мен «Топтың бес ақаулығын» жазғаннан бері әлемде көп оқиғалар орын алды. Солардың бірі – 11 қыркүйектегі қайғылы оқиғадан кейінгі күні қолжазбамның соңғы жолдарын аяқтап жатқан кезім. Мен сол күннің біздің өмірімізге, жұмысымызға және тобымызға деген көзқарасымызға қалай әсер еткенін аздап болса да елестете алмаймын.

Ал технологияны айтсаңызшы. 2002 жылы ұялы телефондар мүлдем қазіргідей қолайлы болған жоқ. Zoom деген мен бала кезімде көрген балалар шоуының атауы еді. Электромобильдер деп жатын бөлмеде кішкентай жолда ойнайтын ойыншықтарды атайтын. «Әлеуметтік желілер» термині нақты сөйлесусіз жүзеге асатын өзара қарым-қатынастың жан-жақты, тәуелділікке ұшырататын түрі емес, бейнетаспаларға жазылатын би кеші туралы ойларды тудыруы мүмкін болатын.

Кэтрин Питерсен «DecisionTech»-ті басқаруды қолға алып, әлемге осы бес ақаулық туралы айтқаннан бері күнделікті өмір түбегейлі өзгерді.

Екінші жағынан, мені таңғалдырғаны – көп нәрсенің өзгермегені. Топтық жұмыс өте жеке және адами мәселе болып қала береді, мен оның адамдар ортақ мақсат үшін бірге жұмыс істей бастағаннан бері осылай болғанын енді ғана түсіндім. Адамдар теміржол салуда, виртуалды желіні жобалауда, кәсіби баскетбол командасын жаттықтыруда, бастауыш мектепті немесе ауылдық шіркеуді басқаруда болса да, әрқашан бірдей қағидаларды ұстанды және бүгінгі күнге дейін ұстанып келеді.

Топ болудың негізі – барлық ізгі қасиеттердің ішіндегі ең бағалысы мен барлық күнәлардан тазартатыны – кішіпейілділікте. Кішіпейілділік – табиғатынан өзін-өзі қорғауға бейім адамдарға осалдықты қабылдап, сенім мүмкіндігін тудыратын ингредиент. Иә, топтық жұмыс қаншалықты қажет әрі күшті болса да, ол үйреншікті заттардың бірі емес және ол адамдардан қауіпті жайсыздыққа өз еркімен баруды талап етеді. Әрқашан солай болған.

Осы жылдар ішінде алған ең маңызды сабақтарымның бірі мен осы алғы сөзді жазудан екі күн бұрын еске түсіргенім – бұл топтық жұмыстың жан-жақты табиғаты болды, өйткені ол көлемі мен қиындық деңгейіне қарамастан кез келген ұйымға ортақ. Мен Американың ең ірі корпорацияларының басшыларымен бір бөлмеде болдым және олар мені тіпті 20 жылдан кейін де таңғалдыра алды! Басшы ерлер мен әйелдердің қаншама жұмысшыларының мінез-құлық проблемаларымен бетпе-бет келгені шағын бизнесте де, коммерциялық емес ұйымдарда да, стартаптар мен шіркеулерде де бірдей дерлік.

Дегенмен, «Бес ақаулықтың» ұйым ішінде топтық жұмысты қамтамасыз ету үшін жеткіліксіз екенін білгенімде таңғалғанымды мойындауым керек. Мен ақаулықтарды жеңуді және жеңу мүмкіндігін арттыратын екі пайдалы көрсеткіш бар деген қорытындыға келдім. Біріншіден, топтағы адамдардың команда ойыншылары бола алатындығына көз жеткізу керек. Осы кітап шыққаннан кейін шамамен он жыл өткен соң, мен адамдарға өздері мен әріптестерінің топтық жұмысқа көбірек қатысып, бірге дамуы үшін әлеуетті қызметкерлерден қандай ізгі қасиеттерді іздеу керектігін жақсырақ түсінуге көмектесу мақсатында «The Ideal Team Player» (Мінсіз топ ойыншысы) кітабын жаздым.

Ал бірнеше жыл бұрын «The Six Types of Working Genius» (Жұмыс істейтін данышпандықтың алты түрі) деп аталатын еңбегімді жазып шықтым. Ол – өзіміздегі және топтастарымыздағы Құдайдың берген таланттары мен шектеулерін қалай анықтай алатынымызды түсінуге арналған үлгі. Осылайша біз бір-біріміздің таланттарымызды мораль мен өнімділікті нақты, жылдам тәсілдермен жақсарту үшін пайдалана аламыз.

Бірақ дұрыс адамдарды жалдап, дамытып, оларды дұрыс лауазымдарға тағайындағаннан кейін де, барлығы сол адамдардың бір-бірімен сөйлесуге және келешекте жақсарту қажет етілетін ыңғайсыздықты қабылдай алуға арналған батылдық жинауына келіп тіреледі. Мен мұны істеуге дайын топтар үшін марапаттардың бұрынғыдай үлкен екенін айтқым келеді. Оқшаулау мен бөлінудің қоғамдық тенденцияларын ескеретін болсақ, марапаттар бұрынғыдан да көп болуы мүмкін.

Сонымен, мен осы қысқаша алғы сөзді кітаптың кіріспесінің бірінші жолын қайталап айтумен аяқтаймын:

Қаржы емес. Стратегия емес. Технология да емес. Топтық жұмыс өте күшті болғандықтан, әрі сирек кездесетіндіктен, басты бәсекелестік – артықшылық болып қала береді.

Мен осы сөздердің бүгін де жиырма жыл бұрынғы кездегідей шындық екеніне және тағы жиырма жылдан кейін де шындық болып қала беретініне күмәнім жоқ. Сіз бұл кітаптан барлық жақсы нәрселерді алып, бір топ адамдардың жағдайды жақсарту үшін бірге жұмыс істегісі келетінін шешкен кезде пайда болатын жеңілдік, қуаныш пен ризашылықты сезіне аласыз деп үміттенемін.

КІРІСПЕ

Менің досым, ірі табысты компанияның негізін қалаушы, бір кездері маған: «Егер ұйымның барлық қызметкерлерін бір бағытқа сала алсаңыз, кез келген салада, кез келген нарықта, кез келген бәсекелестікке қарсы, кез келген уақытта үстемдік ете аласыз», – деген еді.

Мен бұл сөздерді басшылар тобына қашан айтсам да, олар бірден бастарын изейді, бірақ мен олардың жүздерінен үмітсіздікті байқаймын. Олар сол сөздерімнің ақиқатын түсіне отырып, сонымен бірге оны жүзеге асырудың мүмкін еместігімен келіскендей болады.

Топтық жұмыстың сирек кездесетіні сол кезде анық болады. Өйткені көптеген жылдар бойы ғалымдардың, жаттықтырушылардың, оқытушылардың және бұқаралық ақпарат құралдарының назарын аударғанына қарамастан, көптеген ұйымдарда кездесетіндей топтық жұмысқа қол жеткізу қиын. Топтардағы адамдардың мінсіз болуы мүмкін емес болғандықтан, топтар да ақаулықты болуға бейім болып қала береді.

Бірақ бұл сәтті топтық жұмыс мүлдем болмайды дегенді білдірмейді. Шын мәнінде, жақсы топ құру – мүмкін нәрсе, әрі таңғаларлықтай оңай. Бірақ бұл расымен де өте қиын.

Дәл солай. Өмірдің көптеген басқа да салалары сияқты топтық жұмыс та теориялық тұрғыдан қарапайым болып келеді. Алайда оны іс жүзінде қолдану күрделі мінез-құлықтар жиынтығын игеруге байланысты болады. Топтарды бұзатын және олардың арасында іріткі тууына себеп болатын адами мінез-құлықты жеңе алатын топтар ғана табысқа қол жеткізеді.

Бұл қағидалар тек топтық жұмысқа ғана қатысты емес екен. Шындығына келсек, мен көшбасшылық теориясына қатысты ізденіс барысында олармен кездейсоқ ұшырастым.

Бірнеше жыл бұрын мен басшыларды мазалайтын мінез-құлық тұзақтары туралы «The Five Temptations of a CEO» (Бас директорды азғыратын бес нәрсе) атты алғашқы кітабымды жаздым. Клиенттеріммен жұмыс істеу барысында мен олардың кейбіреулері менің теорияларымды топтарының жұмысын бағалау және жақсарту үшін «дұрыс пайдаланбайтынын» байқай бастадым, дегенмен олар сәттілікке жетіп жатты!

Міне, маған бес азғырудың тек жеке басшыларға ғана емес, кейбір өзгерістермен топтарға да қатысты екендігі айқын болды. Тек корпорациялардың ішінде ғана емес, сонымен қатар діни қызметкерлер, жаттықтырушылар, мұғалімдер және басқалар да бұл қағидаларды өз әлемінде тең дәрежеде қолданатыны анықталды. Бұл кітап осылайша пайда болды.

Менің басқа кітаптарым сияқты, «Топтың бес ақаулығы» шынайы көрінетін, бірақ ойдан шығарылған ұйым контекстінде жазылған оқиғадан басталады. Бұл оқырмандарға оқиғаны толығымен қарастырып, кейіпкерлердің сезімдерін түсіну арқылы тиімдірек үйренуге мүмкіндік беретінін білдім. Сондай-ақ, олар бұл қағидаларды теориялық тұрғыдан емес, нақты ортада қалай қолдануға болатынын түсіне алады, ал ондай орталарда әдетте жұмыс қарқыны мен күнделікті алаңдаушылық тіпті ең қарапайым тапсырмаларды орындауды да қиындатады.

Кітапта берілген материалды өз ұйымыңызда қолдануға көмектесу үшін оқиға желісінен кейінгі қысқаша бөлімде бес ақаулық егжей-тегжейлі сипатталған. Сонымен бірге, аталған бөлімде топты бағалау мен сіздің тобыңызды алаңдатуы мүмкін қиындықтарды жеңу үшін ұсынылған тәсілдер де бар.

Ақыр соңында, бұл кітап менің бас директорлармен және олардың атқарушы топтарымен жасалған жұмысыма негізделгенімен, кітапта баяндалған теориялар топтық жұмысқа қызығушылық танытқандардың барлығына: шіркеуді, мектепті, ұйымдағы шағын бөлімді басқарсаңыз да, тіпті кейбір жақсартуларды қажет ететін топтың мүшесі болсаңыз да пайдалы болады. Қалай болғанда да, бұл сіздің тобыңызға оның ерекше кемшіліктерін жеңіп, сол арқылы ойлағаннан да үлкен жетістікке қол жеткізуге көмектеседі деп үміттенемін. Өйткені топтық жұмыстың нақты күші сонда жатыр.

Мысал

СӘТТІЛІК

Тек бір адам ғана Кэтринді «DecisionTech» компаниясының бас директоры болуға сай келеді деп санады. Кэтриннің бақытына орай, ол адам басқарма төрағасы еді.

Сонымен, бұрынғы атқарушы директор қызметінен босатылғаннан кейін бір айдан аз уақыт өткен соң, Кэтрин Питерсен екі жыл бұрын Кремний алқабының соңғы кездегі тарихында ең көп талқыланған, жақсы қаржыландырылған және перспективалы стартап-компаниялардың бірі болған компанияның тізгінін өз қолына алды. Ол компанияның қысқа мерзімде қаншалықты құлдырағанын және келесі бірнеше айда оған не дайындағанын білмеді.

БІРІНШІ БӨЛІМ
Нашар үлгерім

ОҚИҒАНЫҢ БАСЫ

«DecisionTech» Сан-Франциско шығанағынан жоғары орналасқан жағалаудағы фермерлер қалашығы Халф-Мун-Бейден орын тепкен. Ол техникалық тұрғыдан Кремний алқабының бөлігі емес еді, бірақ алқап географиялық формациямен шектеліп ғана қоймай, мәдени қалыбы мен өз әлемі де бар. «DecisionTech», әрине, сол әлемге сәйкес келеді.

Компанияда ең тәжірибелі әрі қадірлі басшылар тобы жұмыс істеді, бизнес-жоспары да мінсіз болып көрінетін; жас компанияда болуы мүмкін деп күткеннен де жоғары деңгейдегі инвесторлары болды. Сол себепті, тіпті инвестиция жасаудан бұрын, аса мұқият тексереді деген венчурлық фирмалар да «DecisionTech»-ке инвестиция жасау үшін кезекке тұратын, ал талантты инженерлер компания кеңсені жалға алмай жатып түйіндемелерін үйіп тастайтын.

Бірақ жағдай шамамен екі жыл бұрын сондай болған, ал технологиялық стартап үшін бұл өте ұзақ мерзім. Компания құрылғаннан кейінгі алғашқы бірнеше айындағы жетістігінен кейін бірқатар тұрақты сәтсіздіктерді басынан өткізді. Маңызды жобаларды уақытында тапсыра алмаған кездер жиіледі. Компания үшін рөлі маңызды бірнеше қызметкерлер күтпеген жерден компаниядан кетіп қалды. Жалпы ұйым ішіндегі атмосфера біртіндеп нашарлады. «DecisionTech»-тің екі жыл бойы жиналған маңызды артықшылықтарына қарамастан, осындай келеңсіз жағдайлар орын алды.

Компанияның құрылғанына екі жыл толғанда, директорлар кеңесі бірауыздан отыз жеті жастағы бас директор және компанияның негізін қалаушылардың бірі Джефф Шенлиден орнын босатуды «сұрады». Оған бизнесті дамыту бөлімін басқару ұсынылды. Джеффтің компанияның уақыт өте әлемге танымал болатынын біліп, үлкен жалақыдан бас тартқысы келмей, лауазымын төмендетуге келіскені оның әріптестерін таңғалдырды. Алқаптағы экономикалық климат күрделі болса да, компанияның танымал болуы әбден мүмкін еді.

«DecisionTech»-тің 150 қызметкерінің ешқайсысы Джеффтің жұмыстан шығарылғанына таңғалған жоқ. Олардың көпшілігі оны жалпы ұнатқандай көрінгенімен, оның басшылығымен ішкі атмосфера барған сайын нашарлағанын жоққа шығара алмады. Менеджерлер арасында бір-бірін ыңғайсыз жағдайға қалдыру үйреншікті әдетке айналды. Топта бірлік немесе жолдастық сезімі болған жоқ, нәтижесінде жауапкершілік те болмады. Кез келген жұмысты бітіру үшін тым ұзақ уақыт кететін сияқты көрінді, ал бітірілген жұмыс болса тиісті түрде жасалмады.

Мүмкін, басқа компаниялардың Директорлар кеңесі жұмысын дұрыс атқара алмай жатқан топқа шыдамдылық танытар ма еді?! «DecisionTech»-те ол туралы сөз де болмайды. Компанияның болашағы үшін жасалған барлық жұмыстан кейін оның осылай көз алдында құлдырауына жол беру – ақылға қонымсыз нәрсе. «DecisionTech» сол кездің өзінде Кремний алқабындағы ең жағымсыз жұмыс орындарының бірі ретінде саналатын еді. Бар жоғы бірнеше жыл бұрын компанияның болашағы соншалықты жарқын болып көрінгендіктен, Кеңес мұндай мақалалардың болуына жол бере алмады.

Компанияға орын алған жағымсыз жағдайды өз жауапкершілігіне алатын біреу керек еді, ал Джеффтің кандидатурасы ең қолайлы болып көрінді. Кеңес оны қызметінен босату туралы шешім қабылдаған кезде бәрі жеңілдікті сезінді.

Бұл жеңілдік сезімі үш аптаға ғана, яғни Кэтрин жұмысқа қабылданғанға дейін созылды.

КЭТРИН

Басшылар Кэтриннің қандай ерекшеліктері ең үлкен қиындық тудырғаны туралы ортақ пікірге келе алмады. Өйткені ерекшеліктерінің саны өте көп болатын.

Біріншіден, Кэтрин жас емес еді. Кремний алқабының стандарттары бойынша айтатын болсақ, ол кәрі болды. Жасы елу жетіге келген.

Одан да маңыздысы, оның Сан-Францискодағы ірі технологиялық компания «Trinity Systems»-та басқарма мүшесі болғанынан басқа жоғары технологиялар саласында айтарлықтай тәжірибесі болмады.

Оның мансабының көп бөлігі төмен технологиялы компаниялардағы оперативті лауазымдарда өтті, соның ішіндегі ең көрнектісі автомобиль өндірушісі еді.

Бірақ оның жасы мен тәжірибесінің жоқтығынан гөрі, Кэтриннің өзі «DecisionTech»-тің мәдениетіне сәйкес келмейтін сияқты көрінді. Ол мансабын әскери қызметкер ретінде бастаған, содан кейін жергілікті орта мектептегі мұғалім, әрі баскетбол жаттықтырушысына күйеуге шықты. Үш ұл тәрбиелеп, өзінің бизнеске деген бейімділігін тапқанға дейін бірнеше жыл бойы жетінші сыныпқа сабақ берді.

Отыз жеті жасында Кэтрин Гарвард немесе Стэнфорд емес, Калифорниядағы Хейвард мемлекеттік университетіне бизнес мектебінің үш жылдық кешкі бағдарламасына түсіп, мерзімінен бұрын бір семестрге ерте бітіріп шықты.

Содан кейін ол келесі он бес жылын өндіріс пен соған байланысты салаларда өткізіп, елу төрт жасында зейнетке шықты.

Кэтриннің әйел болғаны оның топ-менеджерлердің қатарына қосылуына ешқашан кедергі болған емес; топ мүшелерінің арасында онсыз да екі әйел болатын.

Олардың ұжымдық тәжірибесінің көп бөлігі жоғары технологиялардың біршама прогрессивті әлемімен байланысты болғандықтан, көпшілігі мансабының бір кезеңінде әйелдердің басқаруымен жұмыс істеді.

Бірақ Кэтриннің басқарушы атанғаны топ мүшелеріне ұнамады, оның себебі әйел болғандығынан емес, анық мәдени сәйкессіздігіне байланысты болған еді.

Қағаз жүзінде де, іс жүзінде де Кэтриннің «көгілдір жағалы», ескі ұстанымдарды қолдайтын басшы екендігі рас.

Бұл Кэтрин мен «DecisionTech»-тің басқа басшылары мен орта менеджерлерінің арасындағы басты айырмашылығы еді. Олардың көпшілігінің Кремний алқабынан тыс жерде тәжірибесі аз болды. Кейбіреулері тіпті колледжді бітіргеннен бері костюмді тек үйлену тойында ғана кигенін айтып мақтанғанды ұнататын.

Кеңес мүшелері Төраға Кэтринді жалдауды ұсынған кезде оның түйіндемесін бірінші рет оқығаннан кейін Төрағаның ақыл-есі орнында екеніне күмәнданғаны таңғаларлық емес. Бірақ ақыр соңында бәрібір оның айтқанын орындады.

Біріншіден, Төраға Кеңес мұшелерін Кэтрин табысқа жетеді деп сендірді. Екіншіден, Төраға адамдарға келгенде негізі қателеспейтін еді, әрине, Джеффті есепке алмағанда. Сонымен олар Төрағаның ішкі түйсігіне сеніп, оны екі рет қатарынан қате жібермес деп ойлады.

Бірақ, мүмкін, ең бастысы (оны ешкім мойындамаса да), «DecisionTech» компаниясың сол кезде жағдайы қиын болатын. Төраға зардап шеккен компанияның қазіргі жағдайын ескере отырып, мұндай лас жұмысты орындауға дайын қабілетті басшылар көп емес деп сендірді.

– Біз Кэтрин сияқты қабілетті басшының қатарымызға қосылатынына қуануымыз керек, – деп қайталай берген соң, басқалардың онымен келісуден басқа амалы қалмады.

Бұл рас па, жоқ па белгісіз, бірақ Төраға өзі білетін және сене алатын адамды ғана жалдау керек деген көзқарасты ұстанады деп айтып жүретін. Кэтринге жұмыс туралы айту үшін қоңырау шалғанда, әрине, бірнеше аптадан кейін осы шешімім үшін өкініп қаламын деген ой Төрағаның басына мүлдем кіріп-шықпаған.

КЭТРИНДІ ТАҢДАУ СЕБЕБІ

Бұл ұсынысқа ешкім Кэтриннен артық таңғалған жоқ. Көптеген жылдар бойы Төрағамен жеке таныс болғанымен (екеуі Кэтриннің күйеуі оның үлкен ұлын орта мектепте жаттықтыратын кезде алғаш рет кездескен), Кэтрин Төрағаның өзін басшы ретінде жоғары бағалайтынын елестете де алмады.

Олардың қарым-қатынасының көп бөлігі әлеуметтік, отбасы, мектеп және жергілікті спорт төңірегінде болатын. Кэтрин Төраға оның ана немесе тәлімгердің әйелі рөлінен тыс өмірі туралы түк білмесе керек деп ойлайтын.

Шын мәнінде, Төраға Кэтриннің мансабын сол жылдар ішінде қызығушылықпен бақылап, оның алған білімі салыстырмалы түрде қарапайым болғанына қарамастан соншалықты табысты болғанына таңғалатын еді.

Бес жылдан аз уақыт ішінде ол шығанақ аймағындағы жалғыз американдық-жапондық бірлескен автомобиль зауытының бас операциялық директоры атанды.

Сол қызметте он жылдай жұмыс істеп, зауытты елдегі ең табысты кооперативтік кәсіпорындардың біріне айналдырды.

Басқарма төрағасы автомобиль өнеркәсібі туралы көп білмесе де, Кэтрин туралы бір нәрсені анық білді, сол үшін оның «DecisionTech»-тегі мәселелерді шешетін адам екеніне сенді. Кэтриннің топ құру қабілеті аса ерекше болды.

НАРАЗЫЛЫҚ

«DecisionTech» менеджерлері Кэтриннің жұмысқа қабылданғаны туралы жаңалықты алғаш рет естігенде жай ғана уайымдаған болса, жаңа басшымен бірге жұмыс жасаған екі аптадан кейін оның басшының рөліне тура келмейтініне сенімді болды.

Der kostenlose Auszug ist beendet.