Der Pumpkin Plan: Die Strategie für Unternehmenswachstum

Ich wusste, dass ich richtig gut darin war, herauszufinden, wie wir unseren Kunden noch mehr von Nutzen sein konnten. Ich war gut darin, Systeme zu entwickeln, um dieses Angebote zu skalieren – aber wie konnte ich dies für meine besten Kunden umsetzen, wenn ich so damit beschäftigt war, meine miesen Kunden zu beglücken – von denen jeder etwas anderes wollte?

[24] Sobald Du über die frühen Stadien des Unternehmertums hinaus bist, ist Erfolg nicht mehr eine Frage der Quantität. Wenn ich wollte, dass mein Unternehmen die Konkurrenz aussehen ließ wie Zwerge, dann musste ich die Kunden loswerden, die mich zurückhielten. Ich musste die Teile meines Unternehmens abtrennen, die dem Wachstum nicht dienlich waren, und ganz neue, noch nie dagewesene Wege finden, meinen besten Kunden zu dienen. Wie ein verrückter, bekloppter Bauer, der Mammutkürbisse anbaut, musste ich all meine Aufmerksamkeit, meine Zeit, meine Liebe, meine Unterstützung, Kreativität und Energie auf die vielversprechendsten Kunden in meinem Feld konzentrieren.

Ich teilte meine Erleuchtung mit Chris und wir folgten dem Pumpkin Plan nun ernsthaft Beinah sofort wurde alles leichter. Mit blitzartiger Geschwindigkeit sahen wir die Ergebnisse – so rasch, dass ich innerhalb von zwei Monaten in der Lage war, endgültig aus dem Hamsterrad auszusteigen, und aufhören konnte, auszuticken. Unsere Top-Kunden fühlten sich wie Rockstars. Unsere Angestellten waren glücklich. Unser Ergebnis stieg ein paar Grad. Und dann noch ein paar. Und dann fühlte ich mich das erste Mal seit vier Jahren wie ein richtiger Unternehmer. Weißt Du, die Art von Mensch, die Risiken eingeht und Dinge wahr werden lässt.

Wir waren noch keine Millionäre, aber ich wusste, dass es einen besseren Weg gab, einer zu werden. Und, Mensch, war ich elektrisiert! Ich passte den Pumpkin Plan an, machte ihn zu meinem eigenen Plan und verliebte mich dabei so richtig in die Kunst des Unternehmertums. Ach, streich das – ich verliebte mich in die Wissenschaft des Unternehmertums.

Zwei Jahre nachdem ich meinen ersten Pumpkin Plan umgesetzt hatte, entschied ich mich dafür, mich von Chris auszahlen zu lassen, damit ich meinen eigenen Weg verfolgen konnte. Ich wollte den Pumpkin Plan vom ersten Tag an implementieren. Gleich am nächsten Tag gründete ich eine neue, eine andere Firma. Chris machte mit dem Pumpkin Plan weiter, und Olmec ist so erfolgreich, dass sie quasi Geld drucken – und das noch dazu in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit.

Und ich? Tja, Leute, ich wurde einer von diesen Freaks … einer von diesen bekloppten Kürbisbauern-Typen, die besessen sind, vollkommen besessen von einer Sache – davon, super erfolgreiche Unternehmen aufzubauen. Ich optimierte meinen überarbeiteten Pumpkin Plan mit der Zeit, verbesserte die Systeme, und nach zwei Jahren, elf Monaten und acht Tagen (aber wer zählt schon mit?) verkaufte ich mein zweites Unternehmen für mehrere Millionen an ein Fortune-500-Unternehmen.

Leck mich, Eineiiger!

[25] Der Arbeitsplan

30 Minuten (oder weniger) Action

1. Finde das „Warum". Wenn es Dein Traum ist, einer von den Großen zu sein und reich zu werden, dann reicht das nicht aus, ein bedeutendes und erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Frage Dich, warum Du dieses Unternehmen gegründet hast und nicht ein anderes. Welchen Sinn hat es? Was treibt Dich an? Wenn Du Dein „Warum" kennst, wird das bei Deinen Kunden auf Resonanz stoßen. Und wichtiger noch, es wird Dein Kompass sein – und Mannomann, Du brauchst einen. (Hast Du jemals versucht, ohne Kompass aus einem Wald wieder herauszufinden?)

2. Lege einen Umsatzziel-„Puls" für dieses Jahr fest. Wie viel Umsatz musst Du generieren, um das Herz Deines Unternehmens wieder zum Schlagen zu bringen (was bedeutet, dass Du ohne Dauerpanik überleben kannst)? Setze Deine eigenen Bedürfnisse nicht ans Ende Deiner Liste. Beginne damit, herauszufinden, was Du persönlich brauchst, um Dich wohlzufühlen, um zu wissen, dass Du wieder auf Deinen Füßen stehst. Und dann rechnest Du aus, wie viel Umsatz Dein Unternehmen machen muss, damit Du das erreichst. Denk dran, wir wollen nur einfach das regelmäßige Piepen des Herzmonitors wieder hören. Später kannst Du Dein Umsatzziel darauf ausrichten, all Deine Sehnsüchte zu befriedigen (benachteiligte Kinder zur Uni schicken, die Welt bereisen … und Schokokuchen kaufen, wann auch immer Du verdammt nochmal willst).

3. Stelle bessere Fragen. Die richtig großen Kürbisse haben richtig kräftige Wurzeln. Wir können die besten Antworten erst finden, wenn wir die wirklich wichtigen Fragen stellen. Besser, als zu fragen: „Warum habe ich solche Probleme?", solltest Du fragen: „Wie kann ich 2.000 Euro täglich nach Hause bringen – jeden Tag?" So oder so wird Dein Hirn Dir eine Antwort geben. Schreibe diese eine große, böse Frage auf, die Du Dich immer fragst, wenn Du den Kopf gegen die Wand haust – und dann kehre sie um.

Zu den Geschichten in diesem Buch

Ich liebe gute Geschichten. Also schrieb ich einen Haufen davon auf, um Dir bei der Vorstellung davon zu helfen, wie Du den Pumpkin Plan in jeder Branche, sogar – nein, besonders – in Deiner Branche umsetzen [26] kannst. Diese Geschichten nutzen all die Strategiedetails aus diesem Buch, einschließlich den Kram, den Du nicht gelesen hast, und sind mit der Überschrift versehen: „Der Pumpkin Plan in Deiner Branche“.

Um es klar zu sagen, ich habe sie erfunden, damit Du die schier endlosen Möglichkeiten erkennen kannst, die der Pumpkin Plan bietet. Die Geschichten schließen jedes Kapitel ab und sind darauf ausgelegt, Dir zu zeigen, dass der Pumpkin Plan funktioniert. Unabhängig davon, wie stark Deine Konkurrenz sein mag, egal wie viel (oder wie wenig) Geld Du auf dem Konto hast, egal wie viele Kunden Du hast (oder nicht hast). Er funktioniert eben.

Jede Geschichte enthält Beispiele, wie die meisten oder alle Strategien einzusetzen sind, die in diesem Buch erläutert werden. Nicht nur jene, die im jeweiligen Kapitel erklärt werden. Vielleicht möchtest Du ja zurückgehen und die Geschichten erneut lesen, wenn Du das Buch durchgelesen und alles darüber gelernt hast, wie Du Dein Unternehmen Pumpkin planen kannst.

Um es absolut klar auszudrücken, es sind auch jede Menge wahrer Geschichten in diesem Buch – sowohl von mir als auch von anderen. Sie sind in jedes Kapitel eingearbeitet als reale Geschichten von Unternehmern, die einen bestimmten Aspekt des Pumpkin Plans mit großartigem Ergebnis eingesetzt haben. In diesen wahren Geschichten nenne ich Namen. Natürlich werden diese Szenarios Deine Situation nicht zu 100% abbilden, aber ich hoffe, dass Du sie inspirierend findest oder dass sie Dich doch zumindest zum Nachdenken bringen.

Viel Spaß!

Der Pumpkin Plan in Deiner Branche – Reisen

Angenommen, Du bist Geschäftspartner bei einer kleinen Fluglinie. Verstau Dein Handgepäck, lege den Sicherheitsgurt an und klapp Deinen Tisch hoch, wir werden jetzt Deine Branche Pumpkin planen.

Deine Fluglinie ist keine Konkurrenz für die Großen – nicht einmal für die mittelgroßen Fluglinien. Ihr betreibt fünfzehn Flugzeuge auf kurzen Flügen zwischen großen Städten wie New York, Boston, Philadelphia und Washington, D.C. Deine Flugzeuge sind nie ausgebucht, es sei denn, es gibt ein Problem bei einer anderen Airline. Kaum jemand kennt den Namen Deines Unternehmens – Big East Airlines.

[27] Ihr versucht, über den Preis zu gewinnen, doch Southwest und Jet-Blue haben Euch da den Rang abgelaufen. Ihr versucht, mit Comfort zu überzeugen, doch United, Delta und American verfügen über mehr Flugzeuge, mehr Optionen und mehr von allem anderen – sodass sie Euch hier den Rang ablaufen. Ihr versucht, über coole Extras und Spielereien zu gewinnen, aber Virgin America läuft Euch hier sowas von den Rang ab. Ihr versucht, in allen drei Kategorien gleichzeitig zu gewinnen – und dann wird es richtig übel. Also, so richtig übel wie Insolvenz am Horizont übel. Ihr bringt Euch selbst um, auf dem Weg, einen Vorsprung vor der Konkurrenz zu bekommen, indem Ihr deren Spiel spielt, ihrem Weg folgt. Ihr könnt die Wirtschaft dafür verantwortlich machen oder die Treibstoffpreise – aber Big East Airlines ist auf dem Weg nach unten.

Jedenfalls solange, bis Ihr Euch dazu entschließt, Euer Unternehmen auf der Basis des Pumpkin Plans neu zu erfinden. Ihr beginnt mit dem Bewertungsbogen. Es fällt Euch schwer, ihn auszufüllen, weil Ihr wirklich nicht viele wiederkehrende Kunden habt. Ihr zieht es trotzdem durch, und Euch wird klar, dass Eure schlimmsten Kunden Touristen sind, die unangemessene In-Flight-Forderungen stellen – bessere Filme, neue Headsets, mehr Snacks – und Euch nur dann buchen, wenn Ihr 50%-Rabatt-Sonderangebote oder irgendwelche anderen befristeten Angebote habt. Ihr wollt ganz, ganz ehrlich keine Kunden feuern, weil Ihr nach Passagieren lechzt. Aber Ihr wollt Euer Unternehmen retten und es anschließend in den Himmel wachsen lassen, also macht Ihr es doch. Es ist total einfach, diese Art von Kunden loszuwerden – sobald es die Sonderangebote nicht mehr gibt, sind mit ihnen auch die „ranzigen“ Kunden verschwunden.

Ihr findet heraus, dass Eure besten Kunden Last-Minute-Kunden sind. Solche Passagiere, die Euch – welch Ironie – nur dann nutzen, wenn sie ein ganz kurzfristiges Meeting haben und alle anderen Airlines ausgebucht sind. In diesem Muster gibt es keine Loyalität vonseiten Eurer Kunden – die meisten werden nie wieder mit Euch fliegen. Dennoch ruft Ihr zehn von ihnen an, um an ihren Wunschzettel zu kommen.

Wenn Ihr fragt: „Was können wir besser machen?“, sagen sie: „Nichts.“ Wenn Ihr fragt, „Was nervt Sie am meisten an unserer Branche?“, sagen sie: „Nichts.“ Hm. Das wird etwas schwieriger, als Ihr erwartet hattet. Aus dem Stegreif fragt Ihr: „Was nervt Sie am Reisen am meisten?“

Und dann bricht der Damm. Plötzlich werden Euch die Ohren mit Beschwerden vollgejammert, darüber, dass es aufgrund der Verkehrssituation auf dem Weg zum Flughafen und aufgrund der langen Schlangen [28] bei der Sicherheitsabfertigung einen halben Tag dauert, um eine Reise von einer Flugstunde zu absolvieren. Eure Top-Kunden, jene Last-Minute-Reisenden, die Euch nur dann buchen, wenn sie keine andere Möglichkeit haben, sind alle Manager und Freiberufler, die in den Vororten der großen Städte leben. Sie verlieren durch das Reisen viel produktive Zeit. Sie können nicht auf dem Rücksitz eines Taxis arbeiten. Sie können nicht arbeiten, wenn sie zum Flughafen fahren. Sie können nicht arbeiten, wenn sie in einer wahnsinnslangen Sicherheitsschlange stehen.

Ihr bedankt Euch für den Input und startet ein Brainstorming im Team. Wie könnt Ihr die Frustration dieser Kunden in eine 180-Grad-Wendung für Big East Airlines verwandeln? Ihr stellt viele sinnvolle Fragen, aber die eine, die heraussticht, ist: „Was wäre, wenn wir die Zeit, die die Reisenden bis zum Flug brauchen, halbieren oder noch weiter reduzieren?“ Ihr kommt auf die großartige Lösung, eigene Busse einzusetzen, um Eure Passagiere an den unterschiedlichen Orten einzusammeln. Busse, die die Busspur benutzen können. Und – im Gegensatz zu anderen Flughafenbussen – bringt Ihr Eure Passagiere direkt zum Eingang von Big Eastern Airlines. Und weil die Passagiere kostbare Zeit bei der Fahrt mit dem Bus verlieren, stattet Ihr die Busse mit Tischen, Steckdosen und WLAN für die Laptops aus.

Ihr beschließt, die Idee mit einigen der Kunden zu besprechen, die Euch ihr Leid geklagt hatten. Und sie finden die Idee großartig – aber nicht großartig genug, um sich von ihrer Lieblingsairline zu trennen und zu Euch zu wechseln. Also geht Ihr ans Reißbrett zurück und fügt noch weitere Schlüsselpunkte hinzu. Zunächst verhandelt Ihr mit den Kirchen in Eurer Abholzone: Die Pendler dürfen ihre Autos auf den Parkplätzen der Kirche Montag bis Freitag kostenlos abstellen. (Natürlich gebt ihr den Kirchen Geld dafür.) Dann ernennt Ihr einen Gate Agent für jeden Bus, der jeden beim Einstieg in den Bus einchecken. Falls sie Gepäck abfertigen müssen, checkt Ihr direkt ein, verstaut das Gepäck im Bus und organisiert Gepäckträger, die es für die Passagiere zur Sicherheitskontrolle bringen, sobald der Bus am Flughafen ankommt.

Dann beschließt Ihr, alle Register zu ziehen, und organisiert eine separate Sicherheitskontrolle nur für Eure Passagiere. Ihr müsst dafür extra zahlen, aber Ihr seid sicher, dass es sich rentiert, wenn Ihr damit die Träume Eurer Top-Kunden erfüllen könnt.

Mit Eurem überarbeiteten Plan kontaktiert Ihr diese Kunden erneut und bittet sie um Rat. Als Ihr hört: „Wann bieten Sie diesen neuen Service an?“, wisst Ihr, dass Ihr auf der richtigen Spur seid.

[29] Da Ihr wisst, dass Eure Top-Kunden lieber superproduktiv sein wollen, als unterhalten zu werden, streicht Ihr die In-Flight-Filme und das Audioprogramm, die für Eure aussortierten Kunden wichtig waren, die aber nie die richtigen waren. Dann streicht Ihr die Snacks für die Kinder. Jetzt habt Ihr Kosten eliminiert, die mit jenen Kunden einhergingen, die Ihr nicht haben möchtet. Und Ihr könnt einiges davon in das kostenlose WLAN-Angebot im Flugzeug stecken, eine Rezeptionistin engagieren oder Live-Streaming von CNN oder ähnlichen Nachrichtensendern anbieten.

Bevor Ihr anfangt, Euer neues tolles Angebot zu verbreiten, beschließt Ihr, dass es an der Zeit ist, Euch aus der Menge hervorzuheben. Es ist an der Zeit, den Wettkampf mit all den anderen Fluglinien aufzugeben. Also gebt Ihr Euch einen neuen Namen. Jetzt seid Ihr Elite Pendler Express – Ihr nennt Euch nicht einmal mehr Airline. Eure Nische bedient Geschäftsleute, die ihre Zeit nicht auf dem Weg zum und vom Flughafen verschwenden wollen, und Ihr besitzt ein Monopol auf diesen Service: Ihr habt ihn erfunden!

Eure Top-Kunden, die Euren Anruf vermutlich entgegengenommen hatten, weil sie in einem Taxi saßen und nichts Besseres zu tun hatten, wollen jetzt Mitglied in Eurem VIP-Club werden und buchen sofort ihre Flüge. Sie identifizieren sich mit Eurem neuen Namen, denn sie sind Pendler. Sie erzählen allen von Euch, und jetzt sind die meisten Eurer Flüge weit im Voraus ausgebucht.

Ihr beginnt Euch in konzentrischen Kreisen weiter auszudehnen, schaltet Anzeigen in Manager-Magazinen, im Wall Street Journal und auf bekannten Businessblogs. Ihr sponsert Golf- und Tennis-Wohltätigkeitsturniere in Vororten, in denen Eure Top-Kunden wohnen. Ihr stellt auf Messen aus, die sich an Unternehmer richten.

Dann implementiert Ihr Euer Weniger-versprechen-als-liefern-Programm, bei dem Ihr wenig versprecht und weit mehr liefert, sodass es Euren Top-Kunden schier die Jackets auszieht (Top-Kunden, die jetzt superglücklich sind). Ihr trefft Vereinbarungen mit anderen Unternehmen, die sich auf Manager und Pendler spezialisiert haben und bietet Produkttests auf Euren Flügen an. Ihr bietet Headsets an mit Störschallunterdrückung, hochwertige Kugelschreiber, neue WLAN-SIM-Karten, Smartphones – Eure Flüge sind wie Weihnachten in der verdammten Oprah-Winfrey-Show. Aber nicht immer. Passagiere wissen nie im Voraus, wann sie ein neues Produkt bekommen … Das bedeutet, dass Eure Flüge immer voll sind.

[30] Und bevor Ihr recht wisst, wie Euch geschieht, ist Elite Pendler Express die Fluglinie für alle Manager und Unternehmer an der Ostküste der USA. Euer Service ist unvergesslich, sodass Ihr häufig damit in den Medien seid. Und schon bald werdet Ihr angesprochen, ob Ihr Euer Angebot nicht ausweiten wollt – auf Routen von und nach Los Angeles, Las Vegas und San Francisco. (Nur gut, dass Ihr Euch in Pendler Express umbenannt habt – Big East Airlines mit Flügen an die Westküste passt einfach nicht…)

Und Eure Preise? Ihr nehmt jetzt ordentliches Geld. Die Reisezeit zu halbieren – und alles Generve komplett los zu sein –, darf was kosten. Weißt Du was? Ihr werdet weitere Flugzeuge brauchen.

Kapitel 2: Ein langsamer, elender Tod

Ich lernte Bruce kennen, als ich das Fußballteam meines Sohnes trainierte. Ich nehme an, er erkannte mich, weil er nach dem Spiel zielstrebig auf mich zusteuerte. Bruce sieht aus wie ein alternder Typ aus der Fernsehserie Jersey Shore, der wirkt, als hätte er damals einen tollen Waschbrettbauch gehabt. „Ich habe den Klopapier-Unternehmer gelesen und Ihre Entwicklung der letzten drei Jahre verfolgt.“, sagte er. (Ich kann Dir gar nicht sagen, wie aufregend ich das finde, wenn ich KPU-Leser treffe, und wie dankbar ich bin, wenn sie mir erzählen, wie sehr mein Buch ihnen geholfen hat. Es ist aufregend und zugleich eine Lektion in Demut, denn es ist die Erfüllung dessen, was ich als Sinn meines Lebens definiert habe. Und wenn ich gefragt werde, ob ich ihr Buch signiere … dann mache ich beinahe nass – es ist ein Rockstar-Moment, von dem ich seit meiner Kindheit geträumt habe. Nicht das Nassmachen. Das Signieren.)

Ich dankte Bruce und er sagte: „ Ich brauche Sie. Ich wusste nicht, wie ich Sie kontaktieren sollte, aber es sieht mir jetzt aus wie göttliche Fügung …“

Bruce erklärte mir, dass er zwar 700.000 US-Dollar Umsatz pro Jahr erziele, aber fast insolvent sei. Er war Florist für Hochzeiten und andere Veranstaltungen, er vermietete auch weitere Ausstattung für Hochzeiten und betrieb einen Ausstellungs- und Verkaufsraum, der zugleich Fläche für andere Hochzeitsausstatter bot. Wir verabredeten uns in seinem Ausstellungsraum im Verlauf der Woche.

Als er mich herumführte, erklärte mir Bruce, dass er so pleite sei, dass er sich Geld von seinen Eltern hatte leihen müssen. (Um es deutlich zu sagen: Er ist kein Student, der sich mehr aufgehalst hat, als er stemmen kann. Er ist seit 20 Jahren im Geschäft.) Ich fragte ihn: „Welcher der Hochzeitsausstatter, an die Sie Fläche vermieten, macht am meisten Geld?“ Es stellte sich heraus, dass der Fotograf mit Abstand am besten verdiente. Er nutzte den allerkleinsten Raum im Laden, machte aber zehnmal mehr als Bruce. Und – ob Du es glaubst oder nicht – Bruce betreute die Kunden des Fotografen… weil der zu stark ausgelastet war, um überhaupt in den Laden zu kommen.

Bruce hat so viele verschiedene Hüte auf, dass er nicht nur pleite ist, er ist total fertig. Das ist keine große Überraschung – es gibt immer einen [32] direkten Zusammenhang zwischen unscharfem Fokus und unscharfem Kontenstand.

Während wir uns in seine teuren Ausstellungsmöbel setzen, um kurz über die nächsten Schritte zu sprechen, sagt er all die richtigen Dinge: „Es muss sich etwas ändern. Ich kann so nicht weitermachen. Ich habe keinen Fokus.“ Aber ich weiß, dass er noch nicht so weit ist. Er glaubt, dass er so weit ist, weil sein Leben aussieht wie eine einzige Katastrophe. Doch in Wirklichkeit ist er nur verzweifelt. Er fühlt sich geschlagen, aber nicht genug, um die harten und mutigen Entscheidungen zu fällen, die ihm helfen können, sein Unternehmen zu retten. Woher ich weiß, dass er noch nicht so weit ist? Weil ich aus dem Augenwinkel seinen Cadillac Escalade sehen kann, der vor der Tür steht. Ich an seiner Stelle hätte dieses Schätzchen vor Ewigkeiten verkauft.

Wenn unsere Unternehmen vor dem Zusammenbruch stehen, machen wir Unternehmer drei Stadien durch. Zuerst geben wir nicht zu, dass wir kämpfen. Du weißt, was ich meine. Jemand fragt Dich, wie’s Deinem Laden geht und Du antwortest: „Großartig! Ich habe gerade einen neuen Großkunden an Land gezogen!“ Doch im Innern spürst Du, wie sich Deine Lungen zusammenziehen, während der Stresslevel steigt. Es steht nicht zum Besten. Geld verschwindet durch alle Ritzen – und zwar schnell. Doch Du hast Angst, zuzugeben, wie es um Dich steht – was passiert, wenn die Leute denken, dass Du es nicht drauf hast? Was, wenn potenzielle Kunden Dich ignorieren? Was, wenn Dein Team beginnt, an Dir zu zweifeln? Im Ersten Stadium des Zusammenbruchs leugnen Unternehmer die Wahrheit, weil ihr Ego nicht damit zurechtkommt.

Wenn das Unternehmen aber bei Gevatter Tod anklopft, geben wir zu, dass wir ein Problem haben. Jetzt folgt das Zweite Stadium. Für viele ist der Stress mittlerweile zu einem Teil des Lebens geworden. Gestresst aufwachen. Gestresst zu Bett gehen. Gestresste Träume haben. Vom Stress gestresst sein. Wieder und wieder. Auf eine völlig perverse Art und Weise, beginnst Du stolz auf Deinen Stress zu sein. „Du glaubst, Du hast es schwer?“, sagst Du. „Tja, lass Dir mal erzählen, wie beschissen mein Leben ist.“ Selbst in diesem Stadium wird noch nicht korrigiert, weil die Menschen sich zeitweise dadurch Erleichterung verschaffen, dass sie sich abreagieren und ihre Trauergeschichten erzählen. Es sieht ein bisschen anders aus, aber es ist immer noch das Ego, das hier im Weg steht.

Im Dritten Stadium werfen wir einfach die Hände in die Luft (da ist wieder dieser Defätismus) und sagen: „Das Leben ist ungerecht“, als hätte das Schicksal irgendetwas damit zu tun (hat es nicht) und unser [33] Erfolg oder Misserfolg läge nicht in unserer Hand (was nicht stimmt). Du kennst dieses Stadium – Du hast es erreicht, wenn Du Deine Faust erhebst und den Himmel anbrüllst: „Warum ich? Warum werde ich bestraft? Warum bekomme ich keine Chance?“ (Vielleicht noch garniert mit ein paar blumigen Ausdrücken hier und da). An diesem Punkt geben die meisten Menschen auf. Sie hören auf, sich anzustrengen, arbeiten aber weiter – ah, streich das, sie rackern sich weiter ab – und akzeptieren, dass es niemals besser werden wird. Sie kämpfen nicht mehr.

Bruce war ein klassisches Beispiel für jemanden, der sich in diesem „Das Leben ist ungerecht“-Stadium befand. Aber sein Verhalten hatte sich noch nicht der Situation angepasst – deshalb die aufgemotzte Karre. Viele Unternehmer machen so über Jahre weiter, immer in dieser schwierigen Situation, unter Dauerstress. Sie wiederholen tagein tagaus den gleichen Mist, den sie seit dem ersten Tag machen. Nichts ändert sich, nichts geht bergauf, außer ihrem Blutdruck … und den Schulden … und den Steuern. Aber das war’s.

Ein paar Wochen nach unserem ersten Treffen erklärte ich mich bereit, mich mit Bruce auf ein Bier zu treffen und seine Optionen mit ihm durchzugehen. Er sagte: „Ich kann mir nicht leisten, Dich zu bezahlen, aber ich brauche Dich.“ Ich konnte an seinem abgehärmten Äußeren ablesen, dass der unmittelbare Niedergang seines Unternehmens seine Gesundheit angegriffen hatte. Ich mache eigentlich nur selten Business Coaching und schon gar nicht umsonst. Ich weiß nicht warum, aber ich willigte ein, Bruce’ Fall zu übernehmen.

„Ich hab das noch nie gemacht und werde es auch nie wieder tun; aber ich werde Dir für den Preis dieses Biers hier helfen“, sagte ich. (Es muss ja irgendeinen Austausch geben, und wenn es bloß ein Glas vom Zapfhahn ist.) Erleichterung glitt über Bruce’ Gesicht. Ich fuhr fort: „Ich halte drei Sitzungen mit Dir ab. Ich werde Dir klar und deutlich sagen, was Du tun musst, um Dein Unternehmen zu retten. Und es fängt damit an, dass Du diese ganzen Mist-Kosten eliminierst – einschließlich Deines Autos. Alle überflüssigen Ausgaben – weg. Alle Nebenprojekte – weg. Alle Kunden, die in Wirklichkeit die Kunden anderer Anbieter sind – weg.“

Als ich ihm genau erklärte, wie er sein Unternehmen nach dem Pumpkin Plan ausrichten würde, veränderte sich Bruce’ Ausdruck. Er sah betroffen drein. Vielleicht sogar ein bisschen verängstigt. Ich konnte sehen, wie er im Kopf die Ausgaben durchging, die unbedingt bleiben „mussten“, die Projekte, die unbedingt am Leben bleiben „mussten“, das Chaos, das er unbedingt erhalten „musste“. „Du wirst Dich dagegen wehren“, sagte ich. „Aber wenn Du meinem Plan folgst, wirst Du Dein [34] Unternehmen retten.“ Ich wollte noch hinzufügen, „und Dein Leben“, aber da er schon ausreichend überwältigt aussah, entschied ich mich dagegen.

Und dann sagte er die Worte, die ich jeden Tag von Unternehmern aus aller Welt höre: „Aber ich brauche nur noch einen Kunden, dann habe ich es geschafft. Ich brauche nur noch diesen einen großen Deal.“

Nein. Bruce war noch nicht so weit. Er glaubte nach wie vor, er brauche nur diesen einen Mordskunden und alle seine Probleme wären gelöst. Das Problem war bloß, dass er seit zwanzig Jahren nur noch diesen einen Kunden brauchte.

Wie sehr Bruce es auch wollte, dass diese Worte stimmten, und wie sehr er auch glauben wollte, dass sie stimmten – sie stimmten nicht. Sie stimmen nie. Niemand ist nur einen Deal davon entfernt, es geschafft zu haben. Du bist vielleicht einen Zahlungseingang davon entfernt, Deinen Hintern zu retten – diese Woche jedenfalls – aber: Es geschafft zu haben? Nein. Um es wirklich zu schaffen, um der Branchenführer zu werden, der Du immer werden wolltest, brauchst Du zunächst einmal ein gesundes Unternehmen. Du brauchst starke Wurzeln, eine sorgsam geplante, effiziente Infrastruktur, einen manischen Fokus auf die eine Sache, die Du richtig, richtig gut machst. Anstatt Dich auf das zu konzentrieren, was nicht läuft, musst Du es herausschneiden wie ein Geschwür, was es auch ist. Dann musst Du das ausbauen, was funktioniert.

Leute wie Bruce versuchen erst gar nicht, „es“ so richtig „zu schaffen“ – sie versuchen lediglich, bis nächsten Dienstag zu überleben.

Auf der anderen Seite läuft es bei Eric richtig gut – auf den ersten Blick. Ein Formel-1-Rennfahrer, Ingenieur und durch und durch ein Formel-1-Fan. Eric begann mit dem Autofahren, als er noch ganz jung war (gerade mal so legal), und verfolgte beharrlich seine Karriere in der Branche. In den letzten zwanzig Jahren hat er ein ordentliches Unternehmen aufgebaut. Kennst Du diese 24-Stunden-Rennen? Er gewinnt sie. Kennst Du diese großen Ausstellungen, die von Luxus-Autobauern wie Porsche ausgerichtet werden? Er hilft, sie zu organisieren. Kennst Du diese Fahrschulen, wo jeder Idiot (äh … ich) hingehen und lernen kann, wie man einen Formel-1-Wagen fährt? Er entwickelt sie. Als Ingenieur hilft er zudem noch anderen Fahrern, Rennen zu gewinnen. Und er macht Geschäfte. Jede Menge.

Das einzige Problem liegt darin, dass Erics Unternehmen so ziemlich identisch ist mit Eric. Während er Teams aufbaut und führt, die eine Menge Routinearbeiten für ihn erledigen, ist er nach wie vor eine mehr oder weniger One-Man-Show. Denn schau, Eric hatte zu Beginn seiner Karriere eine Eingebung. „Mir wurde klar, dass die Chancen, ein [35] Superstar-Rennfahrer zu werden ungefähr so gut standen wie die, ein Filmstar zu werden. Und mir fiel auf, dass die Leute, die in einer spezifischen Sparte der Rennfahrerei blieben, selten so viel Geld verdienten, wie ich brauchte, um meine Familie zu ernähren“, erklärte er mir. „Also lernte ich, wie ich in all diesen Dingen richtig, richtig gut sein konnte.“

Während wir uns unterhielten, konnte ich nicht anders, als Erics Dauerrefrain zu bemerken: „Ich mache all das, um meine Familie zu ernähren.“ Mir ist schon klar, dass ich bestenfalls ein Amateurforscher in Sachen menschliches Verhalten bin, aber ich kenne das. Wiederholungen sind ein Schutz. Irgendwas in seinem Innersten ist mit seinem Verhalten nicht im Einklang, und sein Kopf versucht, ihn zu beschützen. Eric wiederholte das nicht, damit ich ihm glaubte. Er wiederholte es, damit er es glaubte. Die Erkenntnis, dass die wahren Opfer seine Freiheit und Zeit mit seiner Familie waren, wäre zu viel für ihn.

Eric besteht nur aus Arbeit, die ganze Zeit. Und er ist der Fachmann für, na, fast alles, was mit Formel-1-Rennen zu tun hat. Nachdem er mich vor zwei Tagen von einer Rennstrecke in Wisconsin angerufen hatte, ist er jetzt auf dem Weg zu einer Strecke in Montreal. Eric erklärt, warum die Leute ihn engagieren. „Ich kann Dir genau sagen, was das alles kostet – der Anhänger, die Reifen, das Zelt, in dem wir stehen, das Gehalt für jeden einzelnen dieser Typen, alles. Und ich kann Dir die Details der Sponsorenverträge erklären und sagen, ob der Fahrer bereit ist und wie das Auto läuft und was gemacht werden muss und welcher Ingenieur am besten dafür geeignet ist. Ich bin nicht da, weil ich eine Sache in- und auswendig draufhabe. Ich bin da, weil ich alles in- und auswendig draufhabe.“

Als ich Eric bitte, mir zu sagen, welche eine Sache ihm geholfen hat, finanziell erfolgreich zu sein, sagt er: „Ich habe früh eine Regel für mich selbst festgelegt: Geh immer an das verdammte Telefon. Ich hatte früher Handyrechnungen von 3.000 US-Dollar, um an dieser Regel festzuhalten. Wenn es mitten in der Nacht klingelt, gehe ich ran. Wenn es beim Abendessen klingelt, gehe ich ran. Meine Kunden wissen, dass sie mich immer erreichen können, und das hat meinem Unternehmen extrem geholfen.“

Das kann ich verstehen. Ich begreife das. Und ich weiß auch, dass diese Verpflichtung Erics Kunden ins Zentrum seines Lebens rückt. Er reibt sich selbst auf bei dem Versuch, den ganzen finanziellen Erfolg aufrechtzuerhalten, alle neuen Chancen zu ergreifen, all das Potenzial.

Eric verdient mehr Geld als die meisten Leute in seiner Branche, und er hat seine Karriere gemeistert in einer Branche, die er sehr liebt, einer Branche mit extrem hohem Wettbewerb. Dies wäre kein Problem, wenn [36] Eric nicht andauernd arbeiten würde, Zeit mit seiner Familie verpassen würde, während er die Anrufe seiner Kunden 24 Stunden pro Tag, 7 Tage die Woche entgegennimmt. Er ist zu einem Sklaven seines Unternehmens geworden, weil es zu 100% von ihm abhängt – seinem Wissen, seinen Kontakten, seinem einzigartigen Herangehen an den Rennsport. Eric ist in die andere Falle getappt – Zeit gegen Geld zu tauschen. Er ist am Ende seiner Kraft. Er hat keine Balance, ist mehr Maschine als Mensch. Die Ironie.

Er steckt genauso fest wie Bruce, nur dass er mehr Geld verdient.

Als ich Eric fragte, wie er sein Unternehmen skalieren könne, sagte er: „Wenn Du es herausgefunden hast, lass es mich wissen.“ Wie so viele andere One-Man-Show-Unternehmer glaubt Eric, dass sein Wissen und seine Fähigkeiten nicht lehrbar seien. Und wenn Du es nicht weitergeben kannst, kannst Du es nicht systematisieren. Und wenn Du es nicht systematisieren kannst, kannst Du es nicht skalieren. Punkt. Wenn Du gutes Geld mit dem verdienst, was Du tust, kannst Du in dem Glauben steckenbleiben, Du seist der einzige Mensch auf diesem Planeten, der tun kann, was Du tust. Du wirst blind für die Falle, die Du für Dich selbst gebaut hast.

Ich habe Dir Erics Geschichte erzählt, um Dir zu zeigen, dass es diese zweite Art gibt, stecken zu bleiben. Dir geht es vielleicht so gut wie Eric. Du verdienst vielleicht mehr als genug für ein gutes Leben. Du hast vielleicht keine Schulden oder Liquiditätsprobleme. Du bist vielleicht in Deiner Branche sehr gefragt; Du liebst vielleicht, was Du tust. Aber wenn Dein Unternehmen darauf aufgebaut ist, dass Du die ganze Arbeit machst oder zumindest den größten Teil, dann wirst Du niemals einen großen Kürbis ziehen können. Erinnere Dich an Franks Definition eines Unternehmers: Ein Unternehmer identifiziert die Probleme, entdeckt die Chancen und entwickelt dann die Prozesse, die es anderen Menschen und Dingen ermöglichen, die Arbeit zu erledigen.