Секреты сильного бренда: Как добиться коммерческой уникальности

Легкий старт

Рожденный в Афинах, Стелиос – а он предпочитает, чтобы его звали именно так, – был вторым сыном киприотского миллиардера Лукаса Хаджи-Иоанну, владельца и главы огромного пароходства. После окончания школы и перед тем, как присоединиться к бизнесу отца, Стелиос получил дипломы Лондонской школы экономики и бизнес-школы университета Сити. В 1992 г. он основал собственную судовую компанию Stelmar Tankers, имевшую роскошный офис и штат респектабельных сотрудников. Он и по сей день занимается делами этой компании с ее флотом из 12 судов, но это не отнимает у него много времени.

Устав от судоходства, Стелиос отправляется в начале 90-х годов в США, где знакомится с концепцией пассажирских авиаперевозок по сниженным тарифам, бесстрашно реализуемой компанией Херба Келлехера Southwest Airlines, корпоративным цветом которой – возможно, не случайно – был оранжевый. Со временем Стелиос стал восхищаться Брэнсоном – нонконформистом, владельцем бренда Virgin, нашедшим для него место как в музыке, так и в авиаперевозках, среди презервативов, колы, воздушных шаров, водки, финансовых услуг, на радио и в кинотеатрах, на косметике, одежде, поездах и в курортных городках.

Имея перед глазами две эти модели и понимая, что Европа готова к авиареволюции в стиле Southwest, Стелиос в 1995 г. занял у отца 5 млн. фунтов, нашел еще 50 млн. и основал easyJet. Презентация компании прошла в известном ресторане «Планета Голливуд».

Стелиос обосновался в мало использовавшемся в то время аэропорте Лутона в окрестностях Лондона. Лутон – неприметный город с автомобильными заводами и стандартными микрорайонами – весьма соответствовал образу неприметности, запланированному для easyJet. Компания разместилась в офисном центре при взлетно-посадочной полосе, получившем название easyLand и выкрашенном в оранжевый цвет. При найме на работу предпочтение отдавалось молодым. В центре единственного огромного рабочего помещения был поставлен самый обычный стол для начальника, вечно заставленный банками Diet Coke, и все…

Стелиос ожидал, что дело окупится за два года. Однако многие аналитики были настроены скептически, понимая, какая небольшая прибыль закладывается в перелеты по сниженным тарифам и как высока конкуренция на этом рынке в Европе: на нем уже работали такие компании, как BA (с системой скидок «Go»), ирландская Ryanair, голландская KLM (с Buzz) и Virgin Express Брэнсона.

Любимые авиалинии всемирной паутины

В компании easyJet галстуки носят только пилоты. Сотни агентов по продажам в наушниках, прильнув к телефонам, резервируют места и объясняют клиентам, как работает easyJet. Кроме того, менеджеры работают с Интернетом. Через него easyJet продает более двух третей посадочных мест – больше, чем любая другая авиакомпания.

Рекламные и промоушен-акции рождаются как в офисе, так и – зачастую – «на ходу». Недавняя реклама, нападающая на «Go», была изобретена парой менеджеров на заднем сиденьи такси рано утром, к полудню – нарисована в импровизационной манере, а на следующий день уже появилась в лондонских газетах.

EasyJet не печатает билеты и не работает с агентствами. Пассажиры резервируют билеты по телефону или через Интернет. Тарифная система проста: никаких высоких и низких сезонов, никаких скидок и спецусловий бронирования – всех этих хитростей, которые так раздражают клиентов других компаний.

В день отлета пассажиры easyJet прибывают в пункт регистрации и после предъявления удостоверяющего личность документа получают многоразовый, ламинированный пластиком пропуск на борт. В Лутоне вся процедура регистрации до выхода на взлетную полосу занимает менее 5 минут (для сравнения: в крупных аэропортах типа Хитроу на это нужно не меньше получаса).

Самолеты easyJet обычно взлетают строго по графику. В случае задержки компания приводит разумное объяснение и извиняется. Для посадки в самолет пассажиры собираются и идут по коридорам, увешанным ветхими, нарисованными от руки указателями: «Ливерпуль», «Амстердам», «Малага» и т. д. На борту места не пронумерованы. Пассажиры рассаживаются на свое усмотрение. Нет ни первого, ни бизнес-класса. Все места одинаковы. Самолеты – Boeing 737 – поддерживаются в хорошем состоянии.

Преимущество подобной простоты, которая прослеживается в поведении и самого Стелиоса как главы компании, и стюардесс, которые сами прибирают салон после посадки, состоит в возможности назначать ничтожно низкие тарифы. Перелет «Амстердам – Лутон» на уик-энд и обратно стоил недавно у easyJet всего 85 фунтов, в то время как ВА требовала 102. Ночной перелет в Барселону обошелся бы у easyJet в 145 фунтов, а по «Go» – в 198 фунтов.

Серьезным препятствием для роста популярности easyJet в настоящее время стало то, что самолеты этой компании не летают в Париж, Милан, Франкфурт, Рим, как и за пределы Европы, т. е. пользоваться преимуществами easyJet можно лишь в деловых поездках. Стелиос это понимает. И хотя он и стремится увеличить этот пассажиропоток, в его интервью The Guardian прозвучало следующее:

«Я понял, что есть два типа деловых авиапассажиров: те, кто платят из собственного кармана, и те, кто из чужого. Сама система авиаперевозок была налажена богачами, не платившими из своего кармана. И не было никакой ценовой конкуренции. Авиакомпании заманивают возможными уловками и бонусами, лишь бы только воспользовались их услугами. А мы породили ценовую конкуренцию. А еще я понял, что качество – это соответствие ожиданиям потребителя. Основные требования – это безопасность, дешевизна и быстрота. Если ничего больше не обещать – никто не будет разочарован»².

«Качество – это соответствие ожиданиям потребителя»

Легких побед не бывает

Как только easyJet прочно встала на ноги, она постоянно – и охотно – стала отбивать хлеб у мощных европейских частных авиакомпаний, многие из которых еще недавно были государственными монополиями. British Airways, к примеру, стала частной лишь в 1987 г. Поэтому нападки на скромные бренды типа easyJet обернулись в пользу малых компаний благодаря искусному пиару и рекламе в дразнящем стиле, так же как и агрессивным, но легальным ответным приемам. Проигравшими в этой игре, как правило, оказывались их тяжеловесные соперники.

Когда в 1995 г. Стелиос начинал свое дело, ВА просто смотрела, ждала и, казалось, чувствовала себя в безопасности. Через год вокруг easyJet все еще ничего не происходило. Но в мае 1996 г. во флоридские болота рухнул ValuJet DC9, унесший жизни 110 пассажиров. Этот инцидент моментально воскресил опасения насчет безопасности перелетов по низким тарифам. На какое-то время слово «дешевизна» стало синонимом «опасности». Это было не самое лучшее время для авиаперевозчиков.

EasyJet стойко пережила кризисный период, избегая неприятных ситуаций. «Лучший способ избавиться от подозрений в ненадежности и невысокой безопасности – продемонстрировать обратное, – сказал Стелиос. – Вкус пудинга узнаешь лишь во время еды. Если полеты проходят удачно, то все в порядке. Если начать терять самолеты – появятся большие проблемы».

Но ВА показалось, что несчастье с ValuJet – удобный случай поглотить молодого оранжевого борца за дешевизну. Сотрудники easyJet рассказывают, что как-то глава ВА Боб Эйлинг столкнулся со Стелиосом на посвященной авиаперевозкам конференции Salomon Brothers в Нью-Йорке и предложил встретиться. На этой встрече Эйлинг, по словам Стелиоса, сказал, что подозревает easyJet в знании секрета получения прибыли на дешевых авиаперевозках. Но добавил, что easyJet выиграет, если попадет в созданный ВА «венок безопасности», возможно, путем частичной продажи компании.

Стелиос, как и любой другой, знал цену своей компании и заинтересовался предложением Эйлинга. Он сказал, что даже позволит группе менеджеров ВА посетить easyLand и взглянуть на бизнес-план. Но затем, по его словам, в марте 1997 г. получил от ВА письмо, информирующее о невозможности каких-либо сделок, так как ВА была уверена, что правительство не поддержит идею снижения тарифов.

Попробуйте представить, как удивились в easyJet, когда вскоре после этого, в ноябре 1997 г., ВА объявила, что планирует открыть собственную структуру низкотарифных полетов из Stansted Airport. Смоделированное по принципу Southwest Airlines/easyJet новое подразделение ВА было позднее официально названо «Go». Стелиос немедленно обвинил ВА в намерении вытолкнуть его и прочих авиаперевозчиков из бизнеса.

Брэнсон, ветеран сражений с ВА, крайне негативно отозвался на появление «Go». В своем обращении в Associated Press он сказал: «Сегодняшнее заявление British Airways – типичный пример ее отношения к бизнесу. Она ненавидит конкуренцию, а новые европейские низкотарифные авиаперевозчики – это настоящие конкуренты». Брэнсон, это «бельмо на глазу британского бизнеса», заявил, что ВА, продолжая обдирать пассажиров в переполненных Хитроу и Гэтвике с заоблачными ценами, вдруг «самым мистическим образом обнаружила, что может предложить цены намного ниже, чем европейские конкуренты в Стэнстеде»³.

В феврале 1998 г. easyJet, пытаясь заблокировать «Go», обратилась в суд по поводу действий ВА, обвинив ее в стремлении монополизировать рынок и задушить конкуренцию. При этом easyJet ссылалась на ст. 86 Европейского договора. Через три месяца британский суд разрешил «Go» продолжать работать, но также постановил, что easyJet имеет право предъявить иск. Однако к этому времени easyJet обнаружила, что может продолжать развиваться, не боясь присутствия «Go» на рынке, чему, несомненно, весьма способствовала шумиха, поднятая в СМИ. Стелиос смотрелся героем, и число клиентов его авиалиний возросло. Урок не прошел для него даром.

С тех пор вступать в открытую полемику вошло у easyJet в привычку и приносило неплохие плоды. На ITV стала идти телепрограмма «Авиалиния», которая до сих пор появляется на экранах Великобритании. Программа показывала «один день из жизни» работника или пассажира easyJet. Стелиос и сам появился в передаче – в роли жизнерадостного хозяина, угощавшего усталых пассажиров бесплатными напитками.

Более воинственной страницей в истории easyJet стало ее выступление против греческой компании Olympic Airways в 1999 г. Последнюю обвинили в нечестной конкуренции и использовании некорректной рекламы, оповещавшей о скидках на перелет между Афинами и Лондоном. EasyJet считала виновными менеджеров British Airways, которые, встав во главе Olympic Airways, применили тактику «Go», чтобы снизить доходы easyJet на афинском направлении.

А недавно easyJet схлестнулась со SwissAir. Размолвка была вызвана попыткой ограничить доступ easyJet в аэропорт Женевы. Сотрудники easyJet прозвали главу SwissAir «Darth Vader»^[2] и устроили публичную кампанию в Швейцарии с целью проведения всеевропейского голосования за издание закона об открытии швейцарского неба для других авиакомпаний. Эти чрезвычайные меры были приняты в мае 2000 г.

Очередным объектом атаки easyJet стал один из крупнейших финансовых институтов Европы – Barclays Bank. В рекламе и интернет-обращениях easyJet разнесла в пух и прах его попытку поднять тарифы за посадку самолета в Лутоне с 1,68 фунтов на пассажира до 6–7 – такое повышение цен разрушало всю тарифную систему компании. Окрестив противника «жирующим инвестиционером», easyJet призвала пассажиров высказать свое недовольство правительству по электронной почте.

Barclays контролировал 62 % этого быстрорастущего аэропорта, в котором недавно появился новый терминал, и новую железнодорожную ветвь для сообщения с центром Лондона – и все это благодаря увеличению пассажиропотока за счет easyJet.

Такая большая и легкая компания Easyjet

За пять лет easyJet выросла настолько, что стала делать до 1000 полетов в неделю в 18 направлениях. Теперь у нее более 1000 человек персонала и 18 самолетов Boeing 737–300, а на ближайшие четыре года она получит еще 12 Boeing 737–700. Кроме Лутона используются также аэропорты Ливерпуля и Женевы.

Рост компании сопровождался страданиями конкурентов. В мае 2000 г. British Airways объявила о годовых потерях в размере 360 млн. долл. (без учета непредвиденных доходов), и это был худший финансовый результат с момента ее приватизации 13 лет назад. Эйлинг ушел с поста генерального директора, на котором сумел непреднамеренно и неожиданно сделать так много для роста и благополучия easyJet.

Стелиос, вдохновленный успехом easyJet, в 1999 г. начал осваивать с помощью бренда «easy» новые направления деятельности. «Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать», – объяснил он.

«Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать»

В середине 1999 г. он открыл первое интернет-кафе сети easyEverything в центре Лондона, напротив вокзала «Виктория». Огромный зал вмещал 400 компьютеров, предлагающих доступ в Интернет всего за фунт в час. Позднее еще несколько таких кафе были открыты в Лондоне, Нью-Йорке, Мадриде, Эдинбурге, Амстердаме, Роттердаме, Барселоне и других городах – всего к 2001 г. запланировано открыть 60 залов. На молодом рынке интернет-кафе к середине 2000 г. все еще не было явного лидера. Так что здесь Стелиос не мог найти подходящего конкурента для битв с помощью easyEverything. Но с его другими «легкими» проектами ситуация была как раз противоположной.

Проект easyRentacar.com стартовал в начале 2000 г. В основу его легла исключительно простая бизнес-модель, вполне закономерно ставшая альтернативой Hertz, Avis и прочим прокатным агентствам. Компания предлагала однотипную машину – Mercedes класса A в 10 местах – в двух районах Лондона, Амстердаме, Ницце, Париже, Бирмингеме, Манчестере, Малаге, Барселоне и Глазго – по более низким тарифам, чем гиганты этого бизнеса. К тому же машины компании могли бронироваться через Интернет, чего остальные компании, имевшие сети офисов-агентств, предпочитали избегать.

Наконец, Стелиос предложил и финансовые услуги онлайн, но его сайт, названный easyMoney.com, в конце 2000 г. все еще оставался недоработанным^[3]. Вставить палки в колеса крупных британских банков – афера вполне в духе Стелиоса, но детали ее пока еще не совсем ясны.

Во время интервью он сказал:

«Нужно, чтобы бренд строился и охватывал одну страну за другой. В нашем случае атаки со стороны ведущих авиапревозчиков типа голландской KLM и швейцарской SwissAir пошли только на пользу. Нас никто не знал в Швейцарии, пока SwissAir не выступила против нашей просьбы о лицензии на перелеты между Женевой и Барселоной. Так что для нас построить бренд – это практически пустить воду под лежачие камни. Чтобы стать узнаваемым, нужно время. Нужны усилия и борьба, которая порой напоминает настоящую войну».

Примечания

1. The Guardian, 16 November 1999.

2. The Guardian, 16 November 1999.

3. The Associated Press, 17 November 1997.

5
От бульдозеров до ботинок: Caterpillar и «растягивание» бренда

Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы.

Марк Джостес, менеджер по маркетингу Caterpillar Co.

Во времена моего детства в Джорджии я со стыдом надевал черную бейсбольную кепку с ярко-желтым логотипом Caterpillar – это считалось деревенщиной.

Caterpillar тут ни при чем, как сказал бы Джереми Сейнфелд. Но на юге страны в 1970-х годах кепки Caterpillar ассоциировались с толпой прохвостов, и я совершенно уверен, что так же они воспринимались везде – от штата Мэн до Калифорнии. Так что представьте удивление деревенского парня, который 25 лет спустя приехал в Лондон, восторженно описываемый в журналах как самое крутое место на земле, и увидел логотип Caterpillar везде – на ботинках, футболках, сумках и – да-да – даже кепках.

Более того, носили этот логотип не прокуренные «старые добрые ребята», а ультрамодные представители урбанистической молодежи с проколотыми носами, которых вы можете встретить только в крупных городах где-то часа в 3 дня. Представьте себе толпу в районе Сохо, Трайбека или Капитолийского Холма в Сиэтле^[4]. Я был, как говорят в Британии, «расплющен».

Caterpillar Inc., самый крупный в мире производитель машин и оборудования, продемонстрировал один из самых экстремальных вариантов расширения бренда. В Великобритании и большинстве стран Европы этот консервативный иллинойсский строитель бульдозеров и экскаваторов известен как дизайнер одежды для улиц в стиле хип-хоп. «Ни одна другая промышленная компания не выходила на потребительские рынки с таким успехом, как мы, – говорит Марк Джостес, менеджер по маркетингу и розничным продажам Caterpillar. – В Америке на вопрос о том, что такое Caterpillar, вам ответят, что это, в первую очередь, поставщик строительного оборудования, а уж потом – производитель обуви для рабочих. Здесь же вам сначала скажут про обувь, хотя, возможно, они что-то слышали и об оборудовании».

На окраине Клеркенуэлл, модного района Лондона, размещаются офисы фирмы Overland Group Ltd, занимающейся производством и распространением обуви и одежды в рамках вывода бренда Caterpillar на новые рынки. Здесь на первом этаже шустрые молодые дизайнеры разрабатывают новую сезонную линию ботинок, сандалий, рубашек, брюк, пиджаков и аксессуаров, принадлежность которых к Caterpillar, как убедил меня Джостес, заключалась не только в нанесении логотипа, но и в жестко выдержанном нарочито грубом стиле этих вещей. Джостес рассказал мне:

«С точки зрения подростков, мы выглядим… как крутой истинно американский бренд, который они не могут полностью понять, но знают, что это – настоящая американская работа. Будучи брендом для молодежи, мы должны оставаться юными, веселыми, энергичными… Наши люди всегда держат руку на пульсе современных тенденций. И дизайном у нас занимаются молодые. В этом – один из наших секретов».

«Будучи брендом для молодежи, мы должны оставаться юными, веселыми, энергичными»

В главном офисе компании, в закостенелой республиканской Пеории, где серьезные инженеры корпят над дизайном цепных колес и планетарных передач, странная затея Джостеса вызвала удивление, если не сказать больше. Но сейчас, по его настоянию, «белые воротнички» главного офиса все сильнее «погружаются» в программу расширения ассортимента.

«С 1994 г. мы продали 32,5 млн. пар обуви. Как ни крути, а 66 млн. рекламных щитов представляют наш бренд по всей планете, и наши покупатели заплатили за возможность Caterpillar появится там, где об этом бренде, возможно, ничего раньше не знали. И менеджеры нашей компании уже поняли, что это нам только на руку».

Caterpillar – это пример того, как можно популяризовать бренд, чей консервативный владелец был известен своими проблемами с работниками и еще 20 лет назад совершенно не мог конкурировать с японскими производителями.

Ползучая экспансия

Производитель сельскохозяйственной техники Бенджамин Холт (Стоктон, Калифорния) еще в начале 1900-х годов заменил колеса гусеницами и паровые двигатели бензиновыми. И назвал это мощное транспортное средство гусеничным (Caterpillar) трактором. Продажи росли медленно, по мере апробирования фермерами и тяжелой индустрией новых машин. Первые экспортные поставки были сделаны в Мексику, Канаду и Аргентину. Позже Холт построил еще один завод – в Восточной Пеории, в самом центре сельскохозяйственного района Среднего Запада.

Первая мировая война заставила британских и германских военных обратиться к идее Холта при создании гусеничных танков. В разгар войны Холт отказался выполнять германские заказы, но его заводы работали беспрерывно на британские и американские войска. После войны произошло слияние компании Холта и Best Tractor Co. Новая компания получила имя Caterpillar Tractor Co., а главный офис расположился в Пеории. В 1920-е годы продажи стремительно росли, но резко снизились в период Великой депрессии. В это тяжелое время Caterpillar стала пионером в производстве дизельных моторов и резиновых шин и ввела маркировку для своих товаров – в ярко-желтых цветах, ставших позже корпоративными.

Желтый сменился оливково-коричневым на время Второй мировой войны, когда Caterpillar поставляла большое количество военной техники. После войны у Caterpillar появилось еще больше заказов: мир нуждался в восстановлении. В 50–60-х годах быстрый рост спроса позволил построить заводы по всему миру.

К началу 1970-х японские компании, такие как Komatsu, пошатнули мировое лидерство Caterpillar, но ее это не беспокоило. Caterpillar была слишком неповоротливой и тупо счастливой, и рейгановская рецессия 1982 г. стала для нее первой из серии кризисов, обрушившихся на компанию. Следующим была американская семимесячная забастовка. Продажи упали с 9,2 млрд. долл. в 1981 г. до 6,5 млрд. в 1982 г. Впервые за 50 лет Caterpillar понесла убытки. Число рабочих мест сократилось с 83 400 в 1981 г. до 58 400 в 1983 г. Девять заводов пришлось закрыть. Дилеры снижали цены. На протяжении 1983–1984 гг. компания постоянно несла убытки. Возрождение экономики в 1985 г. привело к переориентации компании на малогабаритное оборудование. В 1986 г. название компании сменилось на Caterpillar Inc. Через три года был утвержден новый логотип – слова «Cat» и «Caterpillar», написанные крупными черными буквами над ярко-желтым треугольником под буквой «а».

В 1988 г. компания решила последовать примеру других и начала продажу лицензий на коммерческое использование бренда, для чего было создано специальное подразделение. Первые лицензии были выданы, в частности, на производство уменьшенных моделей машин Caterpillar – для коллекционеров и детей. Затем последовали видеофильмы, книги, открытки и рубашки с кепками. Большим успехом можно назвать продажу лицензии Caterpillar производителю рабочей обуви – именно не модельной, а рабочей, т. е. для работающих на стройке и вообще всех тех, кто имеет дело с техникой Caterpillar. Дистрибьюторами ее стали такие крупные сети, как Wal-Mart, с чьей помощью были охвачены все «голубые воротнички» Америки.

Источник: Hoover’s Company Reports

Рис. 5.1. Годовые показатели деятельности Caterpillar

Разместившись в торговых сетях, бренд оказался в поле зрения людей, уже знакомых с ним, но распространение его вне сетей было ограниченным. Джостес прокомментировал это так:

«Сначала мы нацелились на обувные отделы больших американских магазинов… потому что большинство американцев идут туда за охотничьим снаряжением, игрушками для своих детей, сигаретами и косметикой… и нам показалось, что начинать следует именно оттуда».