Wie Agilität gelingt

Katharina Maehrlein

Wie Agilität gelingt

Ein agiles Mindset entwickeln – typische Hürden meistern

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© 2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2020 erschienenen Buchtitel »Wie Agilität gelingen kann« von Katharina Maehrlein, © 2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-964-8

ISBN epub: 978-3-95623-918-2

Lektorat: Anja Hilgarth, Herzogenaurach

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Titelabbildung: ikatod / Freepik

Autorenfoto: T. W. Klein, Wiesbaden

Illustrationen: Udo Linke, Frankfurt am Main

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Gewidmet Olav Hack und meiner Familie – meinem Vater Ingo, meiner Mutter Ursel, meinen Töchtern Elena und Irina, meinen Enkeltöchtern Emelie und Alina und meinen Brüdern Frank und Andreas.

Mit großem Dank an meine Freundinnen und Freunde Vera Bleiholder, Michaela Schreiber, Olav Hack, Heinz Meloth, Jan Richter und an meine Kollegen Sarah Tirtey, Jan Fischbach und Peter Bender für euer Verständnis, eure Ermutigung, den wertvollen Austausch und euer Vertrauen in mich.

Danken möchte ich auch Renate Standfest und Johannes Ries, die mich im Rahmen meiner Ausbildung zum Agile Culture Coach bei der Synnecta GmbH zu einigen Gedanken und Modellen inspiriert haben.

Und vor allem: Herzlichen Dank an meine Kunden. Ihre Herausforderungen und Wünsche sind es, die mich dieses Buch haben schreiben lassen und die mich täglich lehren, warum Resilienz, Achtsamkeit und Agilität so wichtig sind. Möge es Ihnen nützlich sein!

Inhalt

Prolog: Alexander ist enttäuscht

Über das Buch

1. Was bedeutet eigentlich »agil«?

Agil ist ein Mindset

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Agilität heute – noch Luft nach oben

2. Warum an Agilität kein Weg vorbeigeht

Agilität ist der Impfstoff gegen VUKA

3. Dimensionen der Agilität

Der Kern des Ganzen: das agile Mindset

Die Dimension »Mensch«

Die Dimension »Organisation«

Die Dimension »Werkzeug«

4. Warum Agilisierung oft scheitert: typische Stolpersteine und Hürden

Typische Hürden und Stolpersteine aus der Organisation heraus

Typische Hürden und Stolpersteine, die in der menschlichen Natur liegen

Typische Hürden und Stolpersteine am Beispiel von Scrum

Toolbox 1: Agilität vorbereiten, planen und erste Schritte gehen

Die Kulturtransformations-Matrix

Leitplanken-Planung

Checkliste: Vorbereiten einer agilen Maßnahme

5. Das agile Mindset

Was ist ein »Mindset«?

Das Mindset lässt sich ändern

Wie Sie ein agiles Mindset entwickeln können

Toolbox 2: Ein agiles Mindset entwickeln und typische Hürden meistern

Selbstcheck: Wie agil sind Sie?

Wie steht es um Ihre psychologische Sicherheit?

Finde den Elefanten

Resilienz-Selbstcheck: Wie resilient sind Sie?

Ihr Resilienz-Index

Die drei guten Dinge des Tages: Ihr Glückstagebuch

Test: Wie achtsam sind Sie?

Der Werte-Reflektor

Anhang

Anmerkungen

Literatur

Die Autorin

Register

Prolog
Alexander ist enttäuscht

Bei der Fortbildung zum »agile Coach« schien es so einfach: Die Uhr auf 15 Minuten stellen für ein »timeboxed« Stand-up-Meeting, jeder sagt, was ihm wichtig ist, und sprudelt nur so vor kreativen Ideen, die werden im Backlog festgehalten, dann kommt ein Sprint, bei dem alle hoch motiviert anpacken, sich gegenseitig unterstützen und mit viel Spaß pünktlich das Sprintziel erreichen. – Ausgerüstet mit vielen bunten Klebezetteln und einer Stoppuhr hatte Alexander das neu Gelernte mit seinem Team ausprobieren wollen. Irgendwie war das gründlich in die Hose gegangen.

Er hörte noch die Stimme seines Teamleiters Marco, der mit den Worten »Mensch, das ist doch nicht agil! So ist das doch auch nur sinnloses Gerede wie immer schon, das bringt doch nix!« total genervt das Handtuch geworfen und beleidigt den Raum verlassen hatte. Und die anderen schienen auch nicht gerade begeistert gewesen zu sein. Seine Mitarbeiterin Lara hatte sich sogar geweigert, weiter mitzumachen, nachdem Christoph ihren Redebeitrag gestoppt hatte. »Timeboxing heißt, wenn die Zeit abgelaufen ist, darf niemand mehr reden, da hättest du halt früher etwas sagen müssen!« James, der Jüngste im Team, war noch zu ihr gegangen und hatte gemeint: »Hey, komm, das war doch nicht böse gemeint, nimm’s nicht persönlich, mach weiter mit, ja?« Da hatte sie sich aufgerafft und sich an der Retrospektive beteiligt: »Also, ich finde, wir müssen erst noch einige Eckdaten klären, bevor wir jetzt irgendwie loswurschteln. Mir ist das zu hektisch. Mit blindem Aktionismus kommen wir nicht weiter. Lasst uns doch erst mal irgendeine Struktur festlegen.« Und da war Marco aufgesprungen und abgerauscht …

Alexander ist 42 Jahre alt, seit zehn Jahren Führungskraft, und er liebt es, Neues zu entdecken. Seit einem Vortrag über Agilität war er Feuer und Flamme für das Thema und hatte sich vor einem Jahr freiwillig gemeldet, als die Unternehmensspitze Menschen gesucht hatte, die in einem ersten Pilotprojekt die Agilisierung im Unternehmen anstoßen wollten. Wie hatte er sich darauf gefreut, dass »seine« Firma – ein alteingesessenes Unternehmen mit 5000 Mitarbeitern und klassischer Hierarchie – endlich agil werden sollte! Jahrelang hatte Alexander erfolgreich ein Projekt nach dem anderen nach dem gewohnten Wasserfall-Modell geleitet, aber es hatte ihn schon lange genervt, dass die Planungen immer endlos dauerten, die Dokumentationsflut immer größer wurde und das Team immer demotivierter, wenn wieder einmal ein lange geplantes Projekt geplatzt war und durch ein neues ersetzt wurde, das in die gegensätzliche Richtung lief.

Immer wieder hatte er von den geradezu fantastisch anmutenden Erfolgen mit Scrum, Kanban und Co. gehört, und er war sicher: »Das ist es, was auch uns weiterbringt!« Also hatte er sich mit Feuereifer in die Vorbereitungen des ersten agilen Projekts gestürzt, hatte zahlreiche »Expeditionen« in Unternehmen unternommen, die schon weiter waren als seines, hatte dabei Marco kennengelernt, ihn abgeworben und zum Teamleiter gemacht. Denn Marco war schon Scrum Master, und Alexander war sicher, dass er das restliche Team mit seiner Begeisterung und seinen Kenntnissen über agile Praktiken mitreißen würde. Marco war genauso heiß auf agiles Arbeiten wie er selbst und hatte deshalb zu ihm gewechselt, weil er unbedingt unter agileren Bedingungen arbeiten wollte, als sie in seinem vorherigen Unternehmen gegeben waren. Hoch motiviert hatten sie gemeinsam die ersten Kickoff-Veranstaltungen durchgeführt, und nach Alexanders Fortbildung sollte es jetzt endlich so richtig losgehen.

Und jetzt? Wenn der Begriff »Ädscheil« auch nur genannt wurde, waren alle genervt und rollten die Augen nach oben … Nach der anfänglichen Begeisterung – auch im Team – war sich nun nicht einmal mehr Alexander sicher, ob »agil« wirklich sinnvoll war, und er erwischte sich immer häufiger dabei, aufgeben zu wollen. Das brachte doch nur Probleme und Ärger! Für seine Firma war das wohl nichts! Sie schafften das nicht! So dachte er in letzter Zeit oft. Er hatte doch alles umgesetzt! Er hatte alle Mitarbeiter zu einer Scrum-Schulung geschickt, die sich auf Nicht-ITler spezialisiert hatte. Trotzdem waren seine Leute eigentlich genauso wie immer, nur dass es jetzt ständig Streit und Ärger gab. Schlimmer noch, sein Team war sichtlich gestresst und am Rande seiner Belastbarkeit. Das waren zwar alle vor der Agilisierung auch schon gewesen, aber angeblich sollte agiles Arbeiten doch Spaß machen!

Ihm schien aber, dass seine Mitarbeiter nun sogar noch stärker unter Druck waren als zuvor. Letzte Woche war einer seiner besten Mitarbeiter – Peter – nach acht Wochen Krankschreibung wegen Burn-out zurückgekommen. Jetzt redete er immer von Resilienz und Achtsamkeit, dazu hatte er in der Klinik viel gelernt und wollte jetzt Meditation in der Arbeitszeit einführen. Die Kollegen machten sich darüber nur lustig …Und eine Woche vorher hatte Alexander erfahren, dass es in der Nachbarabteilung einen Selbstmord gegeben hatte, und es gingen Gerüchte um, dass der betroffene Ingenieur die andauernden Veränderungen nicht mehr ertragen hätte.

Mit hängendem Kopf saß Alexander nun da und wusste nicht weiter. »Vom Hiersitzen und Trübsalblasen wird es nicht besser, so komme ich auf keine Lösung. Am besten hole ich mir erst einmal einen Kaffee drüben im Café.« Der Weg zum Café führte durch einen Park. Die Sonne schien, die Vögel zwitscherten und eine Gruppe von Hunden spielte ausgelassen miteinander. Amüsiert beobachtete Alexander die friedliche Szenerie und für einen Moment vergaß er seine Probleme. Während er so weiterschlenderte, kamen ihm Erinnerungen an seine Fortbildung in den Sinn. Die Seminarleiterin hatte beispielsweise davon gesprochen, wie wichtig es sei, eine Vorstellung davon zu haben, wohin die Reise gehen sollte, und er hörte sie noch sagen: »Wenn ihr euer Team mit auf die agile Reise nehmen und sie davon begeistern möchtet, dann erzählt ihnen euer ›Wozu‹, den Purpose.«

Mittlerweile im Café angekommen, bestellte er sich einen doppelten Espresso und setzte sich ans Fenster. Er kam ins Grübeln. Hatte er sich eigentlich jemals über seine Vorstellung vom Sinn und Zweck des Ganzen mit dem Team ausgetauscht? Und worum ging es den oberen Führungsetagen und der Geschäftsführung ganz konkret? Er hatte keine Ahnung! Und sein Team dann ja logischerweise auch nicht. Aber reichte es denn nicht, die Wertschöpfungsschätze heben zu wollen, die doch nachgewiesenermaßen mit agilem Arbeiten zu finden sein sollten? Gerade letzte Woche noch hatte er gelesen, dass aktuelle Studien die Wirksamkeit der Agilität bestätigen. Und außerdem hieß es da, agile Unternehmen mit flachen Hierarchien wären für Mitarbeiter attraktiver als Konzerne, in denen noch nach althergebrachter Art gemanagt würde. Und agiles Arbeiten würde die Produktivität, die Kreativität und Innovationskraft von Teams geradezu explodieren lassen … Okay, bei Marco war das so und bei ihm auch. Aber bei seinen Mitarbeitern? Die meisten würden wohl lieber wieder wie gewohnt arbeiten. Da explodierte gar nichts – ganz im Gegenteil! Nur weil er nie mit dem Team darüber gesprochen hatte, wozu sie eigentlich anders arbeiten sollten? War das der Grund? Oder woran lag es noch, dass die Agilisierung bei ihnen nicht zündete?

»Ist meine Art zu führen eigentlich agil? Oder habe ich aus alter Gewohnheit die agile Idee einfach angeordnet und das Team zu wenig einbezogen?« Alexander wollte gerade seine Espressotasse zum Mund führen, als er mitten in der Bewegung innehielt. »Wie sollte denn die Zusammenarbeit plötzlich anders sein als vorher, nur weil jetzt andere Praktiken eingesetzt werden?« Ihm fiel auf, dass bei der Scrum-Schulung zwar gezeigt worden war, wie es angewendet werden sollte, aber konnte die neue Arbeitsweise denn funktionieren, mit derselben Art des Denkens, die sich teils jahrzehntelang während einer ganz anderen Art des Arbeitens entwickelt hatte? Und wie bewusst war seinem Team eigentlich, dass dem Unternehmen gar nichts anderes übrig blieb, als agiler zu werden, wenn es in Zukunft noch wettbewerbsfähig bleiben und überleben wollte?

Alexander beschloss, die Flinte noch nicht ins Korn zu werfen. Er würde mit seinem Team ins Gespräch kommen und gemeinsam mit ihm Lösungen entwickeln, um die Hürden auf dem Weg zur Agilität aus dem Weg zu räumen. »Wenn ich gleich wieder im Büro bin, lade ich alle zu einem Meeting ein«, dachte er jetzt wieder hoffnungsvoll, trank den letzten Schluck seines Espressos und machte sich beschwingt auf den Rückweg durch den Park.

Über das Buch

Kommt Ihnen manches bekannt vor? Oder erscheint es Ihnen zu dramatisch? Alexander und sein Team gibt es natürlich in Wirklichkeit nicht. Frei erfunden sind sie allerdings auch nicht. Denn sie setzen sich aus »echten« Menschen zusammen und repräsentieren in verdichteter Form das, was ich als Beraterin, Agile Coach und Scrum Master in den letzten Jahren in Unternehmen erlebt habe und aktuell erlebe.

Manchmal kommt es aus den Chefetagen, manchmal drängen die Beschäftigten zum Wandel: »Wir müssen agiler werden!«, heißt es in immer mehr Unternehmen und Institutionen aller Branchen. Agiler? Manch einer kann es schon nicht mehr hören: »ädscheil«, häufig vollmundig als Allheilmittel für alles propagiert, was in Unternehmen nicht rundläuft. Fast ebenso oft aber mit Misstrauen und Ablehnung betrachtet und als »neumodischer Kram« abgetan, der genauso wie all die anderen modernen Methoden bald wieder verschwinden wird und »bei uns hier« sowieso nicht funktionieren kann.

Der Versuch, sich eine eigene Meinung zu bilden, endet häufig in diffusen Vorstellungen und Verwirrung, da die Informationen in der Literatur, im Internet oder bei Veranstaltungen mit Best-Practice-Beiträgen agiler Unternehmen sehr breit gefächert und teils widersprüchlich sind und darüber hinaus häufig als zu »abgehoben« erscheinen, um in der eigenen Praxis nutzbringend anwendbar zu sein. Kurz: Vielerorts knirscht es gewaltig bei der Umsetzung von Agilität!

In der Folge treffen mein Team und ich in den letzten Jahren in Unternehmen auf eine große Bandbreite unterschiedlicher Herausforderungen: Da gibt es diejenigen, die mir stolz von ihrem hohen Agilitätsgrad berichten, sich aber noch nie das agile Manifest angesehen haben. Andere kennen das Manifest zwar fast auswendig, sind aber unsicher, was sie daraus für die Praxis ableiten könnten. Es lässt ja doch recht viel Interpretationsspielraum, oder?

Einige zögern den Start einer agilen Transformation immer weiter hinaus, weil sie sich vor deren Komplexität fürchten, andere stehen gerade hilflos vor den ersten Hürden, wieder andere sind schon gescheitert und haben das Thema Agilität für sich abgehakt. Dann gibt es noch diejenigen, die sich ganz sicher sind, schon »superagil« zu sein, aber eigentlich nur »Pseudo-Agilität« betreiben und sich über die ausbleibenden Erfolge wundern. Und schließlich gibt es auch Unternehmen, die agil sind, ohne es zu wissen, oder es anders nennen, beispielsweise »lernende Organisation«.

Das reine Chaos!

Und die Menschen, die in einem solch turbulenten Umfeld experimentieren, sich anpassen und lernen müssen? Ein Teil ist geradezu euphorisch begeistert, ein anderer Teil winkt genervt und desillusioniert ab, und einem weiteren Teil fällt es schwer, sich von den gewohnten Vorgehensweisen zu verabschieden, und er hat Angst vor der ungewissen Zukunft. »Zum Wahnsinnigwerden!«, höre ich immer wieder. Viele geraten durch agile Arbeitsformen stark unter Druck. Kein Wunder, denn es geht aktuell nicht nur um einen weiteren Changeprozess, sondern um einen echten Umbruch: Das Gewohnte funktioniert nicht mehr richtig, das neue noch nicht. Das zehrt an den Nerven! Und spätestens bei dem häufig zu hörenden Sprüchlein »Es geht nicht darum, agile Dinge zu tun, sondern agil zu sein« fragt sich manch einer verständlicherweise, wie das denn gehen soll und was man bitte konkret von ihm erwartet.

So viel ist sicher: Agilität braucht eine klare Vorstellung davon, was Agilität ausmacht und in der Praxis bedeutet! Agilität erfordert ein neues Denken, ein agiles Mindset!

Was erwartet Sie im Buch?

Noch erlebe ich in meinen Beratungen, Trainings und Coachings zu oft, dass »Wir werden agil!« Chaos, blinden Aktionismus und planloses Herumirren oder abwartende Erstarrung auslöst. Und vor allem, dass die Menschen nicht ausreichend vorbereitet und mitgenommen werden! Und so scheitern viele Agilisierungsprojekte am nachvollziehbaren Widerstand der Menschen, die für die Umsetzung gebraucht würden. Mit meiner Arbeit und diesem Buch möchte ich das Thema Agilität schärfen und den Stellenwert verdeutlichen, der dabei den Themen Mindset und Werte zukommt, um einen Beitrag dazu zu leisten, dass sich dies bald ändert!

Ob Sie Führungskraft, Mitarbeiter, Personalentwickler, Trainer, Coach oder Scrum Master sind, in meinem Buch findet jeder von Ihnen nützliche Hinweise, Hintergrundinformationen, Rüstzeug zur Entwicklung des agilen Mindsets und Ideen für einen gelassenen Umgang mit Unsicherheit und Komplexität im agilen Veränderungsprozess. Dazu kommen zahlreiche praxiserprobte Arbeitsmaterialien zum Download, die Agilität Realität werden lassen. Das Buch unterstützt Sie dabei, sich in einem eigenverantwortlichen und selbst gesteuerten Entwicklungsprozess fit für die Herausforderungen der Agilität zu machen, und zeigt unter anderem

Tools zur Standortbestimmung,

wie agil Ihr Mindset schon ist, wo Sie ansetzen können, um es weiterzuentwickeln, und praktische, konkrete Empfehlungen und Übungen zur Entwicklung der »agilen Denke«,

wie Einzelne und Teams agile Werte erarbeiten und leben können,

wie Sie Resilienz und Achtsamkeit als wertvolle Ressourcen für die Entwicklung des agilen Mindsets nutzen können.

Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen und allzeit frohes Schaffen!

Ich freue mich auf Ihr Feedback, Kommentare oder Fragen an meine E-Mail-Adresse mail@katharina-maehrlein.de.

Ihre Katharina Maehrlein

Kostenlose Arbeitsmaterialien zum Download für Sie als Buchkäufer

Um Ihnen die Arbeit mit den im Buch angebotenen Übungen, Tools, Tests und Checklisten zu erleichtern, stelle ich Ihnen diese samt Beschreibungen und Hinweisen als ausdruckbare Vorlagen für die praktische Anwendung in einem gesonderten Bereich meiner Website zum Download zur Verfügung. Dort bekommen Sie

das Plakat »Agil ist ein Mindset«,

die Übersicht »Die 12 Führungsfunktionen«,

die Übersicht »Die 7 Entscheidungsprinzipien«,

den Lückentext »Wie wollen wir Wert schaffen«,

die Toolbox 1 »Agilität vorbereiten, planen und erste Schritte gehen« nach Wahl komplett oder die darin enthaltenen Materialien einzeln,

die Toolbox 2 »Ein agiles Mindset entwickeln und typische Hürden meistern« ebenfalls entweder komplett oder als einzelne Dokumente.

Alle herunterladbaren Materialien erkennen Sie im Buch jeweils an dem QR-Code bzw. Link an der entsprechenden Stelle.

Und so funktioniert Ihr Zugang:

Mit dem Buchcode www.katharina-maehrlein.de/wag kommen Sie auf die Internetseite zum Buch. Von dieser Seite aus können Sie sich alle Dateien downloaden.

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Zusätzlich können Sie sich zwei kurze Videomitschnitte aus meinen Workshops als Ergänzung zum Text ansehen und auf ein Audio zugreifen. Sie sind an der entsprechenden Stelle ebenfalls mit einem QR-Code und Link versehen.