Buch lesen: ««Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».»
Об авторе.
Мурад Камалов – практикующий бизнес – тренер, коуч. По образованию врач, живет в Москве.
В качестве тренера в период с 2006 г. реализовал более 400 открытых и корпоративных обучающих проектов. Специализируется в направлениях: Переговоры, Управление поведением, Мотивация, Руководство командой, Мастерство выступлени и других.
Им написаны книги: «Результативное поведение» (2001 г.), «Турбо – менеджмент» (2003 г.). «Врач и пациент. Техники общения и влияния» (2020г.), «Селфбилдинг. Как справиться с выученной беспомощностью и работать с телом, мотивацией и сознанием в зрелом возрасте» (2022г).
Сочетание практического бизнес-опыта, многолетней тренерской практики, глубокого понимания человеческой психологии позволяет рекомендовать книгу «Переговорные практики» для широкого круга читателей.
Она будет интересна руководителям различного уровня, менеджерам по продажам и работе с клиентами, специалистам по обучению персонала.
Контакты с автором: mk.strex@ya.ru
«Переговорные практики.
Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».
С иллюстрациями.
К читателям.
Наши возможности в реальной жизни ограничены. Очень небольшое число людей добивается заметных успехов ценой значительных усилий. Это относится и к физическому совершенству и к интеллектуальным достижениям. Подавляющее большинство из нас – обычные люди. Второй закон термодинамики не позволяет всем обладать выдающимися способностями. Еще меньшее число людей умеют использовать свои способности хотя бы на треть.
Умение вести переговоры, общаться с определенными намерениями – уникальное, на мой взгляд, исключение из этого правила. Уверен, не нужны титанические усилия для того, чтобы научиться вести переговоры.
Главное – понимание, что это вам действительно необходимо, постоянное стремление нарабатывать переговорный опыт и несколько хороших книг. Если мою книгу вы включите в такой список, сочту свою цель достигнутой.
Предисловие.
Сразу определитесь, чего вы ждете от книги. Если вы надеетесь стать заслуженным мастером переговорной борьбы сразу после ее прочтения – это ошибка. Отчетливая перспектива есть у того, кто уже знает, что имеет свои сильные и слабые стороны. Кто понимает, что запредельные возможности и 100% результаты в любых переговорах – фикция. Кто готов не ограничиться прочтением этой и других книг и готов работать над собой, извлекая опыт как из успехов, так из неудач.
Антропологи, специалисты по палеопсихологии, предложили интересную гипотезу относительно происхождения человеческой речи. Вместо привычного мнения о том, что речь появилась вследствие необходимости вести совместные действия на охоте и в борьбе с чуждыми стадами себе подобных, они утверждают иное. Речь, говорят они, появилась внутри стада среди особей, страдавших от жестокостей так называемых «забияк». Забияки – драчуны – это такие человекоподобные, которые, будучи в меньшинстве, подавляли и жестоко обижали всех остальных. При этом все остальные ничего не могли поделать, поскольку были разобщены и растеряны. Они не могли действовать сообща, отсутствовала система коммуникации. Как только «униженные и оскорбленные» освоили примитивную систему общения, они первым делом договорились о главном и расправились с «забияками».
Значит, переговорный навык – первая ступень к свободе. И этот навык нужен вам настолько, насколько вы слабы. Не пугайтесь этого слова. Слабость – не упрек и не порок. Просто именно в этой ситуации вы оказались с меньшими возможностями, чем ваш оппонент. Если бы вы обладали силой, как те «забияки», зачем вам умение вести переговоры? И способность эта идет от издавна осознанной необходимости выживать и развиваться во враждебном окружении.
Поэтому вашим первым шагом должно быть признание, что вам не хватает свободы в деловом общении. Не хватает внутренней свободы ( уверенность в своих знаниях, профессионализме, понимании ситуации и т.д.) и внешней ( разумная раскованность, взвешенная невербалика, поставленная речь). С помощью книги вы можете (если захотите) приблизиться к этой свободе профессионального переговорщика.
Как – то я проводил тренинг по навыкам коммерческих переговоров в одном сибирском городе. Участниками тренинга были молодые специалисты по продажам довольно крупной национальной инжиниринговой компании. У одного из участников был отчетливо заметен небольшой дефект речи. И он мешал ему чувствовать себя уверенно и непринужденно. Кроме того, словарный запас его также явно нуждался в расширении. Но его стремление получить максимум от этого тренинга плюс поддержка тренера помогли ему уже во второй день самостоятельно сделать неплохую презентацию. Ничего выдающегося, но для него – настоящее достижение.
Спустя несколько месяцев, просматривая ссылку «Мурад Камалов» в одном из ресурсов я нашел упоминание своего имени в размещенном на сайте вакансий резюме этого самого участника. В графе «обучение» он упоминал мой прошлогодний тренинг. Но не это меня приятно удивило. А то, что его ожидания по зарплате были довольно высокими. Значит, он обрел достаточную уверенность в себе, чтобы продвигать себя на рынке как ценного профессионала. Не думаю, что это только благодаря тренингу. Скорее всего, тренинг просто помог найти недостающий ресурс для развития и профессионального роста. И это хорошо.
Раздел 1 . Общая практика переговоров. Базовые переговорные техники.
1.1. Переговорные позиции и стратегии.
Стратегии поведения во взаимоотношениях с себе подобными формировались на протяжении всей эволюции вида. Посмотрим на эволюционное древо c точки зрения выбора возможных вариантов поведения. Мы увидим, что не так далеко ушли от примитивных моллюсков, разница всего в 3 – 4 ветки. Я не говорю уже о первых млекопитающих. Подчеркну, речь идет именно о базовых вариантах поведения, – разнообразие нюансов и деталей – безусловно, наше с вами достижение.
Поэтому не вызывает удивления тот факт, что базовые переговорные позиции, которые мы выбираем и стратегии, которые мы реализуем, сложились несколько миллионов лет назад. Они являются таким же нашим непреложным эволюционным достоянием, как замкнутая система кровообращения и рефлекторная дуга.
Реакцией на себе подобного может быть:
агрессия – он наверняка хочет отнять мою пищу, мою пещеру, мою самку и т.д.
сотрудничество – вместе мы сможем отбиться от опасных хищников и чужаков, готовых отнять нашу пищу, наши пещеры, наших самок…
подчинение – он сильнее – придется мне отдать ему свою пищу, свою пещеру, а может и свою самку.
избегание – неизвестно, что от него ждать, надо держаться от него подальше и не предлагать ему свою пищу, звать в свою пещеру, знакомить со своей самкой…
Собственно говоря, этим набором реакций мы исчерпываем стратегии поведения не только отдельных индивидов, но и социальных групп, а также народов и наций…
Нет стратегий хороших и плохих, есть определенные интересы, ресурсы и ситуации. Именно сочетанием интересов, ресурсов и ситуаций и определяется выбор стратегии поведения.
В условиях коммерческих переговоров мы также можем увидеть только четыре основных стратегических позиции.
Опыт показывает, что большинство переговорщиков выбирает позицию на основании предшествующего опыта и интуиции. Гораздо реже это выбор осознанный. И переговорная практика подтверждает это предположение. Общение с большим числом коммерческих переговорщиков дает мне основания утверждать, что большинство декларирует одну стратегию, а на практике реализует другую.
Классический пример (на самом деле их множество) – работа с просроченной задолженностью. Обычно три переговорщика из пяти ведут переговоры со стратегической позиции уступки (применяя соответствующие инструменты), обращаясь фактически с ПРОСЬБОЙ (уговоры) выполнить свои обязательства, нежели с ПРЕДЛОЖЕНИЕМ (компромисс, сотрудничество), или ТРЕБОВАНИЕМ (доминирование) сделать это.
Закономерно спросить: с какой стати тот, кто уже забрал вашу пищу, занял вашу пещеру и … общается с вашей подругой, добровольно и по вашей просьбе вернет вам все это?
Итак, если вы делаете выбор в отношении своей стратегической позиции – реализуйте именно ее.
Основное возражение, с которым приходится иметь дело – необходимость сохранить партнерские отношения в условиях жесткой конкуренции. Действительно, в триаде интересы-ресурсы-ситуация именно последний компонент может сбить вас с толку. Интересы свои мы осознаем, ресурсами (формальные, юридические основания) располагаем, а вот ситуация на рынке непростая.
Это важный момент – если мы сформулировали ЦЕЛЬ переговоров по долгу – получить свои деньги, именно этой цели мы должны добиваться! Сохранение отношений – это фактор влияния на тактику поведения (корректность, уважительность, вежливость), но он никак не отрицает инструмента реализации стратегии доминирования – требования.
Если же мы подменяем тактикой стратегию, то начинаем просить, а не требовать. В нашем партнере сразу же срабатывает эволюционный механизм (он просит, значит, он слаб, не отдам ему пищу, пещеру, да и самку тоже!).
При этом стратегия доминирования далеко не основная в коммерческих отношениях. Например, стратегия компромисса, сотрудничества, и тех же уступок – нормальная переговорная практика. Главное, чтобы она была осознанной, основанной на ваших ресурсах, обоюдных интересах и конкретной ситуации.
Мы еще неоднократно будем обращаться к теме переговорных стратегий. Здесь осталось, пожалуй, проиллюстрировать обучающий компонент к этой теме.
Переговорные позиции и стратегии.
Техника.
Мы уже видели, что каждой стратегической позиции (далее – стратегии) должен соответствовать «набор» оснований: интересы – ресурсы (возможности) – ситуация.
Рассмотрим это в отношении каждой стратегии подробнее.
Коммерческие интересы определяют вашу стратегию настолько, насколько вы сами можете их (интересы) сформулировать. Возможно, это покажется странным, но менеджеры по продажам нечасто готовы сформулировать те интересы, которые они преследуют на переговорах. Проводя т.н. «полевое сопровождение», или «двойные» и «тройные» визиты с коммерческими представителями и их менеджерами, я чаще всего слышу, что целью встречи является «озвучивание» неких предложений.
Это словечко – «озвучивание» настолько плотно вошло в лексикон, что пора с ним разобраться. Что оно означает? А только то, что коммерческий представитель независимо от уровня компетенций и статуса ВОСПРОИЗВОДИТ сформулированное его руководством коммерческое предложение. И все… То факт, что с ним надо работать, готовить ответы на возражения, искать дополнительные аргументы, т.е. собственно вести переговоры, во внимание не принимается.
Именно поэтому после «озвучивания» наш представитель не знает, что ему делать дальше. Он воспроизвел сообщение и иссяк. При этом главное начинается как после этого самого воспроизведения. Обсуждение, дискуссия, уточнение ожиданий и потребностей, коррекция предложения – это отдается на откуп интуиции и везению переговорщика…
Интересы – то, что мы хотим СОЗДАТЬ вместе с потенциальным партнером. Это живая, подвижная конструкция. Механическое воспроизведение тут не сработает. Именно осознанный «проговор» вместе с непосредственным руководителем коммерческих интересов ДО переговоров создает уверенность у переговорщика и помогает ему сделать свое предложение осознанным и убедительным
Ресурсы переговорщика – это все возможности, которые он может использовать. Здесь также встречается немало ошибок. Наиболее распространенная – незнание переговорщиком границ своих полномочий, пределов маневра, который он может совершать в ходе переговоров.
Общение с представителями групп переговорщиков неоднократно подтверждало это мнение. Я был приглашен в состав группы по переговорам крупного иностранного производителя (сегмент FMCG) с представителями национального дистрибьютора этой самой продукции. Статус участников был достаточно высоким. При этом на предварительной встрече внутри команды от производителя говорили о чем угодно, только не о том, до каких границ он может дойти в целях компромисса. Не распределили между членами команды функции.
В результате практически сразу инициативу взял на себя руководитель, который, собственно, и вел переговоры. Для других членов команды эта ситуация была привычна, они на протяжении полутора часов обменивались короткими репликами, дожидаясь когда закончится диалог 2-х человек из 7 участвовавших во встрече.
Все, что необходимо было сделать ДО переговоров, делалось «на ощупь» во время их проведения. Результат – понадобились неоднократные повторные встречи участников встречи и неоднократная коррекция позиции, которая изменилась почти до неузнаваемости по сравнению со стартовой.
Вывод для руководителей. Вы либо доверяете своим переговорщикам и объясняете им, что можно и что нельзя и почему, либо все делаете сами. Но тогда откуда вы возьмете профессиональных и мотивированных сотрудников?
Следующий компонент стратегической подготовки – анализ ситуации.
Здесь может помочь интерпретация так называемой матрицы позитивности, или система анализа отношений «Я – Ты». Она построена на принципах транзактного анализ психолога Эрика Берна. Мы еще обратимся к нему в разделе, посвященном презентационному поведении.
Начнем с того, что каждый из нас может находиться в двух основных состояниях «+» и «-«, т.е. плюс и минус. Я – плюс, значит я силен, уверен в себе, компетентен, профессионален, открыт, самодостаточен и т.д. Минус, значит мне не по себе, я слаб, зависим, неуверен в себе, недостаточно компетентен и профессионален, не готов к действию и т.д.
Соответственно, и «Ты» можешь находиться в этих двух основных состояниях.
Предположим, что «Я» имею отношения с неким «Ты».
Отношения выразим в виде двух взаимно перпендикулярных отрезков – вертикального (ось Я), и горизонтального ( ось Ты). Естественным образом получается, что во взаимных отношениях мы можем находиться в 4-х основных позициях (полях).
Доминирование Я+
Ты -
Компромисс
Конфликт Ты +
Избегание
Я-
Уступка
Поле Я+ ТЫ-, т.е., я плюс, ты – минус. Эта ситуация соответствует переговорной стратегии доминирования. Инструментами такой стратегии будут: давление, принуждение, требование, в более мягкой форме – указание, распоряжение. Вообще, с доминированием интересно. Если кто-то доминирует, то не замечает этого до тех пор, пока ему не дадут соответствующую обратную связь. Доминирование наиболее трудноуправлямая позиция – часто можно видеть, что доминирующий заходит слишком далеко.
Доминирование не всегда означает грубость, неприкрытое давление, жесткое требование. Форма реализации такой стратегии может быть самой различной. Она будет определяться уровнем интеллекта, воспитания и социальной нишей, занимаемой партнером. Важно, что он уверен в своем превосходстве ( Он+ , Вы-) и поэтому стремится к максимизации своей выгоды в ситуации. Есть такие переговорщики (менеджмент крупных компаний, в т.ч. и менеджеры, занимающие средние позиции), которые никакой иной стратегии практически не применяют.
Положение монополиста позволяет им «выдавливать» из партнеров максимум по условиям. Они не испытывают страха перед вашим отказом, т.к. уверены, что вы в очереди на заключение контракта – далеко не последние. Поэтому ваша готовность к давлению в первой трети переговоров особенно помогает выдержать этот натиск и только после относительного «выравнивания» тона переговоров переходить к обсуждению конкретных условий.
Здесь есть сложность. Вам обычно сразу «выкатывают» набор требований, которым вы должны соответствовать. В этот момент важно суметь задать содержательный открытый вопрос (см. ниже) и проявить внимание к ответу. Поможет также обратная связь партнеру по его высказываниям. Эти техники (см. ниже) помогут вам выровнять общение и не играть в одни ворота (уточню – ворота ваши) с доминирующим собеседником.
Мой опыт общения с представителями как продавца (поставщик продукции для розничной сети), так и покупателя (менеджеры по закупкам, руководители товарных категорий) говорит о том, что люди по обе стороны «прилавка» совершают схожие ошибки. Продавцы обычно сразу выходят на монолог и расписывают все свои преимущества. Закупщики поначалу терпеливо ждут, когда придет их время, потом не выдерживают и начинают «опускать» (это их термин) продавцов до предела. Обе стороны стараются «победить», но расстаются неудовлетворенными. Т.е., чем больше продавец говорит о себе и своем предложении, тем больше напрягает покупателя. Такие простые приемы диалога как пауза, открытый вопрос встречаются редко. И тот, кто их применяет, оказывается в реальном переговорном выигрыше.
Поле Я – Ты – , т.е. я минус, ты – минус.
Эта ситуация взаимного Избегания. У нас нет ничего, что было бы интересно другому. Дефицит ресурсов и отсутствие интересов. Как ни странно, переговоры в таком поле имеют место довольно часто. Достаточно сказать, что анализ тех же клиентских баз в отделах продаж выявляет высокий уровень «зашлакованности» этих самых баз непонятными клиентами с низкими оборотами, с проблемами в оплате, без отчетливых перспектив…
При этом менеджеры тратят уйму времени на общение с такими клиентами. Понятно, что они соблюдают некий бизнес-ритуал, ведут формальные переговоры, «озвучивают», свои предложения… Но фактический КПД таких переговоров оказывается крайне низким в сравнении с затраченными усилиями.
При этом никакого парадокса здесь нет. Вроде бы наш менеджер старается работать с клиентом. Но реально они друг друга избегают – основы – то для взаимодействия нет.
Поле Я – Ты +, т.е. я минус, а ты плюс. Это когда я вынужден идти на Уступки, я слаб, а ты силен, если совсем просто. Непросто здесь то, что на словах никто не видит и не признает себя в такой позиции. И это понятно.
Тонкость в том, что сама позиция вполне себе жизнеспособная и для нее есть место. Важно, что место это и заодно время для ее реализации надо уметь выбрать осознанно. Например, признать свою слабость в ситуации очевидного дефицита ресурсов. При этом вы выигрываете время и стремитесь переместиться в более выгодную позицию, например, компромисса.
Поле Я+, Ты+. Это переговорная позиция Компромисса и одновременно – поле потенциального Конфликта.
Нет смысла подсчитывать баланс взаимных уступок и сводить все к арифметике выгод. Компромиссная позиция определяется в гораздо большей степени способностью партнеров к общению и применению инструмента договора (торга) в своих интересах. На мой взгляд, способность вести переговоры сама по себе определяется наличием соответствующего врожденного потенциала.
Иными словами, бог с ней, с пищей – пусть забирает, но оставит мне пещеру и маску. Кстати, взамен я потребую еще и ту здоровенную палку с сучком на верхушке…
В рамках данной работы мы не можем влезать в гормональные, гендерные и прочие дебри. Действительно, уровень андрогенов может определять поведение в кризисных ситуациях, предопределяя склонность к агрессии в отношении к собеседнику – жертве… Но поведенческий анализ, которым мы занимаемся, рассматривает переговорщиков все-таки с социальной точки зрения.
Что же касается переговоров, то на более тонком уровне можно наблюдать, что собеседники, находящиеся в позиции Я+ делают выбор в пользу компромисса, либо конфликта с равным себе по силе партнером на основании нескольких причин. Я заметил, что те, кто выбирает конфликт, именно его и выбирают, независимо от ситуации. Равно как и те, кто выбирает компромисс.
Т.е. состояние Я+ может приводить как к договоренности между сторонами, так и к конфликту между ними.
Переговорные позиции и стратегии.
Тренинг.
Собственно, тренинг по этой теме – сами переговоры с анализом переговорных позиций. При этом участники должны обращать внимание на все проявления поведения партнеров – при этом ведущий (тренер) фиксирует ключевые моменты в процессе переговоров. Это можно делать как с помощью флипчарта, так и с помощью видеоанализа. Последний мы по понятным причинам привести не сможем, а вот о работе с флипчартом поговорим подробнее.
Для того, чтобы участники обучения уяснили себе особенности проявления всех четырех позиций хорошо помогает упражнение «Расскажите сказку».
На фото пусть и с некоторым усилием можно рассмотреть названия персонажей сказок, которые обычно выбирают участники для инсценировки. Опыт работы с большим количеством групп позволяет привести такой список регулярно воспроизводимых сюжетов: Колобок, Сказка о рыбаке и рыбке, Волк и семеро козлят, Ворона и Лиса, Теремок, Вершки и корешки.
Ведущий (тренер) предлагает участникам проанализировать действия персонажей (группа к этому времени хорошо разогрелась) с точки зрения переговорных позиций.
Эти результаты фиксируются на флипчарте в произвольной форме – главное, в чем должны убедиться участники – все разнообразие их действий можно уложить в те самые четыре стратегии.
Один из выводов, которые могут сделать участники – те персонажи, которые отчетливо осознают свои интересы, используют для этого переговорные инструменты, не меняют свои цели и стратегию на протяжении переговоров – достигают результата.
В качестве примера можно привести анализ сказки Колобок…
Этот самый Колобок вначале довольно уверенно декларировал свой Я+. Сумел и от бабушки и от дедушки уйти и уверенно уходит и от Зайца и о Волка и от Медведя… При этом он осознает свою силу (Я – Колобок, Колобок!), свои ресурсы ( по амбарам метен, по сусекам метен…), свои интересы ( …и от тебя уйду!)
И это торжество Победителя (Я +) продолжается вплоть до встречи с Лисой. Лиса, между тем, очевидно осознает и свою силу и свои интересы. И хотя она про них не говорит, но чувствуем, что по части мотивации она даст Колобку сто очков вперед. Так оно и вышло.
Важная деталь – Колобок, уступив ее просьбе спеть песенку повторно, впервые изменил свою стратегию (вместо того, чтобы снова уйти, он дает выход своему тщеславию и идет на компромисс с агрессором), а Лиса реализовала свою (Я+, Ты -) до конца…
Таким образом, мы вновь убедились, что стратегические позиции существуют независимо от того, кто в переговорах участвует. Надо только их увидеть.
Что касается способности участников увидеть ситуацию и проанализировать ее – это вполне и по силам. На фото участница работает с матрицей с точки зрения перемещения переговоров из одного поля в другое.
Мы видим, что перемещение, например, сразу из поля Я-, Ты- в поле Я+, Ты+ невозможно, слишком велик разрыв. Вначале мы сами должны увидеть свои возможности, инструменты, мотивацию, получить свой «+», затем смотреть к чему готов наш партнер. Вполне возможно, что благодаря нашей проактивной позиции и открытым вопросам он также сможет перейти в более продуктивную позицию.
Причем, обсуждение этой темы должно быть основано на конкретных примерах из бизнеса участников. Разумеется, после сказочных персонажей наступает очередь реальных ситуаций.
