Buch lesen: «Emprender y vender»
Con amor, cariño y gratitud para mi esposa, Ifeoma (Ify), y para nuestros hijos, Ezinne, Kambili y Lotanna.
Vincent Onyemah
Con gratitud y amor para mis queridos padres, Marta y Francisco, y a mis hermanos, Ma. Angélica, Francisco y Juan Carlos, por siempre estar conmigo.
Martha Rivera Pesquera
RESUMEN
Emprender y vender: lo que todo emprendedor debe saber aborda los desafíos particulares que enfrentan los emprendedores en busca de buy-ins para obtener nuevas ideas, productos o servicios novedosos. Además de describir los obstáculos comunes, ofrece estrategias para conquistar clientes, empleados, financieros, proveedores, miembros del consejo de administración y otros colaboradores. Mientras que la mayoría de los libros sobre emprendimiento se centran en el perfil del emprendedor y el capital inicial, Emprender y vender revela cómo los emprendedores pueden sobresalir en las ventas para obtener todo tipo de recursos. El éxito de una idea novedosa depende de identificar, alcanzar, captar y convencer a los diferentes stakeholders de las bondades de esta nueva idea. Básicamente, no hay emprendimiento si no se cuenta con la capacidad de vender. Basado en estudios de campo de múltiples años y en muchos proyectos de consultoría con emprendedores en África, Asia, Europa, América Latina, Medio Oriente y Norteamérica, las ideas contenidas en este libro deben ayudar a los emprendedores a evitar costosos errores y a aumentar las probabilidades de realizar sus sueños. En el fondo, el objetivo es apoyarlos a pasar de una ilusión a una base de negocio sólida, al mostrarles perspectivas realistas para el uso productivo de los recursos limitados de los emprendedores.
PALABRAS CLAVE
Buy-ins, convencer, emprendedores, emprendimiento, recursos, venta, stakeholders.
ÍNDICE
PORTADA
CONTRAPORTADA
DEDICATORIA
RESUMEN
PRÓLOGO
AGRADECIMIENTOS
PARTE I. VENTAS: UN VIAJE Y UN DESTINO
CAPÍTULO 1. Llenando el vacío en el discurso emprendedor
CAPÍTULO 2. Por qué vender es vital para el emprendimiento
CAPÍTULO 3. Encontrando el modelo de ventas adecuado para tu negocio
PARTE II. El proceso de venta
CAPÍTULO 4. Navegando hacia un sí
CAPÍTULO 5. Cómo gestionar la interacción y compromiso con clientes potenciales
CAPÍTULO 6. Manejo de las objeciones
PARTE III. Evitando los errores
CAPÍTULO 7. Los prospectos olvidados
CAPÍTULO 8. Otros errores comunes
CAPÍTULO 9. Retos de ventas y posibles soluciones
CAPÍTULO 10. Consejos finales: piensa más allá de la primera venta
REFERENCIAS Y ENTREVISTAS
ÍNDICE TEMÁTICO
AUTORES
PÁGINA LEGAL
Lo crean o no, la mayoría de los aspirantes a emprendedor considera las ventas como la parte más indigna y desagradable de sus trabajos. Su visión es más romántica, se sienten apasionados y heroicos innovadores que revolucionarán los mercados existentes, y que pronto serán incluidos en el Salón de la fama de los Unicornios.[1] No son vendedores encubiertos acechando en Wall Street, capaces de despojar a la tía Betsy de su pensión ganada por años de arduo trabajo. No, los emprendedores se elevan dignamente por encima del mundo de «las simples ventas» esperando que sus increíbles y asombrosos productos se vendan por sí solos. Como construyeron el mejor producto, el mundo llegará corriendo a tocar a su puerta.
Eso no sucederá; la realidad de ser un emprendedor es que vender es una de las funciones más importante (si no es que la más) para crear grandes empresas. De hecho, las ventas, como señalan «Vini» Onyemah y Martha Rivera Pesquera, son un pilar fundamental del proceso de emprendimiento en el que se intercambia valor entre dos personas para que ambas se enriquezcan, una con ganancias y la otra con un producto y los beneficios que este le otorga. Tan cierto como que los unicornios son bestias míticas, en el mundo real ningún empresario puede tener éxito si no domina el arte de la venta.
Conocí a Vini hace siete años, durante un recorrido de orientación alrededor del hermoso campus de Babson, al oeste de Boston, cuando ambos ingresamos al Babson College. Me emocionó que él fortaleciera su carrera académica con décadas de experiencia en ventas, combinando la comprensión académica y la práctica del proceso de ventas. Se pensaría que las ventas son un elemento básico de los programas que ofrecen las escuelas de negocios, pero yo acababa de pasar cinco años en la Harvard Business School donde, créanlo o no, solo uno de los 200 profesores, Frank Céspedes, se comprometió seriamente a enseñar cómo vender a los estudiantes.
Lo que he aprendido desde entonces, después de haber colaborado estrechamente con Vini en numerosos proyectos de gran envergadura en varios países, es que él cumple lo que promete. Todas sus interacciones profesionales son un ejemplo del proceso justo y mutuamente beneficioso de las ventas, es decir, un intercambio de valores. Para ser honesto, cualquiera que haya tenido el placer de estar en una de las aulas de Vini sabe que no solo cumple lo que promete, sino que lo hace de manera extraordinaria; con una mezcla de energía y emoción, lleno de humor, pero con absoluta seriedad cuando se trata de ayudar tanto a estudiantes como a ambiciosos emprendedores que están intentando hacer crecer sus empresas. Para Vini las ventas son una vocación, no una profesión.
Afortunadamente este libro transmite parte de esa energía y sabiduría práctica a una audiencia más amplia.
DR. DANIEL ISENBERG
EL EMPRENDIMIENTO ES LA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES SIN DEPENDER DE LOS RECURSOS QUE ACTUALMENTE SE TIENEN BAJO CONTROL
Howard Stevenson
Esta es la definición de emprendimiento que aprendí del profesor Howard Stevenson, mi amigo y mentor de la Harvard Business School, cuando empecé el doctorado en 1990. La definición capta los elementos clave de la actividad empresarial: oportunidad (búsqueda) activa de compromiso y recursos. Nótese que no sugiere que los recursos no sean importantes para tener éxito, sino que indica que un verdadero emprendedor no se limita a pensar a partir de los recursos que ya tiene. Asegurar los recursos necesarios para cumplir el sueño es una actividad emprendedora fundamental.
Los emprendedores exitosos son aquellos que imaginan un futuro mejor gracias a los bienes o servicios que ofrecen. Luego deben compartir su visión y de forma creativa reunir los recursos necesarios para la ejecución. Hay muchos pasos (y potenciales caídas) entre ese primer momento en que «se prende el foco» y suena la campana de apertura en la bolsa de valores.
Para pasar de una idea a un concepto de negocios viable se requiere una investigación y un análisis meticulosos, una discusión crítica y un muestreo con clientes. Cuando el concepto se ha mejorado lo suficiente para representar una oportunidad de negocio de alto impacto, el emprendedor tiene que comenzar a reunir los recursos humanos, financieros y físicos para implementar el concepto. Aquí es donde el arte de la venta entra en juego. Descubrí esto de primera mano cuando me uní al equipo de una start-up.
En julio de 1985 me reuní con un excolega en el salón de un hotel Marriott de mi ciudad. Él había renunciado a su trabajo en la cadena de supermercados en la que nos habíamos conocido para tomar el puesto de presidente en una empresa en el noreste y no nos habíamos visto hacía un par de años. Nos reunimos ese día porque me llamó para decirme que quería platicarme algo muy emocionante.
Había oído rumores de su renuncia y que estaba planeando aventurarse en un nuevo emprendimiento. Ese día fui al hotel Marriott porque tenía curiosidad y estaba dispuesta a darle algún consejo, pero no tenía ningún interés en seguirlo a su nueva empresa, ya que significaría abandonar una carrera que amaba.
Tom Stemberg y yo intercambiamos saludos, ordenamos rápidamente y fuimos directo al grano. Colocó en la mesa una carpeta grande de tres anillos y me dijo en tono muy confidencial que era un plan que cambiaría mi vida. Durante las siguientes dos horas caí bajo su hechizo. Es el mejor vendedor que he conocido y estaba decidido a venderme su sueño de un nuevo concepto de venta al menudeo: Staples, el hipermercado de artículos de oficina.
Tom logró convencerme de que era una gran oportunidad, que el momento era ideal y que había altas probabilidades de éxito para quien fuera capaz de desarrollar el modelo de negocio correcto, armar un plan de operación, reunir a un equipo fuerte, asegurar los recursos financieros necesarios y ejecutarlo de manera impecable.
Durante la reunión me describió el plan y sus razones para dedicarse a ello, aunque pasó la mayor parte del tiempo enfocándose en mí, explicando por qué yo era la persona ideal para ser parte del equipo fundador, qué podía brindarle, qué haría, cuáles podrían ser las recompensas y cómo debería evaluar y enfrentar los factores de riesgo personales.
Cuando me fui de lo que pensé que sería una reunión de cortesía llevaba bajo el brazo un plan de trabajo, gran emoción por las perspectivas y el compromiso de volver a reunirme con él en tres días. Para mí, el resto fue historia. Accedí a unirme a Tom renunciando a mi cargo de directora de comercialización, con todo y su salario, beneficios sustanciales y un futuro prometedor, y todo porque compré por completo el concepto y su promesa.
Una de mis primeras tareas fue ayudar a Tom a buscar a otros dos miembros para el equipo fundador, reunirme con inversionistas potenciales y buscar compañías de bienes raíces para ubicar tiendas. En cada uno de los casos, la habilidad más importante que se necesitaba era saber vender.
Para poder arrancar necesitábamos aproximadamente 75 colaboradores talentosos (muchos de nivel senior, muy experimentados), tres tiendas y oficinas corporativas, un sistema informático, proveedores de productos y accesorios dispuestos y una inversión de cuatro millones de dólares.
En los siguientes seis meses reunimos los requisitos y, gracias a nuestra habilidad para vender la visión del negocio y a la capacidad del equipo, abrimos nuestra primera tienda en la primavera de 1986. Hoy, treinta años después, Staples tiene ingresos superiores a los 20,000 millones de dólares y un market cap[2] de más de 6,000 millones de dólares.
La innovación —la habilidad de ofrecer soluciones creativas a los problemas actuales o de anticiparse y satisfacer nuevas necesidades— es un ingrediente esencial de todo proyecto emprendedor. Puede ser tan simple como encontrar una nueva forma de ofrecer productos de consumo (Staples, eBay, Amazon); tan revolucionaria como poner música en el oído (Walkman, smartphones), o que cambien vidas como nuevos medicamentos milagrosos, diagnósticos o dispositivos. La innovación es necesaria para el éxito empresarial, pero no lo es todo. El emprendedor que prevé un futuro enriquecido gracias a su visión debe convertirse en un vendedor consumado; no solo al principio, sino durante toda su carrera.
Emprender y vender, de Vincent Onyemah y Martha Rivera Pesquera, es una guía desarrollada por expertos para ayudar a construir y utilizar esta habilidad fundamental del emprendimiento.
Poco después de ingresar como profesora de la Harvard Business School en 1995, el presidente de la Unidad de Emprendimiento sugirió que el siguiente verano lo reemplazara como profesor visitante en el IPADE de la Ciudad de México durante dos semanas.
Durante mi primera visita al campus fui recibida calurosamente por muchos de los profesores y el rector. Me presentaron a Martha Rivera Pesquera, quien recientemente se había graduado del programa MBA del IPADE; había sobresalido tanto que de manera inmediata fue reclutada para formar parte del cuerpo docente.
Los siguientes diez años visité regularmente el IPADE, extendiendo mis alas para enseñar tanto en los campus de Monterrey y Guadalajara como en la Ciudad de México. Desarrollé un gran respeto por la institución, el profesorado, los estudiantes y su currículo. También tuve el privilegio de ver a Martha Rivera madurar en su dominio de la enseñanza, asumir importantes funciones de liderazgo en el IPADE y en la academia, además de terminar su doctorado. Es una profesora experta que además cuenta con experiencia profesional. Ella y el profesor Onyemah colaboraron para ofrecernos lecciones muy valiosas, esenciales para cualquier emprendimiento exitoso.
MYRA HART
BA Cornell University
MBA, DBA Harvard University
Senior Faculty, Harvard Business School
[1] Término utilizado para empresas que alcanzan los mil millones de dólares en alguna de las etapas de su proceso de levantamiento de capital. Son tan raras, casi imposibles, por lo que se les denomina unicornios.
[2] Market cap: valor total del mercado de las acciones en circulación de una compañía. También conocido como capitalización del mercado.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos la beca de investigación proporcionada por la Babson Faculty Research Fund (BFRF), al Fondo de Investigación del IPADE Business School, a Brian Voakes y a la Rumon Organization. Siempre estaremos en deuda con los más de 120 emprendedores que compartieron con nosotros sus experiencias y conocimientos durante nuestro trabajo de campo. Este libro no habría sido posible sin ellos.
Expresamos nuestro sincero agradecimiento a las siguientes personas que facilitaron el contacto con los emprendedores y brindaron apoyo logístico durante nuestro trabajo de campo: Prof. José Antonio Dávila, Filisiah Gogo, Guadalupe Vázquez, Misericordia Kinai, Myriam Moreno, Dra. Naomi Mangatu, Okey Akpa, Peter Banky, Peter Russo, Stella Mulandi y Yolanda Núñez.
Agradecemos el apoyo de nuestros asistentes de investigación: Chinazo Iloeje, Ifeoma Onyemah (nee Dukes), Jorge Pablo Correa González y Mary Chepkemoi.
La realización de este trabajo de investigación y el análisis que siguió se vieron beneficiados de los comentarios y el consejo de los profesores Abdul Ali, Candida Brush, Daniel Isenberg y Leonard Schlesinger. Les dedicamos a ellos un gran agradecimiento.
Un agradecimiento especial también a los editores de Selling and Sales Force Management Collection, los profesores Buddy LaForge y Thomas Ingram, Robert Nahas y Dana Micheli de Writer Services LLC y a Andrea Reeves por sus inestimables críticas y excelente servicio editorial para la versión original en inglés.
CAPÍTULO 1
LLENANDO EL VACÍO EN EL DISCURSO EMPRENDEDOR
SI DESEAS SER UN EMPRENDEDOR,
EL PRIMER REQUISITO ES SABER CÓMO VENDER.
Mayra Ortega, Lucas 5, Ciudad de México
Vender, entendido como el arte y la ciencia de convencer a un tercero para que acepte una idea o un intercambio, es una de las profesiones más antiguas del mundo y un componente vital de cualquier negocio. A pesar de eso, el concepto de venta aún mantiene estereotipos negativos que frecuentemente generan ambivalencia o incluso un obstáculo a la propia venta. Basta con revisar el discurso y la literatura en torno al emprendimiento. Pese a que el mundo del intercambio sería inconcebible sin la venta, se dedica muy poco espacio al tema. La gran mayoría de las escuelas de negocios o universidades con planes de estudios en negocios no ofrecen cursos de ventas. Más aún, durante los muchos años que hemos trabajado con empresarios advertimos que la mayoría de ellos no cuentan con materiales adecuados para su ejercicio, y que los modelos de venta existentes son inadecuados para el emprendimiento. En gran medida están basados en supuestos diferentes a la realidad que enfrenta un emprendedor. Este libro pretende cerrar la brecha en esos recursos. Para ello, fue necesario un ejercicio previo que determinara la magnitud de la brecha.
Nuestro objetivo principal fue entender la experiencia de los emprendedores al tratar de defender sus ideas y productos, o ambos, ante los distintos stakeholders (inversionistas, socios, proveedores, canales, clientes, talentos, etc.). Debido a que buscábamos una visión integral, llevamos a cabo un estudio acerca de la manera en la que empresarios en cinco continentes (Asia, África, Europa, América del Norte y América Latina) consiguieron recursos para diversos emprendimientos. Sus historias de éxito y fracaso ofrecen un excelente aprendizaje sobre la mejor manera de navegar el trayecto entre la conceptualización de una idea y la primera orden de compra. Este libro busca aprovechar y construir sobre estas ideas para facilitar la capacidad de todos los emprendedores en la generación y entrega de valor a todos los stakeholders involucrados.
Todas las formas de emprendimiento (de negocio a negocio, de negocio a consumidor, de negocio a negocio a consumidor, productos, servicios e ideas) pueden beneficiarse del método propuesto en este libro. Tomemos, por ejemplo, un entorno de negocio a consumidor, como una tienda al menudeo. El hecho de que los clientes entren no significa necesariamente que gastarán dinero ahí. Podrían haber visitado anteriormente otras tiendas y estar planeando visitar más antes de tomar una decisión. En este proceso, la calidad y la variedad de opciones, junto con la calidad de la interacción con los representantes de ventas, influyen en qué y dónde comprará un cliente. El mismo emprendedor podría emplear principios de venta para persuadir a proveedores y colaboradores para que proporcionen una pequeña cantidad de producto de calidad en términos de pago favorables. Esto resulta particularmente cierto cuando el tamaño de la nueva empresa no satisface el requisito mínimo de proveedores y fabricantes. Persuadir a los fabricantes en este contexto requiere de un sólido proceso de ventas y habilidades comerciales. En el caso del emprendimiento social, la necesidad de obtener recursos y convencer a posibles colaboradores sobre el mérito de una idea emprendedora requiere habilidades de ventas y metodología comercial.
Los siguientes capítulos exploran los diversos retos que enfrentan los emprendedores al momento de intentar obtener el apoyo (por ejemplo, compromisos y buy-ins) para un nuevo producto o idea. Los emprendedores entrevistados a lo largo de nuestro estudio representan a un sinnúmero de industrias provenientes de numerosos rincones, cada uno contribuyendo con ideas y estrategias únicas para enfrentar tales desafíos. Nuestra meta al compartir sus experiencias, así como nuestras propias conclusiones, es encontrar el equilibrio entre la creatividad y la pasión de un emprendedor con sólidos principios empresariales.
CAPÍTULO 2
POR QUÉ VENDER ES VITAL PARA EL EMPRENDIMIENTO
NUNCA EN MI VIDA HE PASADO UN DÍA DE TRABAJO SIN VENDER. SI CREO EN ALGO, LO VENDO, Y LO VENDO BIEN.
Estée Lauder
Existe una máxima en el mundo de los negocios: «Nada sucede hasta que alguien vende algo». Esta cita, frecuentemente mencionada, ha sido atribuida a muchos líderes de pensamiento, como Peter Drucker y Thomas J. Watson, entre otros. Sin importar quién lo dijo originalmente, encierra una verdad que no puede cuestionarse. En la realidad, no se tiene una empresa hasta que se empieza a vender.
En todo proyecto emprendedor se trata de conseguir y utilizar recursos de manera rentable. En este esfuerzo, la capacidad de vender es sine qua non, o «algo que es absolutamente necesario». Dado que vender es fundamental, debe considerarse más como una forma de pensar y no como una función. Un proceso vital para la creación y desarrollo de relaciones beneficiadas de manera recíproca se debe reconocer como un «deber tener», y no como un «agradable de tener». Estas relaciones se llevan a cabo hacia el interior (por ejemplo, socios y colegas) o al exterior (por ejemplo, clientes y proveedores) de la organización. Debido a que uno de los objetivos principales de vender es obtener buy-ins de estas partes, en las siguientes secciones el término «compradores» se utiliza para referirse en general a todas las partes de quién quiere el emprendedor obtener un buy-in. Dicho esto, la venta no es solo un simple intercambio de bienes por dinero. Es también una herramienta que proporciona múltiples plataformas para adquirir conocimiento y minimizar las incertidumbres, permitiendo así a los emprendedores dar pasos más realistas para la realización de sus sueños.
VENDER PARA CONOCER LO DESCONOCIDO
Una de las principales características de los emprendedores exitosos es su relativamente baja aversión al riesgo. Dejar un empleo remunerado para crear una nueva empresa cuyo futuro es incierto, sin duda es arriesgado. La venta también es un esfuerzo que implica intrínsecamente un riesgo, pues, aunque es posible que resulte en una gratificación inmediata, también puede conducir a la frustración, ansiedad y desilusión. En este caso, el daño al ego puede ser tan humillante como para disuadir al emprendedor de aventurarse de nuevo. No existe un emprendedor al que no le hayan cerrado una puerta en la cara; la actitud ante tales reveses es lo que determina el éxito o el fracaso. La perseverancia es la clave, como lo es aprender de los errores propios.
«Hay que tratar de diferenciarse de la multitud», dice Fred Isichei, de la empresa Edman Technology and Communication Limited: «[En Nigeria] también necesitarás contactos. Tienes que ser constante en todo lo que haces. Si en poco tiempo te rindes no vas a poder lograrlo... no te alteres, solo sigue adelante».
Una de las formas mediante la cual los emprendedores manejan el riesgo es captando de inmediato prospectos para medir el potencial de su idea. Recuerda, la venta comienza desde que recibes un «no» por respuesta.
Según John Goscha, dueño de IdeaPaint, en Boston:
[...] lo mejor que pueden hacer los emprendedores es pararse frente a los clientes tan pronto como les sea posible y tratar de vender su producto, porque aprenderán más al hablar con cinco clientes intentando vender el producto que haciendo investigación de mercado por horas y horas.
Fontaine Richardson, de Applicon, dice: «Mi consejo habitual es hablar con la mayor cantidad de clientes posibles. Solo muestra el producto, haz una demostración. Necesitas tener suficiente confianza en tus capacidades de desarrollar un producto». El consejo de Richardson es especialmente acertado cuando la empresa desarrolla tecnología con la que los consumidores pueden no estar familiarizados. Applicon, por ejemplo, se especializa en sistemas de diseño y fabricación por computadora.
Chris Regan, cuya empresa RF Venue maneja productos electrónicos, de sonido y entretenimiento, también utiliza habilidades de venta para obtener retroalimentación y cultivar sus relaciones.
La mayor amenaza para las nuevas empresas y las ventas de estas nuevas empresas no es prescindir del capital de riesgo necesario, o de un equipo de ventas lo suficientemente grande, sino el ofrecer algo que nadie quiera comprar. Por lo tanto, adopté este modelo que llamo desarrollo de clientes, y no desarrollo de productos, en el cual, lo primero es salir a entrevistar clientes, proveedores y personas al alcance de tu empresa, para que o bien se comprometan o bien aseguren que estarían dispuestos a pagar por lo que tienes. Este es el mejor consejo que puedo darles.
Otros creen que el proceso de venta debe comenzar incluso antes. «No produzcas nada hasta que lo hayas vendido», dijo Seth Burstein, de Events Services, un proveedor de servicios de Internet con sede en San Francisco. «Véndelo desde que es una idea, si realmente es algo que tiene valor, entonces podrás conseguir quien lo financie con antelación».
La empresa One Hen, ubicada en Needham, Massachusetts, se especializa en servicios de educación primaria. «Consigue primero a los clientes», aconsejó su propietaria, Amma Serwaa Latey.
Las conversaciones son gratis, así que las tuvimos y elaboramos el plan de estudios. Tuvimos la ventaja de contar con recursos antes de convertirnos en empresa. Es necesario definir el producto con un usuario en mente.
«No estoy seguro de que se trate de actuar con seguridad en vez de con inteligencia», dijo Joe Gustafson:
Donde puedas tener un diálogo y escuchar la retroalimentación de la gente acerca de lo que opina y lo que no le gusta del producto... y esto te ayuda a perfeccionarlo, en comparación con intentar lanzarlo a un mercado masivo y no tener idea de lo que pueda suceder.
La compañía de Gustafson, Brainshark, es un desarrollador de software en Waltham, Massachusetts.
Como señalan estos exitosos emprendedores, la semilla de las ventas puede rastrearse hasta al momento donde se les «prendió el foco», porque es el momento en el que el emprendedor debe empezar a establecer el mérito de su idea. Esto consiste en identificar personas que puedan proporcionar retroalimentación «gratis»; conseguir una audiencia con prospectos; distribuir información y llevar a cabo demostraciones; convencer a posibles inversionistas; conseguir socios y contratar empleados; atraer a proveedores y distribuidores; y persuadir a personas con amplio conocimiento y capital social para que se unan y formen un consejo asesor. Posiblemente la mayoría de los emprendedores saben que la pasión es un componente necesario para llevar a cabo tales tareas; sin embargo, muchos no la relacionan con la capacidad de vender. Es común que todavía piensen que vender se trata de un intercambio de bienes o servicios, o de ambos, con el usuario final. La realidad, sin embargo, es que la venta comienza mucho antes de que el primer cheque se cobre.
«[Nosotros] sabíamos que queríamos hacer un negocio juntos», dijo Nate Garvis de ERN Designs y Naked Civics:
Ambos teníamos otros negocios y familias que mantener [...] no solo queríamos gastar nuestro dinero para decir que habíamos puesto un negocio. Comenzamos el negocio cuando consegui-mos nuestro primer cliente [...] una biblioteca. Creamos un diseño para la biblioteca, hicimos propuestas iniciales [...] trabajamos mucho sin recibir ninguna compensación hasta que [ellos] dijeron «Sí, esto es genial. Les pagaremos para que lo creen y lancen».
Cada emprendedor tiene que determinar el mejor momento en que debe comenzar a vender; esta decisión se basa en una serie de factores tales como la naturaleza de su negocio, sus mercados objetivo y la ubicación geográfica. Todos, independientemente del tipo y tamaño de su empresa, deben aprender a evaluar los recursos a su disposición y averiguar cómo utilizarlos.
Uno de los marcos conceptuales más importantes para entender el emprendimiento se apoya en tres pilares: oportunidad, personal y capital, tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 2.1. Los tres pilares del emprendimiento
Fuente: Acs y Audretsch, 2010.
Mientras que la mayoría de las personas estaría de acuerdo en que el personal y el capital se consideran recursos, la clasificación de oportunidad como tal no es tan obvia. Nosotros sostenemos, sin embargo, que cada uno de estos pilares son recursos igualmente valiosos. Definimos oportunidad como un valor latente que el emprendedor espera traer a la vida y comercializarlo. Asumiendo que cualquier cosa que aporte valor es un recurso, la oportunidad ciertamente encaja en esta categoría. Por lo tanto, es lógico que, si consideramos los tres pilares del emprendimiento, el factor importante no es si se cuenta con ellos, sino cómo se utilizan para obtener más. La venta —el arte y la ciencia de la persuasión— debería estar al centro de todo discurso emprendedor; sin embargo, es muy frecuente que no sea así. Esto se debe a que, si bien los emprendedores, por definición, son visionarios, personas capaces de identificar y aprovechar oportunidades, tienden a subestimar la venta y a no reconocer su importancia para la realización de sus sueños. A menudo, la venta comienza junto a la casa; esto significa aprovechar tus redes existentes.
Esta fue la estrategia utilizada por Steve Onyemah de S. Lloyd, una empresa de outsourcing de recursos humanos en Lagos:
[Tan pronto como] se creó la empresa empecé a llamar a mis amigos en Nigeria, relaciones que tenía gracias a mis años en el mundo empresarial y por ser miembro del Club Ikoyi. Comencé sondeando [...] ambientes diferentes, tratando de hacerles saber que estaba creando una compañía de outsourcing[3] y que iba a contratar personal para diferentes empresas. Busqué a mis compañeros de clase de la escuela de negocios de Lagos y demás amistades que hice en las diferentes empresas para las que trabajé. [Alguien] mencionó a Gas Link (Nig.) Ltd., que suministra gas a diferentes fabricantes en Nigeria. Afortunadamente para mí, el CEO de la compañía era un amigo de la familia. Este contacto resultó ser invaluable; después de comprobar que Gas Link estaba pensando en la subcontratación, Steve presentó una propuesta y le dieron una oportunidad para presentarse.
Hasnain Noorani, del Pride Inn, también adoptó un enfoque proactivo de la venta, y uno muy adecuado para su industria —el hospedaje y entretenimiento:
Ya había planeado mi estrategia de marketing y sabía exactamente lo que iba a hacer. Mi hotel abría sus puertas en septiembre, así que empecé a hacer mi lista en julio porque hay muchas empresas en Kenia. No se trata solo de enlistar nombres, sino de averiguar quiénes son las personas adecuadas. Pasé los siguientes días llamando a bancos; luego enumeré los operadores turísticos y dediqué dos o tres días a hablar por teléfono con ellos y conseguir números de contacto. Hacía esto todos los días. Una vez que tuve una base de datos con una lista de todos los clientes preparé las invitaciones. Sabía que una vez que empezaran los cocteles, serían uno tras otro y no tendría tiempo para hacer estas cosas. Mi plazo de tiempo fue de una a dos semanas. Por ejemplo, si ofrecíamos un coctel, enviaba las invitaciones con dos semanas de anticipación. Eso daría a la gente el tiempo suficiente para hacer espacio en su agenda. Una semana más tarde enviaba un recordatorio por correo electrónico.
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