Искусство мягкого влияния. 12 принципов управления без принуждения

В финальной части «Лунь юй» мы найдем впечатляюще полную формулу рен, ее элементов и ценностей:

Цзы-чжан спросил Кун-цзы о человеколюбии. Кун-цзы ответил: «Тот, кто способен проявлять в Поднебесной пять [качеств], является человеколюбивым». [Цзы-чжан] спросил о них. [Кун-цзы] ответил: «Почтительность, обходительность, правдивость, сметливость, доброта. Если человек почтителен, то его не презирают. Если человек обходителен, то его поддерживают. Если человек правдив, то ему доверяют. Если человек сметлив, он добивается успехов. Если человек добр, он может использовать других».

Мне кажется, спрашивая Конфуция о человеколюбии, Цзы-чжан подразумевал не вопрос «Что это?», но, скорее, «Зачем это нужно?». Смысл ответа Конфуция: «Посмотри, что происходит, если ты человечен. Ты завоевываешь сердца. Ты завоевываешь доверие. Ты добиваешься поставленных целей». Короче говоря, человечность – это и есть влияние.

Первый метод мягкого влияния: заботьтесь о коллегах

Первый из 12 практических методов обретения влияния предполагает внимательное отношение к сотрудникам. Некоторые полагают, что в бизнесе это неуместно: в конце концов, наше дело – зарабатывать деньги, а не завоевывать друзей (некоммерческие организации, в свою очередь, призваны выполнять свою миссию, а не общаться). Проблема здесь в том, что люди – животные социальные, даже стадные: для них быть принятыми коллективом означает жизнь, а отвергнутыми – смерть. «В мире нет ничего более болезненного, чем ощущение, что тебя не любят», – утверждает Сэй-Сёнагон, японская придворная дама XVIII века, автор «Записок у изголовья». Потребность в принадлежности к некоей людской общности глубоко укоренена в наших душах. Считать, что она отключается, как только мы надеваем деловой костюм и направляемся в офис, – верх глупости (см. «Кратко о влиянии: проявляем заботу»).

В этой книге я не исследую сферу «нейролидерства» (активно развивающейся науки, которая рассматривает проблемы управления в контексте нейробиологии), поскольку ей посвящено много глубоких и подробных работ. Более того, я не уверена, что это имеет смысл: достаточно того, что мы можем понять из примеров, взятых, как говорил Конфуций, из нашей непосредственной практики. Каждый из нас представляет, каково это – быть новичком в школе, или остаться последним, кого не взяли в команду, или пережить уход любимого человека либо, того хуже, его пренебрежение. Мы знаем, что значит первая неделя на новой работе, когда путаешься во всем – от специальных словечек, звучащих на совещаниях, до кнопок на кофемашине в комнате отдыха. Тем проще нам понять, насколько жизненно необходимо для человека быть принятым себе подобными.

Один мой знакомый управленец любил повторять: «Все, что мы обязаны дать сотрудникам, – это зарплата, рабочий стол и ноутбук». Он был абсолютно прав – в том, что касается обязательств. Но, фиксируясь исключительно на них, он демонстрировал неспособность заглянуть внутрь себя, увидеть собственную потребность в доброте и по аналогии осознать, что его подчиненные тоже достойны доброжелательного отношения, хотя, быть может, работодателю доброта не предписана. Тот же самый менеджер, как капитан Куиг в фильме «Бунт на “Кейне”», постоянно жаловался, что его пес – единственное любящее его существо. Я все время боролась с желанием подсказать, что, возможно, он был добр к своей собаке, – быть может, ему стоило быть добрее и к людям?

Кратко о влиянии: проявляем заботу

Чтобы завоевать влияние, следует начинать с доверия, которое, в свою очередь, основано на отношениях. В Азии существует концепция гуанси – сети отношений. Мне следует установить доверительные отношения с человеком – только тогда он захочет кому-то меня представить. Если вы доверяете Цзижо, а тот утверждает, что вам стоит со мной встретиться, вы согласитесь на встречу из уважения к вашим отношениям с Цзижо. Если же на встрече я буду вести себя неадекватно, вы вычеркнете Цзижо из списка тех, кому доверяете. Вот так и сплетается сеть гуанси.

Галина Джеффри^[35]

Стадии формирования группы – участие, контроль, единение – не теряют актуальности. Даже находясь в обществе 20 высокопоставленных руководителей компаний из списка Fortune 500, я последовательно обхожу помещение и расспрашиваю, что происходит в их жизни. «Кто я такой?», «Чем я занимаюсь?», «Что привело меня сюда?» – размышлять над этими вопросами людям нравится. Каждому приятно говорить о себе, а между тем люди редко представляются друг другу таким образом.

Брюс Томас

Влияние не обретается раз и навсегда. Оно завоевывается цепочкой благожелательных поступков, участием в жизни коллектива. Понемногу вас начинают считать человеком, с которым можно и нужно общаться. Люди присматриваются к вам, обсуждают вас. Если они видят, что вы проницательны и благородны, они начинают доверять вам, просят делиться идеями или представить их кому-то. Суть влияния ближе к понятию «ценность», чем к понятию «средство». Если вы можете оказать действенную поддержку тому, что люди по-настоящему ценят, это станет вашим взносом в создание более масштабной системы связей.

Молли Макгинн

Мне кажется, культура влияния непосредственно связана с культурой The Forum Corporation. Будучи простым клерком в службе работы с клиентами, я занимала одну из самых низких позиций в корпоративной иерархии. Но тем не менее ко мне прислушивались.

Элизабет Грип

Кит Бронитт – консультант и тренер, входивший в команду The Forum Corporation с первых лет существования компании. Он провел бесчисленное количество семинаров, посвященных влиянию. Вот что он думает о влиянии:

Я занимался с пожилыми людьми в рамках программы для пенсионеров. Всем необходимым для семинаров нас снабжала компания-спонсор, однако ее специалисты никак не могли наладить работу. К примеру, я мог сообщить им: «Я уезжаю в отпуск, мне нужны материалы к семинару к такой-то дате», – и, вернувшись из поездки, обнаружить четыре коробки с материалами, мокнущие на моем крыльце. В конце концов я позвонил менеджеру, ответственному за логистику. Ей было 19 лет, а мне – 77. Ей звонили с жалобами целыми днями, зачастую выражаясь весьма категорично: звонившие привыкли руководить большими компаниями, и их эго временами зашкаливало. Мог ли я войти в положение девушки и сделать так, чтобы она с бо́льшим энтузиазмом относилась к своей работе? Мог ли я сделать так, чтобы она захотела помочь мне?

Для этого мне требовалось выстроить с ней взаимоотношения. Без личных отношений вы никогда не сможете повлиять на человека. Не стоит относиться к людям так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам. Лучше предложите им такое отношение, о котором они сами мечтают. Это – золотое правило.

В начале 1990-х гг. Кит был старшим инструктором, разрабатывал, в частности, индивидуальные программы для клиентов. Спустя несколько месяцев после того, как я пришла в компанию, меня назначили к нему редактором. Кит обитал в Нью-Йорке (я – в Бостоне) и имел репутацию человека, который цепляется к каждой детали. Я очень волновалась. Но в телефонной беседе он показался мне организованным человеком, да и первый проект с ним прошел благополучно, и я начала думать, что в моей работе ничего не изменится.

Через пару недель Кит позвонил мне и сообщил, что завтра появится в бостонском офисе; не буду ли я так любезна с ним встретиться? «Конечно», – сказала я, будучи в полной уверенности, что он ненадолго заскочит ко мне, бросит на стол свежий комплект материалов и тут же унесется вдаль. Но все произошло совершенно иначе.

Он прибыл, поздоровался и поинтересовался, будет ли мне удобно пообщаться с ним не откладывая. «Э-э-э… конечно», – пролепетала я, испугавшись, что у нас возникли проблемы. Он сел на соседний стул и стал расспрашивать о моей работе. Чем я занимаюсь? Как организован процесс? Сколько времени занимает у меня выполнение работы и когда мне нужно получать материалы? Кто еще участвует в процессе? И (это удивило меня больше всего) нравится ли мне работа? Что он должен знать обо мне, чтобы наше сотрудничество было успешным? Поначалу я колебалась, не понимая, зачем он об этом расспрашивает, но вскоре оттаяла и втянулась в разговор. Он слушал, делая пометки в желтом блокноте. Наша беседа длилась около получаса.

Мне было 26 лет, и я занимала должность младшего редактора. Киту было за 50, он был руководителем высокого ранга и известным преподавателем. Но никто до него не проявлял такого интереса к моей работе. Никогда я столь отчетливо не ощущала, что к ней относятся с уважением.

Что получил Кит, столь уважительно пообщавшись со мной? С этого момента он стал для меня клиентом номер один. Если бы он позвонил мне в 17:29, я бы сняла пальто и вернулась на рабочее место. Когда он делал ошибку в материале, я не смотрела на это сквозь пальцы, а оставляла ему голосовое сообщение. Я всегда добросовестно выполняю рабочие задачи, но, работая с Китом, готова была выйти за рамки служебных обязанностей. Но еще более очевидным результат стал 15 лет спустя, когда я уже поднялась до должности старшего менеджера, а Кит начал работать с нами по договору. Имея возможность предложить ему работу или порекомендовать его нашим клиентам, я делала это часто и с энтузиазмом. Некоторые из тех, с кем мне довелось работать в годы редакторства, были не менее талантливы, однако никому из них я не оказывала столь горячей личной поддержки.

Эта история демонстрирует главное, что следует знать о влиянии. Оно действует в рамках служебной иерархии – и все-таки вне непосредственной связи с ней. Кит никогда не был моим непосредственным руководителем. Однако его положение позволяло ему – как и всякому из нас – быть доброжелательным и благородным с коллегами. В любой ситуации, как на работе, так и в частной жизни, рядом найдется кто-то высокопоставленный или, напротив, малозаметный, кого мы можем удивить человечным отношением. Не следует ждать заботы исключительно от начальства. Если мы хотим обрести влияние, надо быть щедрыми на доброту.

С чего же начать? Наверное, для начала следует принять три постулата, лежащих в основе человечного отношения к людям. Во-первых, каждый из нас – существо, которое руководствуется одновременно сердцем и разумом, в котором эмоции неразрывно переплетены с логикой. Во-вторых, у каждого из нас есть выбор, и нам решать, сделать ли для ближнего все, что возможно, или игнорировать его. И, наконец, в-третьих, все мы одинаково ценны как личность вне зависимости от званий и регалий. А чтобы наши убеждения дали реальные плоды, надо действовать в соответствии с ними, заботясь о коллегах в ходе повседневной работы. (Как это делать, описано в приложении А «Тактика мягкого влияния».)

Первая ошибка западного подхода: рассчитывать на взаимность

Не стоит поддаваться стереотипам, считая людей Запада (то есть европейского происхождения) шумными и настойчивыми, а, к примеру, азиатов – сплошь тихими и скромными. Однако факт остается фактом: некоторые привычки и традиции, бытующие в западных странах, создают для их жителей ловушки на пути к обретению влияния. В этой главе мы рассмотрим первую из них – склонность рассчитывать на взаимность.

В книге Роберта Чалдини «Психология влияния»^[36], впервые опубликованной в 1984 г., описывается типичный взгляд западного бизнесмена на данную проблему. В фокусе внимания автора – искаженное восприятие «правила взаимного обмена», или, проще говоря, неосознанное стремление человека ответить добром на добро. Чалдини описывает эксперименты, доказавшие: мы склонны скорее помочь парню, который даст нам пять или десять долларов, чем скупердяю, который расщедрится лишь на два доллара. Неудивительно, что люди чувствуют себя в долгу перед теми, кто не скупится, делясь деньгами, рекомендациями по работе или приглашениями на вечеринки. Естественно и то, что человек пытается, если возможно, платить той же монетой. Удивительно (по крайней мере для меня) иное: то, как из этой особенности человеческой психики Чалдини и другие авторы с легкостью выводят целую теорию влияния как товара для взаимообмена.

Мысль о том, что влияние – понятие прежде всего экономическое, очень соблазнительна. Если это так, все становится простым и понятным: мы аккумулируем «валютные ресурсы», которые можем предложить для обмена, находим заинтересованного контрагента и проворачиваем выгодную сделку. Я выдаю тебе рекомендацию для работодателя – ты оплачиваешь услугу, знакомя меня с потенциальным клиентом. Я поддерживаю твою идею на сегодняшнем совещании – ты поддерживаешь мою во время завтрашней телеконференции. Почеши мне спинку – и я почешу твою. Эти взгляды пользуются особенным успехом в коммерческой республике – квинтэссенции западного общества, члены которой считают себя свободными от условностей, независимыми личностями, стремящимися к совершению выгодных сделок на свободном рынке.

В чем же проблема с восприятием влияния как разновидности торговой сделки? В том, что в условиях реального мира такой взгляд не работает. Влияние – это отношения, а не рыночная сделка. Мы действительно стремимся ответить добром на добро и, совершая добрые поступки, можем рассчитывать на отдачу в краткосрочной перспективе. Однако, как доказали результаты исследований, проведенных сотрудниками The Forum Corporation, долгосрочное влияние базируется прежде всего на доверительном отношении. А его обеспечивают три фактора: 1) компетентность (добиваетесь ли вы запланированных результатов?); 2) скромность (способны ли вы признаться, что чего-то не знаете?); 3) сотрудничество (делитесь ли вы правом на принятие решений?). Если вы почешете кому-нибудь спинку, вам могут почесать ее в ответ. Но если вас считают компетентным, скромным и отзывчивым человеком, вам будут доверять. А ведь именно те, кому доверяют, пользуются влиянием.

Есть еще более занятное наблюдение. Оказывается, мы склонны доверять тем, кому помогли, сильнее, чем тем, кто помог нам. В своей автобиографии Бенджамин Франклин (которого по числу и разумности оставленных потомкам рекомендаций можно сравнить с Конфуцием) рассказал о том, как сумел одолеть неприязнь одного особо назойливого критика, поносившего его многие годы. Франклин просто попросил у него взаймы редкую книгу. Тот сразу же прислал искомое, а следом – еще две книги, сходные по тематике. «Он заговорил со мной, чего раньше никогда не делал, и притом весьма любезно; и в дальнейшем он неизменно обнаруживал готовность оказывать мне услуги во всех случаях, так что мы вскоре стали большими друзьями, и наша дружба продолжалась до самой его смерти»^[37], – пишет Франклин. Столь резкие перемены он считает доказательством старинной мудрости: «Тот, кто однажды сделал вам добро, охотнее снова поможет вам, чем тот, кому вы сами помогли»^[38].

Этот хорошо изученный феномен известен как эффект Бенджамина Франклина. По мнению психологов, данный механизм призван снизить когнитивный диссонанс. Когда мы делаем что-то хорошее для незнакомца или соперника, наш разум ищет какое-то объяснение этому поступку и в итоге успокаивает себя мыслью: «Наверное, мне нравится этот человек». Конфуций, однако, предложил бы другое объяснение. Он бы сказал, что добро, сделанное ближнему, помогает нам вспомнить о его и нашей собственной человеческой природе, увеличивая тем самым вокруг нас лирен – область человеколюбия. Делая людям добро, мы принимаем их в свою семью.

Конфуций, однако, тоже осознавал силу взаимности. «Если человек добр, он может использовать других», – пишет он («Лунь юй», XVII, 6). По большей части люди будут рады отплатить вам добром за добро. Но для Конфуция, как и для других восточных философов, куда важнее благожелательность, которую вы создаете человеколюбивыми поступками. «Если человек обходителен, то его поддерживают. Если человек правдив, то ему доверяют», – говорит он («Лунь юй», XVII, 6). Сеть доверительных связей, гуанси, – одно из центральных понятий китайской культуры. Ее концепция похожа на идею кармы в индийской традиции. Хотя карма – понятие духовное, а гуанси – социальное, обе концепции требуют от нас делать добрые дела, которые потом вернутся к нам непредсказуемым образом.

Такого рода взаимность отличается от принятой в западной культуре. Эту мысль можно проиллюстрировать метафорой из вводной части этой книги. Предположим, вы – владелец магазинчика, торгующего фисташковым мороженым. Вы ищете способы увеличить прибыльность своего бизнеса. Действуя в соответствии с китайской традицией, вы будете класть в мороженое более жирные сливки, тогда оно станет вкуснее и число покупателей увеличится. Используя западный подход, вы будете класть в мороженое больше фисташек, добавляя к цене по пять центов за каждый орех.

Когда вы демонстрируете рен, говорит Конфуций, вы не только будете вознаграждены, но и привлечете к себе людей. Они будут стремиться участвовать в ваших проектах, сотрудничать с вами, стать членами вашей команды. Я называю этот феномен «притягательность человечности». Человечное окружение обладает силой просто потому, что люди стремятся принадлежать к нему. Не менее важно и то, что проблемные люди стараются держаться подальше от групп, где царит человечная атмосфера: ведь рен притягивает добро и отталкивает зло, говорится в «Лунь юй» (XII, 22). Если это было верно даже для статичного общества Древнего Китая, то это еще более актуально сегодня, когда каждый волен выбирать работу и команду по своему вкусу. Если мы не создадим себе окружение, где будет царить человеколюбие, то вскоре обнаружим, что вокруг осталось совсем немного соседей – или, хуже того, много весьма противных типов.

Глава XVII «Лунь юй» открывается историей Ян Хо. Этот амбициозный хвастун несколько лет считался восходящей политической звездой в провинции Лу. Будучи демагогом, он мечтал свергнуть действующую политическую элиту и прийти к власти на волне популизма^[39]. Ян Хо хотел рекомендовать Конфуция на государственный пост, несомненно, надеясь, что прославленный учитель в благодарность примет его сторону. Но Конфуций отказался встречаться с ним. Тогда Ян Хо послал упрямцу в подарок поросенка, зная, что правила этикета потребуют от Конфуция нанести ему визит. Конфуций решил схитрить и отправился к Ян Хо, дождавшись момента, когда того не было дома. Ян Хо, однако, заметил учителя и грубо окликнул его: «Подойди поближе! Я хочу поговорить с тобой!» Затем Ян Хо продолжил свою речь:

«Можно ли считать человеколюбивым того, кто наделен большими способностями и тем не менее спокойно взирает на хаос в государстве?» – спросил Ян Хо… «Нет, нельзя, – сказал Ян Хо, продолжая речь. – Можно ли назвать умным того, кто стремится поступить на службу и тем не менее упускает возможность одну за другой?» «Нет, нельзя, – ответил сам себе Ян Хо. – Время уходит безвозвратно, оно не ждет».

Если перефразировать речь Ян Хо, она будет звучать примерно так: «Ты вечно болтаешь о человеколюбии, Конфуций, но сам ведешь себя как эгоист. Ты скрываешься вместо того, чтобы взять в свои руки власть, как тебе следует сделать. Я предлагал тебе помощь. Я подарил тебе поросенка. Но ты продолжаешь игнорировать меня. В чем дело?»

Взгляды Ян Хо на отношения между людьми основаны на принципе взаимных услуг. Он, безусловно, привык к тому, что люди принимают его знаки расположения, и наверняка смотрел на жизнь как на игру, где собственные благодеяния приносят ему дополнительные очки, которые он в любой момент может обратить в деньги. Считая влиятельность валютой, он, конечно, был рассержен и удивлен нежеланием Конфуция вместе с ним использовать открывающиеся возможности. «У этого человека есть таланты, – ценности! – а он не использует их, – наверное, рассуждал он. – Он прячет свои призовые фишки! Он не играет по правилам!»

Некоторое время Ян Хо успешно плел политические интриги и собирал сторонников. Однако его взгляды на мир оказались искаженными, его идея свергнуть правительство не увенчалась успехом, и сегодня его имя практически забыто. Мы тоже не сможем добиться достаточного влияния, полагаясь лишь на западную идею торговли благодеяниями, раздавая свои ресурсы в расчете на ответную благожелательность. Если же мы будем творить добро лишь с целью создавать лирен, дух человеколюбия, тогда наше влияние будет постоянно расти.

Как же отреагировал Конфуций на упреки Ян Хо? Он сказал: «Я согласен поступить на службу», – и ушел. Несколько лет спустя он действительно поступил на службу, но не как сторонник Ян Хо. Он был назначен министром юстиции, и его работа на этом посту по большей части была связана с подавлением бунтовщиков-популистов. Так что поросенок Ян Хо пропал зря.

⁂

Далее мы будем изучать следующий метод – побуждение людей к тому, чтобы они высказывали свои возражения и сомнения.