Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для гигантского скачка в работе и жизни

Решения, принимаемые в отношении космических аппаратов, обычно необратимы. После их запуска нет никакой возможности для отзыва оборудования. Таким образом, инструменты, используемые на космическом корабле, должны быть универсальными, как двусторонние двери.

Давайте на минуту вернемся к проекту Mars Exploraiton Rovers 2003 года, отправившему на Красную планету два марсохода, «Спирит» и «Оппортьюнити». У нас была огромная неопределенность относительно того, что мы обнаружим после посадки. И поэтому мы применили подход швейцарского ножа.

Планируя операции на Марсе, мы поставили на марсоходы различные инструменты и сделали их максимально гибкими и работоспособными. Наши марсоходы имели камеры для наблюдения за поверхностью, спектрометры для анализа состава почвы и горных пород, микроскопический визуализатор для получения изображения крупным планом и шлифовальный инструмент, который работал как молоток, чтобы обнажить внутреннюю часть скалы^[125]. Мы могли ездить на нашем марсоходе (хотя и мучительно медленно) со скоростью около двух метров в день, чтобы исследовать различные места.

Мы имели некоторое представление о том, чего ожидать на местах посадки марсоходов, поскольку видели снимки областей, сделанные марсианскими орбитальными аппаратами. Но наши ожидания относительно обоих этих мест были, как выразился Стив Сквайерс, «полностью, полностью, совершенно неверными»^[126]. Таким образом, мы научились использовать инструменты марсоходов для решения проблем, которые дал нам Марс, но не проблемы, которые мы ожидали.

Если оборудование на борту космического корабля достаточно универсально, оно может выполнять функции, выходящие далеко за рамки его предполагаемого использования. Когда в марте 2006 года у марсохода «Спирит» отказало правое переднее колесо, операторы стали управлять аппаратом задом-наперед^[127]. Когда механическая проблема повредила сверло на марсоходе «Кьюриосити»^[128], инженеры изобрели новый способ сверления с использованием функционирующих частей марсохода^[129]. После успешного испытания новой технологии бурения на Земле они передали инструкции «Кьюриосити» с помощью второго марсохода, чтобы испытать ее на Марсе. И все сработало прекрасно.

Этот же подход спас астронавтов во время полета «Аполлона-13» на Луну. Рядом с Луной взорвался кислородный баллон, истощив энергию и запас кислорода в командном модуле. Из-за этого трое астронавтов должны были перейти из командного модуля в лунный, используя его как спасательную шлюпку для возвращения домой. Но лунный модуль – маленький космический аппарат в форме паука, предназначенный только для перемещения двух астронавтов между лунной поверхностью и орбитальным космическим аппаратом – быстро заполнялся углекислым газом из-за троих вдыхающих и выдыхающих людей. В командном модуле имелись квадратные баки для поглощения углекислого газа, но они не подходили под круглую систему фильтрации лунного модуля. С помощью Земли астронавты придумали способ: используя гольфы, клейкую ленту и другие подручные предметы, вставить квадратный стержень в круглое отверстие^[130].

Из этих примеров каждый может извлечь важные уроки. Когда мы сталкиваемся с неопределенностью, мы часто придумываем оправдания, чтобы не приступать к работе. Я недостаточно квалифицирован. Я еще не готов. У меня нет нужных связей. У меня нет на это времени. Мы не начинаем действовать, пока не найдем подход, который гарантированно работает (и предпочтительно тот, который приходит с удовлетворением от работы и шестизначной зарплатой).

Но абсолютная уверенность – это мираж. В жизни мы обязаны основывать свое мнение на несовершенной информации и пробовать, полагаясь на обрывочные данные. «Мы не знали, что делать, когда достигнем Марса, – признается Сквайерс. – Как ты можешь знать, что делать, если этого еще никто не делал?» Если бы наша группа откладывала решения, пока мы не представили бы ясно все варианты и не собрали бы полной информации о местах посадки для разработки идеального оборудования, мы бы никогда не добрались до Марса. Кто-то другой, желающий танцевать танго с неопределенностью, опередил бы нас на финише.

Путь не появится, пока не начнешь идти, как писал персидский поэт XIII века Джалал ад-Дин Руми. Уильям Гершель начал идти, скрежетать зеркалами и читать книги по астрономии для чайников, хотя он и не представлял, что откроет Уран. Эндрю Уайлс начал идти, когда в подростковом возрасте взял книгу о последней теореме Ферма, не зная, к чему приведет его любопытство. Стив Сквайерс отправился на поиски своего чистого листа, хотя и не подозревал, что однажды он приведет его на Марс.

Секрет в том, чтобы начать идти прежде, чем вы увидите четкий путь.

Начните идти, даже если впереди будут застрявшие колеса, сломанные сверла и взрывающиеся кислородные баллоны.

Начните идти, потому что вы можете научиться ходить задом наперед, если у вас застрянет колесо, или вы сможете использовать клейкую ленту, чтобы предотвратить катастрофу.

Начните идти и, когда привыкнете к ходьбе, наблюдайте, как исчезает ваш страх перед темными местами.

Начните идти, потому что, как гласит первый закон Ньютона, объекты в движении имеют тенденцию оставаться в движении: начав двигаться, вы продолжите идти.

Начните идти, потому что ваши маленькие шаги в конечном итоге станут гигантскими скачками.

Начните идти и, если это поможет, прихватите с собой на удачу пакетик арахиса.

Начните идти не потому, что это легко, а потому, что это трудно.

Начните идти, потому что это единственный путь вперед.

2. Рассуждения от первооснов
Ингредиент, стоящий за каждой революционной инновацией

Оригинальность есть возвращение к природе вещей.

Антонио Гауди

Термин «шок от ценника» не входит в обычный словарь большинства предпринимателей Кремниевой долины.

Но именно это испытал Илон Маск, когда покупал ракеты для космического корабля на Марс. На американском рынке цена за две ракеты составляла колоссальные 130 миллионов долларов^[131]. И это только за ракету-носитель, без самого космического корабля с его приборным отсеком.

Поэтому Маск решил попытать счастья в России. Он несколько раз ездил туда, чтобы купить списанные межконтинентальные баллистические ракеты (без ядерных боеголовок). Его полные водки встречи с российскими чиновниками каждые две минуты перебивались тостами (За космос! За Америку! За Америку в космосе!). Но для Маска радостные возгласы превратились в насмешки, когда русские сказали ему, что каждая ракета будет стоить 20 миллионов долларов. Несмотря на то что Маск был богат, такая цена делала создание его космической компании слишком дорогим. Он понял, что нужно придумать что-то другое.

Этот выходец из Южной Африки с самого детства вошел в полосу перемен, подчиняя своей воле одну промышленную отрасль за другой. В двенадцать лет он написал и продал свою первую видеоигру. В семнадцать эмигрировал в Канаду, а оттуда в Соединенные Штаты, где получил образование в области физики и бизнеса в Пенсильванском университете. Затем он бросил аспирантуру в Стэнфорде, чтобы вместе со своим братом Кимбалом основать компанию Zip2, ставшую одним из первых поставщиков городских онлайн-путеводителей. Не имея средств на собственное жилье, Маск спал на матрасе в своем офисе и принимал душ в местной Юношеской христианской ассоциации.

В 1999 году, когда ему было двадцать восемь лет, он продал Zip2 компании Compaq, мгновенно став мультимиллионером. Затем он взял свои чеки и положил их на новый стол. Он использовал свою прибыль от Zip2 для создания X.com, интернет-банка, который позже был переименован в PayPal. Продав PayPal компании eBay, Маск получил 165 миллионов долларов.

За несколько месяцев до закрытия сделки Маск уже был на пляже Рио-де-Жанейро. Но он не собирался уходить на пенсию или листать последний роман Дэна Брауна. Нет, на пляже Маск читал книгу об основах ракетного двигателестроения. Парень из PayPal хотел сделаться любителем ракет.

В период своего расцвета космическая промышленность была передовым направлением инноваций. Но когда Маск задумался о том, чтобы войти в этот бизнес, аэрокосмические компании безнадежно застряли в прошлом. Космос – это редкая отрасль, связанная с технологиями, которая нарушает закон Мура, принцип, названный в честь соучредителя Intel Гордона Мура. Согласно этому принципу вычислительная мощность развивается экспоненциально и удваивается каждые два года. Компьютер, который мог бы заполнить всю комнату в 1970-х годах, теперь помещается в вашем кармане и вмещает гораздо больше вычислительной мощности. Но ракетная техника противоречит этому правилу. «Мы спокойно спим, зная, что в следующем году программное обеспечение будет лучше, чем в этом, – объясняет Маск, – но стоимость ракет лишь возрастает с каждым годом»^[132].

Маск не первый заметил эту тенденцию. Но он был одним из первых, кто что-то с этим сделал.

Он запустил SpaceX – сокращение от Space Exploration Technologies (технологии исследования космоса) – с провокационной целью колонизации Марса и превращения человечества в межпланетный вид. Но финансов Маска не хватало, чтобы купить ракеты на американском или российском рынках. Он привлекал венчурных капиталистов, но их было трудно убедить финансировать этот проект. «Космос – слишком дискомфортная зона для земных венчурных капиталистов», – объяснял Маск. Он не позволил инвестировать своим друзьям, потому что считал, что у компании есть только 10-процентный шанс на успех.

Маск уже собирался сдаться, когда понял, что его подход был глубоко ошибочным. Вместо того чтобы уйти, он решил вернуться к первоосновам – к теме этой главы.

Прежде чем я объясню, как работает мышление через первоосновы, мы начнем с изучения двух препятствий на его пути. Вы узнаете, почему знание может быть пороком, а не добродетелью, и как дорожный инженер в Римской империи определил ширину космического шаттла НАСА. Вы увидите сдерживающие вас невидимые правила и узнаете, как от них избавиться. Я объясню, как фармацевтический гигант и американские военные используют одну и ту же стратегию для отражения угроз и почему уничтожение вашего бизнеса может быть лучшим способом его спасения. Мы выясним, почему ключом к инновациям является вычитание, а не сложение, и как ментальная модель может упростить вашу жизнь. Дочитав эту главу, вы будете знать практические стратегии, которые заставят мышление работать через первоосновы в вашей собственной жизни.

Так принято

Один из моих любимых фильмов, «Зверинец», начинается с крупного плана статуи Эмиля Фабера, основателя колледжа, в котором происходит действие фильма. На статуе начертана поразительно банальная цитата этого выдуманного персонажа: «Знание – это хорошо». Это очевидная пародия на реальных основателей колледжей, которые чувствовали себя обязанными иметь вдохновляющий девиз, привязанный к их имени. Но, кроме шуток, Фабер, несомненно, прав, а в моем случае и вовсе говорит открытым текстом – я зарабатываю на жизнь знаниями.

Но те же самые качества, которые делают знание добродетелью, могут превратить его и в порок. Знание формирует. Знание информирует. Оно создает рамки, ярлыки, категории и призмы, через которые мы смотрим на мир. Оно действует как туман, фильтр Инстаграма и поэтическая структура, под которой мы живем своей жизнью. Как известно, эти структуры трудно отразить, и на то есть веская причина: они полезны. Они предоставляют нам когнитивные ярлыки для понимания мира. Они делают нас эффективнее и продуктивнее.

Но если мы не будем осторожны, они могут исказить и наше зрение. Например, если мы знаем, что рыночная цена ракет заоблачна, то предполагаем, что построить их могут только могущественные правительства и мегакорпорации, имеющие уникальный доступ к крупным денежным средствам. Знание может невольно сделать нас рабами условностей. А стандартные мысли приводят к стандартным результатам.

Когда я только начинал преподавать, мне показалось странным, что мои студенты-юристы прямо на первом курсе должны изучать уголовно-процессуальное право – трудный курс, требующий фундаментальных знаний в других темах. За обедом, когда я попросил старшего коллегу объяснить это мне, он положил свою газету и пренебрежительно ответил: «Так принято». Десятилетия назад кто-то решил структурировать учебную программу именно так, и это было достаточно веской причиной, чтобы ее придерживаться. С тех пор никто не поднимал руку и не спрашивал, почему или для чего это так.

Статус-кво – это супермагнит. Люди предвзято относятся к тому, как все могло бы быть, и довольствуются тем, как все обстоит. Если у вас были сомнения в нашей одержимости статус-кво, вспомните все поговорки, которые мы посвятили тому, чтобы избежать изменений: «Работает – не трогай», «Не руби сук, на котором сидишь», «Коней на переправе не меняют», «Из двух зол выбирай меньшее».

Стандарт несет в себе огромную силу, даже в таких передовых отраслях, как ракетостроение. Это называется зависимостью от пути: то, что мы делали в прошлом, влияет на то, что мы делаем в будущем.

Вот вам пример. Ширина двигателей, приводящих в движение космический корабль – одну из самых сложных машин, когда-либо созданных человечеством, – была определена более двух тысяч лет назад древнеримским дорожным инженером^[133]. Да, вы все верно прочитали. Двигатели были шириной 4 фута 8,5 дюйма (или 1435 миллиметров), потому что такой была ширина железнодорожной колеи на пути от Юты до Флориды. В свою очередь, ширина этой железнодорожной колеи была основана на ширине английских трамвайных путей. А ширина трамвайных линий была основана на ширине дорог, построенных римлянами: 4 фута 8,5 дюйма.

Раскладка клавиатуры, которой пользуется большинство из нас, специально создана неэффективной. До нее пишущие машинки заклинивало, если печатать на них слишком быстро. Раскладка qwerty (названная по шести первым буквам на клавиатуре) была создана специально для замедления скорости набора текста, чтобы предотвратить механическую блокировку клавиш. Кроме того, буквы, составляющие слово «typewriter»^[134], специально были помещены в верхнюю строку, чтобы продавец мог продемонстрировать, как работает машина, быстро набрав название бренда (попробуйте!).

Конечно, механическая блокировка клавиш больше не является проблемой, как и нет необходимости печатать на машинке как можно быстрее. И тем не менее, несмотря на наличие куда более эффективных и эргономичных раскладок, qwerty продолжает доминировать.

Перемены могут стоить дорого. Например, для перехода с раскладки qwerty на альтернативный вариант придется учиться печатать с нуля (но есть люди, которые перешли на другую клавиатуру и уверяют, что оно того стоит). А бывает, что все меняется к худшему. Но чаще всего мы придерживаемся стандарта, даже когда выгоды от перемен значительно превышают издержки.

Также статус-кво укрепляет стремление получить личную выгоду. Высокопоставленные руководители компаний из списка «Fortune 500» избегают инноваций, потому что их доходы привязаны к краткосрочным квартальным результатам, которые могут временно пострадать при формировании нового пути. «Трудно заставить человека что-то понять, – говорил Эптон Синклер, – когда его жалованье зависит от того, что он этого не понимает».

Если бы вы были конезаводчиком в Детройте в начале XX века, вы бы предположили, что ваши конкуренты – другие конезаводчики, выращивающие более сильных и быстрых лошадей. Если бы десять лет назад вы управляли таксомоторной компанией, вы бы предположили, что ваши конкуренты – другие таксомоторные компании. Если вы управляете охраной аэропорта, вы предполагаете, что основная угроза исходит от людей с бомбами в ботинках, поэтому вы «решаете» проблему терроризма, заставляя всех снимать обувь.

В каждом случае прошлое заглушает будущее. И в каждом из них в конце пути ждет айсберг.

Исследования показывают, что с возрастом мы все больше зависим от правил^[135]. Жизнь входит в ритм. Дни начинают повторяться. Мы механически повторяем одни и те же изношенные клише, делаем одну и ту же работу, говорим с одними и теми же людьми, смотрим одни и те же шоу и покупаем одни и те же продуктовые линейки. Это книга приключений, где вы выбираете развитие событий, но у нее всегда одна и та же концовка.

Чем глубже следы на снегу, тем труднее их избежать. Установленный метод выполнения действий может скрывать выход. «Когда дорога построена, – писал Роберт Льюис Стивенсон, – удивительно, как она вбирает людской поток, как каждый год по ней проходит все больше и больше людей, и новые приходят, чтобы ее починить, увековечить и сохранить живой»^[136].

Мы относимся к нашим процессам и процедурам, как к дорогам, вбирающим людской поток. Опрос 2011 года, проведенный среди более ста американских и европейских компаний, показал, что «за последние 15 лет количество процедур, вертикальных слоев, интерфейсных структур, координационных органов и разрешений на принятие решений, необходимых в каждой из этих фирм, увеличилось примерно с 50 % до 350 %»^[137].

Вот в чем проблема. Процесс по определению опирается на прошлое. Он был начат для ответа на вчерашние проблемы. Если мы будем относиться к этому, как к священному договору – если мы не будем подвергать его сомнению, – процесс может препятствовать движению вперед. Со временем наши организационные артерии забиваются устаревшими процедурами.

Соблюдение этих процедур становится эталоном успеха. «Не так уж редко, – говорит Джефф Безос, – можно услышать, как младший руководитель защищает плохой результат словами вроде: «Мы следовали процедуре». «Если вы не будете бдительны, – предупреждает Безос, – процесс может превратиться в цель». Но вам не нужно бросать свои стандартные процедуры в шредер и создавать корпоративную свалку. Напротив, заведите привычку задаваться тем же вопросом, что и Безос: «Это мы владеем процессом или процесс владеет нами?»^[138]

При необходимости мы должны разучиться тому, что знаем, и начать все сначала. Вот почему Эндрю Уайлс, математик, решивший последнюю теорему Ферма многовековой давности, сказал: «Если вы хотите быть математиком, хорошая память только навредит. Вам нужно забыть, как вы подходили [к проблеме] в прошлый раз»^[139].

В конце концов Эмиль Фабер оказался прав. Знание – это хорошо. Но знание должно информировать, а не сдерживать. Знание должно просвещать, а не затмевать. Только через эволюцию наших существующих знаний мы сможем сфокусироваться на будущем.

Но тирания нашего знания – это лишь часть проблемы. Нас сдерживает не только то, что делали в прошлом мы, но и то, что делали другие.

Они делают это так

Мы генетически запрограммированы следовать за стадом. Тысячи лет назад согласие с племенем было критически важно для выживания. Если бы мы не подчинялись ему, то подверглись бы остракизму, были отвергнуты или, что еще хуже, оставлены умирать.

В современном мире многие из нас стремятся выделиться из толпы. Мы считаем, что у нас особые вкусы и отличное от окружающих мировоззрение. Мы можем признать интерес к выбору других людей, но будем утверждать, что наши решения являются нашими собственными.

Исследования же показывают обратное. В ходе одного эксперимента участников спрашивали о документальном фильме, который они смотрели: «Сколько полицейских арестовывали женщину? Какого цвета было ее платье?»^[140] Они проходили тест самостоятельно и не видели ответов других участников. Через несколько дней испытуемые вернулись в лабораторию для повторного тестирования. На этот раз им показали ответы других участников. Но исследователи сыграли злую шутку: они намеренно заменили некоторые ответы на ложные.

Примерно в 70 % случаев участники меняли свои правильные ответы и соглашались с неправильными вариантами остальных членов группы. Даже после того, как экспериментаторы сказали участникам, что ответы группы были неправильными, фальшивое социальное доказательство было столь сильным, что около 40 % участников не поменяли свои ответы.

Сопротивление этой жесткой привязке к конформизму вызывает у нас эмоциональное расстройство – в буквальном смысле. Неврологическое исследование показало, что несоответствие активирует миндалевидное тело^[141] и вызывает то, что авторы описывают, как «боль независимости»^[142].

Чтобы избежать этой боли, мы на словах говорим о своей оригинальности, но сами становимся побочными продуктами поведения других людей. Это похоже на китайскую пословицу: «Если на тень залает одна собака – тотчас отзовутся лаем сотни других».

Бизнесмены устанавливают свой громоотвод там, где молния ударила в последний раз, и ждут, когда она ударит туда снова. Это сработало один раз, так что давайте это повторим. И еще раз. И еще раз. Давайте запустим ту же самую маркетинговую кампанию, используем ту же самую формулу в этом массовом мегауспешном романе и снимем семнадцатый сиквел «Форсажа». В условиях неопределенности мы как никогда склонны заимствовать информацию наших коллег и конкурентов, полагая, что они знают то, чего не знаем мы.

Эта стратегия может сработать в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной это катастрофа. Веяния моды непостоянны, а тенденции преходящи. Со временем имитация делает оригинал устаревшим. Тот же самый путь, который привел к славе одного человека, может привести к катастрофе другого. И наоборот, тот же самый путь, который привел к катастрофе одного человека, может принести славу другому. Такие социальные сети, как Friendster и Myspace, исчезли, но рыночная капитализация Facebook к середине 2019 года превысила полтриллиона долларов.

Конечно, огромная ценность состоит в том, чтобы узнать то, что уже освоили другие. В конце концов, наш самый ранний учитель – подражание. Конформизм учит нас всему: как ходить, как завязывать шнурки и так далее. Самая дешевая книга поможет понять вам то, на что кому-то потребовалась целая жизнь. Но есть важное различие между обучением и слепым подражанием.

Вы не можете позаимствовать чужой путь к успеху. Вы не можете бросить Рид-колледж, пойти на курсы каллиграфии, баловаться ЛСД, увлекаться дзен-буддизмом, открыть магазин в гараже ваших родителей и думать, что станете основателем новой Apple. Как выразился Уоррен Баффет, «пять самых опасных слов в бизнесе – “но ведь все так делают”». Подход «обезьяна видит – обезьяна делает» создает гонку в запруженном людьми центре – при том, что на окраине намного меньше конкурентов. «Пытаясь улучшить существующие методы, – говорит Астро Теллер, глава «X», фабрики амбициозных проектов Google, – вы вступаете в соревнование по уму со всеми, кто был до вас. И это не самое лучшее соревнование, в котором можно поучаствовать»^[143].

Маск впервые оказался в этом конкурсе, когда начал покупать ракеты. Его мышление было заражено тем, что другие уже делали в прошлом. Поэтому он решил вернуться к своим занятиям по физике и рассуждениям от первооснов.

И еще несколько слов о Маске, прежде чем я продолжу. Я обнаружил, что его имя порождает необычайно полярные суждения. Одни считают его настоящим Железным человеком, самым интересным человеком в мире, чистосердечным предпринимателем, который больше, чем кто-либо другой, старается двигать человечество вперед. Другие описывают его как дилетанта из Кремниевой долины, чьи кампании по спасению мира слишком часто грозят обернуться катастрофой, и шоумена, который самодовольно сочиняет истории о будущем в своем Твиттере (в то время как сам попадает в неприятности из-за нарушений закона).

Я не принадлежу ни к одному из этих лагерей. Я думаю, что мы оказываем Маску медвежью услугу, осуждая или восхваляя его. Но мы окажем медвежью услугу себе, если не сумеем извлечь уроки из того, как он использовал мышление через первоосновы, чтобы перевернуть многие отрасли промышленности, превратив свои мечты о звездах в реальность.

Возвращение к первоосновам

Заслуга мышления через первоосновы принадлежит Аристотелю, определившему это как «общее понятие, из которого познается бытие»^[144]. Французский философ и ученый Рене Декарт описал это как систематическое сомнение во всем, в чем можно сомневаться, пока не останутся только неоспоримые истины^[145]. Вместо того чтобы видеть в статус-кво абсолют, вы берете в руки мачете. Вместо того чтобы позволить своему первоначальному видению (или видениям других) прокладывать вам дорогу, вы отказываетесь от всякого к ним пристрастия. Вы пробираетесь через существующие предположения так, будто идете сквозь джунгли, пока не останетесь только с фундаментальными компонентами.

А через все остальное можно пробраться.

Мышление, основанное на первоосновах, позволяет увидеть то, что кажется очевидным и прячется у всех на виду. «Талант попадает в цель, в которую никто попасть не может, гений попадает в цель, которую никто больше не видит»^[146], – сказал философ Артур Шопенгауэр. Когда вы применяете мышление от первооснов, вы переходите от кавер-группы^[147], играющей чужие песни, к артисту, который кропотливо работает для создания чего-то нового. Вы переходите от того, что писатель Джеймс Карс называет конечным игроком, играющим в пределах границ, к бесконечному игроку, играющему с границами.

Когда Маск вернулся со своего последнего российского шопинга с пустыми руками, на него снизошло озарение. Пытаясь купить ракеты, построенные другими, он понял, что играет роль кавер-группы – конечного игрока. На обратном пути Маск сказал сопровождавшему его Джиму Кантреллу, консультанту по аэрокосмической промышленности: «Я думаю, мы сами можем построить ракету»^[148]. Маск показал Кантреллу таблицу с цифрами, которые он только что проанализировал. Кантрелл вспоминает: «Я посмотрел на него и сказал: “Черт, так вот зачем ты брал у меня все эти книги [о ракетах]!”»

«Я склонен смотреть на вещи с точки зрения физики, – объяснял Маск в более позднем интервью. – Физика учит рассуждать от первооснов, а не по аналогии». Другими словами, копируя других или сопоставляя себя с ними, но с небольшим отклонением.

Для Маска использование первооснов означало начать с законов физики и спросить себя, что требуется для запуска ракеты в космос. Он разложил ракету на мельчайшие подкомпоненты – ее фундаментальные необработанные материалы. Он спросил себя: «А из чего сделана ракета? Алюминиевые сплавы аэрокосмического класса плюс немного титана, меди и углеродного волокна. И тогда я узнал, какова стоимость этих материалов на рынке. Оказалось, что стоимость материалов составляет около 2 % от цены готовой ракеты – это безумное соотношение».

Разброс цен обусловлен, по крайней мере частично, культурой аутсорсинга в космической отрасли. Аэрокосмические компании передают свои услуги субподрядчикам, которые передают их субсубподрядчикам. «Вам нужно спуститься на четыре или пять уровней вниз, – объяснил Маск, – чтобы найти того, кто действительно делает что-то полезное: режет металл и формирует атомы».

Поэтому Маск решил резать металл «собственными руками» и с нуля построить ракеты следующего поколения. Пройдитесь по залам заводов SpaceX, и вы заметите, что в них делают все: от сварки титана до создания бортовых компьютеров. Примерно 80 % всех компонентов ракет SpaceX производятся собственными силами компании. Это дает ей больший контроль над стоимостью, качеством и темпом работы. С минимумом внешних поставщиков SpaceX может с рекордной скоростью перейти от идеи к ее осуществлению.

Вот пример преимуществ внутреннего производства. Том Мюллер, технический директор по двигателям SpaceX, однажды попросил одного поставщика построить клапан двигателя. «Мне сказали, что это будет стоить четверть миллиона долларов и на это уйдет год», – вспоминает Мюллер. Он ответил: «Нет, нам это нужно к лету за гораздо меньшие деньги». «Желаю удачи», – сказал продавец и ушел. В итоге команда Мюллера построила клапан самостоятельно и за небольшую цену. Когда летом продавец позвонил Мюллеру, чтобы спросить, нужен ли ему еще клапан, Мюллер ответил: «Мы его разработали, собрали, подготовили и собираемся запустить»^[149]. Майк Хоркачук, курирующий связи НАСА со SpaceX, был удивлен, увидев, как подход Мюллера пронизывает деятельность всей компании: «Это было уникально, потому что я почти никогда не слышал, чтобы инженеры НАСА говорили о стоимости детали при заключении сделок и принятии решений»^[150].

Также в SpaceX проявился творческий подход к поиску сырья. Один сотрудник купил теодолит, оборудование для отслеживания и выравнивания ракет, за 25 тысяч долларов на eBay, обнаружив, что новая модификация слишком дорогая. Другой сотрудник добыл гигантский кусок металла с промышленной свалки, чтобы сделать защищающий ракету носовой конус. Дешевые подержанные компоненты могут работать так же хорошо, как и новые дорогие, если их правильно протестировать и подготовить.

Кроме того, в SpaceX заимствовали компоненты и из других отраслей промышленности. Вместо того чтобы использовать дорогостоящее оборудование для изготовления ручек люков, компания использовала детали защелок туалетных кабинок. Вместо того чтобы разрабатывать дорогие ремни безопасности для астронавтов, компания использовала ремни из гоночных автомобилей, которые удобнее и дешевле. Вместо специализированных бортовых компьютеров стоимостью до миллиона долларов в первую ракету SpaceX установили ту же систему, которая использовалась в банкомате за 5 тысяч долларов. По сравнению с общей стоимостью космического корабля эти затраты могут показаться не такими значительными, но «когда вы складываете их все вместе, меняется абсолютно все», – говорит Маск.

Многие из этих дешевых компонентов хороши тем, что они более надежны. Возьмем, например, топливные форсунки, используемые в ракетах SpaceX. Большинство ракетных двигателей используют конструкцию душевой головки, в которой несколько форсунок распыляют топливо в камеру сгорания ракеты. SpaceX использует то, что называется штифтовым двигателем, только с одним инжектором, который выглядит, как сопло садового шланга. Также недорогой штырь с меньшей вероятностью приведет к нестабильному горению, которое может вызвать то, что ракетостроители называют быстрым незапланированным демонтажем, а непрофессионалы – взрывом.

Мышление от первооснов побудило SpaceX подвергнуть сомнению еще одно предположение, глубоко укоренившееся в ракетостроении^[151]. Большинство ракет, запускавших космические аппараты в космос, десятилетиями не использовались повторно. Они могли затонуть в океане или сгореть в атмосфере, доставив груз на орбиту, и нужно было строить новую ракету. Это был космический аналог поджога самолета по окончании каждого рейса. Стоимость современной ракеты примерно сопоставима с Boeing 737, но полет на 737-м намного дешевле, потому что самолеты, в отличие от ракет, летают снова и снова.