Buch lesen: «Despilfarro cero»

Capítulo 1
Introducción a la reducción del despilfarro

1.1. Introducción

1.2. Historia del estudio científico del trabajo

1.3. ¿Por qué la productividad? La productividad no es opcional

1.4. Definiciones

1.5. Estructura y guía del libro

1.1. Introducción

La competitividad o ser competitivo es un término que tiene muchas variantes. Una empresa puede ser competitiva por diversos motivos:

 Bajos costes de manufactura.

 Bajos costes de materias primas.

 Cercanía a clientes y, por tanto, bajos costes de distribución.

 Plazos de entrega muy cortos.

 La calidad del producto.

 Innovación.

 Tecnología.

 Diseño.

 Servicio post venta.

 Etc.

Según Michael Porter, ser competitivo es estar diferenciado y cada una de estas maneras de serlo supone en sí una disciplina casi infinita. Las empresas tienen que optar por alguna de las distintas estrategias existentes para ser competitivos, especializarse y hacerse muy fuertes en esa línea.

A los bajos costes de manufactura se los denomina también eficacia operativa. Según Michael Porter, eficacia operativa no es competitividad. Lo que quiere decir es que si somos muy productivos haciendo algo que nadie quiere, no vamos a poder competir. Bajo el supuesto de que se produce un bien o servicio que la sociedad necesita, la reducción de costes es un paso más hacia la competitividad.

Este libro tiene como objetivo la identificación, clasificación y reducción del despilfarro para reducción de costes de manufactura y a partir de ahí desarrollar un sistema de mejora continua de la productividad. Su objetivo es la eficacia operativa.

Tengamos en cuenta que estamos hablando de competitividad. Por ejemplo, actualmente se está compitiendo en la fabricación de productos contra los países llamados emergentes: China, India, Brasil, etc. En muchas ocasiones puede llegar a parecer que la batalla está perdida ya que sus costes de manufactura, debido a un coste de la mano de obra muy bajo, son mucho más bajos que los de Europa.

No obstante los productos fabricados en los países lejanos tienen ciertas pérdidas competitivas.

 Los plazos de entrega: se solventan con grandes almacenes que, por supuesto, también tienen costes.

 El coste del transporte: irá subiendo conforme aumenten los costes de los combustibles debido a la escasez del petróleo.

 Pocas posibilidades de personalización.

 La mano de obra: aunque barata, no es productiva.

 Etc.

Pero el precio, por el momento, sigue siendo algo muy determinante, y consumidores y fabricantes se siguen decantando por productos de, por ejemplo, China.

Tras años de observación del sector industrial español, se puede concluir que existe mucho despilfarro en la fabricación, y eso implica que existe una gran posibilidad de mejora. Esto es, en parte, una buena noticia. Este despilfarro es imputable tanto a la mano de obra directa como a los directivos, y la causa más evidente es una falta de cultura de la productividad. Ni en las universidades de ingeniería ni en las de empresariales se mentaliza acerca de la eficacia operativa y de su importancia; esto lleva a que ni siquiera se tome conciencia del problema y que, por tanto, no se resuelva.

Una empresa puede fijar su estrategia competitiva en uno y solo uno de los atributos; no obstante, eso no implica que se puedan abandonar el resto de ellos, sino que deben ser cuidados y atendidos. Por ejemplo, hay empresas cuya estrategia ha sido de innovación, lanzando al mercado productos altamente diferenciados y con, al menos a priori, margen suficiente. Pero descuidaron la eficacia operativa y fueron incapaces de gestionar los costes de producción yendo las empresas a la quiebra o siendo absorbidas por otras que sí manejaban la productividad. Por el contrario, ocurre que hay empresas cuya única estrategia ha sido la reducción de costes. Si los productos no se han diferenciado de la competencia y todo el sector ha seguido la misma línea, el resultado ha sido una venta sin márgenes. En este escenario solo salen beneficiados los clientes que cada vez compran más barato y los proveedores de bienes de equipo.

Este libro es el primero de una colección de libros orientados a la mejora de la productividad industrial cuyos títulos, a parte del actual, son:

 Mejora de métodos y tiempos de fabricación

 Productividad e incentivos: Cómo hacer que los tiempos de fabricación se cumplan.

 Stocks, procesos y dirección de operaciones: Conoce y gestiona tu fábrica

 Productividad en tareas administrativas: La oficina eficiente

 La fábrica de beneficios: Una guía para la productividad gerencial

La reducción del despilfarro deberá recurrir, tal y como se muestra a lo largo del libro, a las distintas disciplinas que se tratan en cada uno de los libros. Este libro es una guía para la utilización de las distintas herramientas que existen en la organización industrial para poder llegar al DESPILFARRO CERO.

Medir los tiempos, tener un estándar, es algo imprescindible para la gestión de la producción, pero en absoluto es suficiente. Todos los tiempos estándar que tengamos en un listado, en un libro u hoja de fabricación, no servirán para nada si no se controla la productividad y no se hace un seguimiento de su cumplimiento.

1.2. Historia del estudio científico del trabajo

En este apartado se van a tratar los personajes, eventos y metodologías que han trazado la evolución de la organización industrial y se listan a continuación:

 Adam Smith (1723-1790)

 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

 Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

 Charles Bedaux (1887-1944)

 Henry Gantt (1861-1919)

 Organización Internacional del trabajo (1919)

 MTM década de 1940

 Pert (Program Evaluation and Review Technique) 1957

 MRP (década años 40)

 MRP II (mediados de los 70)

 ERP (Enterprise Resource Planning, década de los 90)

 Ergonomía (siglo XX)

 JIT (Just In Time, década de los 70)

 Lean Manufacturing (década de los 90)

 SMED (década de los 90, después de JIT)

Se describe una breve reseña de cada uno de ellos.

Adam Smith: (1723-1790)

Nació en Kirkcaldy (Escocia) el 7 de julio de 1723. Estudió en las universidades de Glasgow y Oxford, y es considerado el padre de la Economía Política. Fue uno de los promotores de la especialización del trabajo y lo trata ampliamente en su libro La riqueza de las naciones. En este libro se habla también de la importancia del aporte de las maquinas (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución. En uno de los ejemplos del libro, «la fábrica de alfileres», dice que si una sola persona fabrica alfileres hace menos de cien al día, mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.

Frederick Winslow Taylor: (1856-1915)

Taylor nació en Germantown (Pennsylvania). Es considerado el padre de la organización científica del trabajo.

Tras abandonar sus estudios de derecho por un problema de vista, comenzó a trabajar como obrero en una industria siderúrgica de Philadelphia. Tras una temporada en la siderúrgica empezó a dirigir un taller de maquinaria, donde observaba a los trabajadores desempeñar su función de corte del metal. Taylor pensó a partir de estas observaciones analizar minuciosamente el trabajo, descomponerlo en tareas simples, cronometrarlas y obtener los tiempos de realización de esas tareas para exigir el cumplimiento de estos tiempos a los obreros.

Este análisis también permitía organizar el trabajo modificando las antiguas tareas cuando era necesario con vistas a disminuir y optimizar los tiempos cronometrados, eliminando desplazamientos innecesarios de los trabajadores y disminuyendo el tiempo de cambio de actividad o de herramienta. Además se podía establecer un salario por pieza producida en función del tiempo estimado, que serviría a los obreros como incentivo para mejorar el ritmo de trabajo.

Taylor luchó activamente para imponer el método en su taller. Estudió ingeniería en turnos nocturnos, paralelamente a su trabajo, y pasó a trabajar como ingeniero jefe en una gran siderúrgica de Pennsylvania, la Bethlehem Steel Company, de 1898 a 1901. Allí desarrolló con éxito sus métodos y publicó varios libros de organización científica del trabajo, como su obra principal Principios y métodos de gestión científica, de 1911.

Tras estos trabajos, sus métodos se hicieron famosos, puesto que los empresarios veían en ellos la posibilidad de controlar sus procesos de producción, mejorar la productividad abaratando costes y además pudiendo contratar mano de obra cada vez menos cualificada, debido a que las tareas cada vez eran más simples y repetitivas.

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

Gilbreth fue un ingeniero estadounidense, fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos del cuerpo humano que se utiliza para ejecutar una operación laboral determinada, con miras a mejorarla eliminando movimientos innecesarios, simplificando los necesarios y estableciendo una secuencia de movimientos óptima. Desarrolló junto con su esposa técnicas como la cinematográfica para el estudio de micro movimientos, o técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario.

Colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano.

Charles Bedaux (1887-1944)

Ingeniero francés. Estuvo fuertemente influido por Taylor y Gilbreth. Introdujo el concepto de evaluación y calificación de tiempo de trabajo que dio lugar a grandes mejoras en la productividad de los empleados.

En 1916, Bedaux estableció una empresa de consultoría de gestión en Cleveland y su gran éxito le permitió la creación de una cadena de empresas por prácticamente todo el mundo. El conocido como Método Bedaux consiste en la medición de tiempos vinculada a una apreciación de la actividad o desempeño del operario. La escala de Actividad Bedaux es la 60 − 80, donde el valor de 60 es la Actividad Normal y el 80 es la Actividad Óptima. A partir del mismo método se puede medir la productividad de los operarios comparando el trabajo realizado con el tiempo normal.

Henry Gantt (1861-1919)

Ingeniero industrial mecánico estadounidense, colaboró con Taylor en un estudio de organización del trabajo industrial. Es el padre del Diagrama de Gantt, técnica gráfica ampliamente extendida en cualquier proyecto para planificar la secuencia de tareas. En 1913 publicó su principal obra Work, Wages and Profits.

MTM

Tiene su origen en EEUU, en la década de 1940. Fue desarrollado por Maynard, Schwab y Stegermenten del Consejo de Ingeniería de Métodos durante un trabajo de consultoría en Westinghouse Brake y Signal Corporation. En 1948 se publicó el libro Methods-Time Measurement en el que se definía claramente el MTM y sus reglas de aplicación, aplicándose en los Estados Unidos y algunos países industrializados. En 1951 se formó la USA/Canada MTM Association for Standards and Research, por usuarios del MTM. Posteriormente se desarrollaron sistemas derivados, el MTM-2, MTM-3, MTM-V, MTM-C, MTM-M, y demás sistemas.

PERT-CPM

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique), también llamado método del camino crítico, utilizado actualmente tiene 2 orígenes.

Por un lado, la Armada de los EEUU comenzó a desarrollarlo en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las tareas de sus proyectos espaciales. Se comenzó a utilizar en el proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El CPM (Crítical Path Method) es el segundo origen del método actual. Su desarrollo también comenzó en EEUU en 1957 por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, con el objetivo de controlar y optimizar los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

De la combinación de los dos métodos anteriores se conformó el método del camino crítico que se usa en la actualidad para la gestión y control de proyectos.

MRP

Tuvo sus comienzos en la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno de los EEUU utilizaba sus recién surgidas computadoras en la década de los 40 para la logística de sus unidades en las operaciones bélicas. Estas soluciones son los comienzos de los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (Material Requirements Planning Systems).

Pasada la guerra, se comenzaron a integrar los MRP’s en los sectores productivos, puesto que las compañías observaron que con estos sistemas tendrían el control de su logística, inventarios y de diversas actividades que antes eran más difíciles de controlar.

El continuo desarrollo de las computadoras favoreció además el crecimiento de estos sistemas, y cada vez más empresas optaban por ellos.

En las décadas de los 60 y 70 los MRP ayudaron a muchísimas empresas a disminuir sus niveles de inventario debido a la planeación de los materiales en base a la demanda de producción, lo que les permitía aprovisionarse solamente de lo necesario para fabricar.

MRP II

El MRP II (Manufacturing Resource Planning) nace a partir del MRP a mediados de los 70. Este nuevo sistema se basa en la demanda. Permite, además de planificar las necesidades de material, gestionar cualquier recurso necesario para la fabricación. Nace de la carencia que tiene el MRP, que calcula cantidades de materiales pero no recursos para su fabricación. El MRP II necesita de los tiempos estándar para la su elaboración.

ERP

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) nacen en la década de los 90, y son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Las partes que integran un ERP son: producción, ventas, compras, logística, contabilidad, gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.

Estos sistemas nacieron debido a las necesidades de otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Ergonomía

El término ergonomía se puede definir como «adaptación del medio al hombre». La ergonomía para el trabajo se ha aplicado siempre. Desde los tiempos más antiguos ya se conocían los límites del humano para trabajar. En 1949 se funda la sociedad de investigación ergonómica en Inglaterra; en 1964, la Sociedad Ergonómica de Investigación Científica Japonesa.

Si se quiere poner un ejemplo visual de desarrollo ergonómico, se puede observar el desarrollo de los aviones de combate durante la primera y la segunda Guerra Mundial. En un principio los aviones estaban diseñados sin ninguna base ergonómica, con la única preocupación de que pudieran volar, pero ahora se debía obtener ventaja sobre los aviones enemigos. El cuadro de mandos debía ser tal que a un golpe de vista se observaran todas las variables en vuelo, altura, presión, nivel de combustible, etc. Se diseñaron las palancas de mandos y los gatillos para disparar el arma con formas adaptadas a los pilotos y se tuvo en cuenta el diseño del asiento del piloto para una mayor comodidad. Se puede decir que fue un primer avance en la ergonomía moderna.

Actualmente la ergonomía se aplica en cualquier tipo de diseño, desde casas, oficinas adaptadas al hombre, hasta productos como sillones ergonómicos, herramientas de trabajo adaptadas a la forma de la mano del trabajador, todo ello con vistas a la mejora total de la confortabilidad.

OIT

Las siglas OIT corresponden a la Organización Internacional del Trabajo. Fue creada en 1919 al término de la Primera Guerra Mundial.

Su fundación respondía, en primer lugar, a una preocupación humanitaria. La situación de los trabajadores, a los que se explotaba sin consideración alguna por su salud, su vida familiar y su progreso profesional y social, resultaba cada vez menos aceptable. Esta preocupación queda claramente reflejada en el Preámbulo de la Constitución de la OIT, en el que se afirma que «existen condiciones de trabajo que entrañan injusticia, miseria y privaciones para gran número de seres humanos».

También se basó en motivaciones de carácter político. De no mejorarse la situación de los trabajadores, cuyo número crecía constantemente a causa del proceso de industrialización, estos acabarían por originar conflictos sociales que podrían desembocar incluso en una revolución. El Preámbulo señala que el descontento causado por la injusticia «constituye una amenaza para la paz y armonía universales».

La tercera motivación fue de tipo económico. Cualquier industria o país que adoptara medidas de reforma social se encontraría en situación de desventaja frente a sus competidores, debido a las inevitables consecuencias de tales medidas sobre los costos de producción. El Preámbulo señala que «si cualquier nación no adoptara un régimen de trabajo realmente humano, esta omisión constituiría un obstáculo para otras naciones que deseen mejorar la suerte de los trabajadores en sus propios países».

JIT

El JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en los 70 y que trata de producir al tiempo que se demanda producto. Fue adoptado por primera vez en las plantas industriales de Toyota por Taiichi Ohno. Debido a su éxito, Taiichi Ohno se nombró el padre de JIT.

Tras la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron este sistema y a mediados de los años setenta se extendió por todo el mundo, siendo utilizado por múltiples compañías.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón quedo totalmente destruido, por lo que debían aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban. Por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar prácticas industriales como el JIT que los ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.

Con la introducción del JIT se resolvían muchos problemas, como por ejemplo el manejo de grandes inventarios que había que gestionar y almacenar con sus consiguientes costes y retrasos en las entregas.

Se había introducido un proceso de producción distinto, en el que las actividades finales tiran (pull) de los materiales que requieren de los procesos precedentes.

Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se puede entender como una manufactura flaca, sin grasa. Es un conjunto de técnicas de producción que nace a partir del sistema de Toyota en la década de los 90. Sirve para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial independientemente de su tamaño, obteniendo como resultados unos tiempos de reacción más cortos, mejor calidad, mejor atención al cliente y menores costes.

SMED

Nace por la necesidad de lograr una producción JIT. Es un conjunto de técnicas que se desarrollaron con el objetivo de disminuir drásticamente los tiempos de preparación de máquinas, lo que aumenta de forma considerable la flexibilidad de los procesos de fabricación, intentando hacer lotes más variados y de menor tamaño. Su precusor fue Shigeo Shingo.