Denkwerkzeuge der Höchstleister

Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer

DENKWERKZEUGE DER HÖCHSTLEISTER

Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen

UNIBUCH Verlag

© 2012 UNIBUCH Verlag, Lüneburg

Scharnhorststr. 1, 21335 Lüneburg

Umschlaggestaltung und Layout: handwäsche schwarz + peter GbR, Köln

Herstellung: Bookfactory - Der Verlagspartner GmbH & Co. KG, Bad Münder

ISBN 978 - 3-934900 - 33-2

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliothek; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar

Dieser Titel ist bisher erschienen:

 2006 im Verlag Monsenstein und Vannerdat OHG, Münster, als „Denkwerkzeuge für dynamische Märkte - Ein Wörterbuch“

 September 2007 im Murmann Verlag GmbH, Hamburg, als „Denkwerkzeuge der Höchstleister - Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen“

Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung bedarf der Zustimmung des Verlages oder der Autoren. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systeme.

Die Verwendung von Auszügen, Zitaten, Grafiken und Denkzetteln stehen unter einer Creative Commons-Lizenz (http://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/de/). Das bedeutet: Jeder kann die genannten Inhalte benutzen, wenn die Quelle wie folgt genannt wird: „Quelle: ‚Denkwerkzeuge der Höchstleister: Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen‘ von Wohland/Wiemeyer, Unibuch Verlag“).

Weitere Informationen rund um die Themen dieses Buches finden Sie online unter www.höchstleister.de, dem Internetauftritt des Instituts für dynamikrobuste Höchstleister (IdH).

1 Inhalt

Cover

Titel

Impressum

2 Vorwort zur 1. Auflage

3 Vorab

3.1 Zur dritten Auflage

3.2 Zur zweiten Auflage

3.3 Alte und neue Höchstleistung

3.4 Die Idee zu diesem Buch

3.5 Aufbau und Lesehinweise

3.6 Vorwissenschaftliches Management

3.7 Höchstleister als Vorbild

3.8 Das erste Denkwerkzeug: Blau und Rot

4 Taylorismus - Aufstieg und Fall einer genialen Idee

4.1 Der Ursprung des Taylorismus

4.2 Die Folgen der Globalisierung

4.3 Zentrum und Peripherie - Kollaps der Steuerung

4.4 Resümee

5 Die Vernunft im Unsinn

5.1 Die Hinterbühne

5.2 Warum das Alte so zäh ist

5.3 Der Staat im Staate

5.4 Systeme bestehen nicht aus Menschen

5.5 Resümee

6 Bei hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen

6.1 Wissen und Wahrheit

6.2 Können und Talent

6.3 Kompetenz

6.4 Können als Wettbewerbsvorteil

6.5 Höchstleister als Vorbild

6.6 Resümee

7 Blinde Kostensenkung verbessert nicht die Effizienz

7.1 Weniger Verschwendung statt weniger Kosten

7.2 Mehr Steuerung heißt weniger Durchblick

7.3 Resümee

8 Der Erfolg macht gute Kultur - nicht umgekehrt

8.1 Was ist Kultur?

8.2 Kultur zeigt das Dynamikproblem

8.3 Die zwei Aspekte der Unternehmenskultur

8.4 Wer Werte fordert, bekommt Heuchelei

8.5 Das Problem formaler Befragung

8.6 Kulturbeobachtung

8.7 Resümee

9 Informationsflut - ein Denkfehler

9.1 Information und Daten

9.2 Daten töten Information

9.3 Resümee

10 Interne Anreize reduzieren die die Leistung

10.1 Interne Anreize sind Elemente von Steuerung

10.2 Warum Höchstleister keine internen Anreize setzen

10.3 Belohnung bei Höchstleistern

10.4 Wie kluge Unternehmen interne Anreize abschaffen

10.5 Resümee

11 Kundenorientierung ist gefährlich

11.1 Kundenorientierung: ein Experiment

11.2 Kunden ignorieren?

11.3 Kunde als Medium

11.4 Resümee

12 Zentral oder dezentral? - eine falsche Frage

12.1 Die Wirkung der Dynamik

12.2 Die richtige Frage

12.3 Höchstleistung als Vorbild

12.4 Resümee

13 Kaufen oder selbst machen?

13.1 Wertschöpfungstiefe

13.2 Kern- und Schalenkompetenz

13.3 Outsourcing und Einkauf

13.4 Höchstleister kaufen?

13.5 Die vier Fälle

13.6 Resümee

14 Vom Tisch zur Tafel - über naive Höchstleister

14.1 Der Tisch

14.2 Die Tafel

14.3 Der erste Seitenwind

14.4 Selbstbeschreibung

14.5 Resümee

15 Dynamikrobustes Projektmanagement

15.1 Blaue und rote Anteile

15.2 Dualität von Problemen und Projekten

15.3 Das Projekt und seine Umgebungen

15.4 Das widerständige Nest

15.5 Resümee

16 Meisterloge als Talentförderung

16.1 Was eine Meisterloge ist und wozu sie gut ist

16.2 Elemente einer Meisterloge

16.3 Gründung einer Meisterloge

16.4 Resümee

17 Die Denkzettel

17.1 Verzeichnis aller Denkzettel

18 Glossar

18.1 Vorab

18.2 Formales

18.3 Verzeichnis der Begriffe und Objekte

19 Anhang

19.1 Kommentierte Literaturliste

19.2 Stimmen zur 1. Auflage des Buches

19.3 Verzeichnisse

19.4 Stichwortverzeichnis zum Glossar

19.5 Die Autoren

Fußnoten

2 Vorwort zur 1. Auflage

Dieses Buch ist für die Managementliteratur untypisch. Es vereinigt eine gut informierte Theorie mit einer erfahrenen Praxis. Und es verfolgt eine ebenso einfache wie weitreichende These. Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer unterlaufen die erschöpften Diskussionen über Hierarchie versus Teamorganisation, über Organisationsentwicklung versus Shareholder value-Modelle oder über Zentralisierung versus Dezentralisierung mit der These, dass eine Unternehmensstruktur so oder so nach dem Prinzip der Unterscheidung von Zentrum und Peripherie funktioniert. Und das hieß bislang: Das Zentrum führt, die Peripherie arbeitet und informiert.

Dieses Modell war immer schon so elegant und einleuchtend, dass man kaum gemerkt hat, wie es sich zu überleben begann. War es den Massenmärkten des Taylorismus wie auf den Leib geschnitten, so erweist es sich in den Kundenmärkten des Toyotismus wie ein Korsett, das nur noch einzwängt und nichts mehr ermöglicht.

Dieses Buch plädiert dafür, das Prinzip beizubehalten, aber die Struktur zu ändern. Jetzt soll es darum gehen, überspitzt formuliert, dass die Peripherie kommuniziert und das Zentrum entscheidet. Oder anders: Die Peripherie generiert das Wissen über den erfolgreichen Umgang mit den Märkten, und die Führung entscheidet, wie dieses Wissen mit den Erwartungen der Kapitalgeber abgeglichen werden kann.

Das ist allerdings leichter gesagt als getan. Hatte man es bisher mit einer versteckten, so bekommt man es jetzt mit einer offenen Rückkopplungsstruktur zu tun. Tat man bisher alles dafür, die Konflikte unter den Tisch zu kehren, so muss man sie jetzt lustvoll suchen. Aber vor allem: Viel Mühe muss eine Unternehmensorganisation in den Versuch investieren, den Blick im Unternehmen, gebannt von der Spitze der Hierarchie, auf das Prinzip der Unterscheidung von Zentrum und Peripherie zu lenken und dann dafür zu schärfen, dass dieses Prinzip nicht nach dem Muster der Hierarchie, sondern nach dem Muster der Heterarchie, nicht nach dem Muster der Befehlskette, sondern nach dem Muster des Netzwerks funktioniert.

Diese Aufgabe wird dadurch nicht einfacher, sondern eher schwerer, dass dies in der Praxis nichts Neues ist. Denn bisher operierte die Praxis auf klügste Weise im Schatten einer Ideologie der Hierarchie, die darauf hinauslief, das Gegenteil zu behaupten und das Loblied der vertikalen Kommunikation, natürlich eingebettet in die Werte der Aufrichtigkeit, der Offenheit und des Vertrauens, zu singen. Kopf und Mund, wenn man so sagen darf, fielen auf diese Ideologie hinein, Hand und Fuß jedoch waren bei der ganz andersartigen, der ebenso horizontalen wie vernetzten, der ihr Vertrauen nicht verschenkenden, sondern prüfenden Praxis.

Dem vorliegenden Buch gelingt es auf beeindruckende Art und Weise, den Blick für die Praxis zu schärfen, die einst hervorragenden, aber mittlerweile überholten Gründe für die tayloristische Organisation zu benennen und für eine überschaubare Menge an Werten zu plädieren, an denen man sich orientieren kann, wenn man seinem Kopf und seinem Mund die Zeit gönnen will zu lernen, was Hand und Fuß schon wissen. Wir leben ja im Zeitalter der Kommunikation. Aber das bedeutet interessanterweise, dass wir immer weniger auf unser eigenes Reden und Wünschen hereinfallen und uns immer genauer nach unserem eigenen Tun und Lassen erkundigen. Praxis ist das, was man tut, und nicht das, was man sagt.

Die eigentliche Pointe jedoch ist, dass man für eine gute Praxis nicht auf die Theorie verzichtet, sondern für die gute Praxis nach einer besseren Theorie sucht. Für dieses Kunststück bieten die beiden Autoren ein hervorragendes Beispiel, weswegen ich ihnen mit diesem Buch den verdienten Erfolg wünsche. Die Aufmerksamkeit der Peripherie ist ihnen gewiss. Aber auch in den Zentren sollte man ihnen zuhören. Dort hat man es noch nötiger.

Prof. Dr. Dirk Baecker

3 Vorab

3.1 Zur dritten Auflage

Die dritte Auflage wird unterstützt von der ITyX Gruppe1, der Trägerin des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung (IdH). Deswegen haben wir uns nun Farbe leisten können. Das ist hilfreich, da wir unserer wichtigsten Unterscheidung inzwischen die Farben Blau und Rot zugeordnet haben. Mit der Farbe konnten auch die sogenannten „Denkzettel“ aufgenommen werden. Das sind abgeschlossene Kurzbeschreibungen von Denkwerkzeugen, die sich einzeln lesen lassen. Soweit sie thematisch passen, haben wir sie in den Text eingefügt. Die Denkzettel mit neuen Themen finden Sie ab Seite 85. Ein Verzeichnis aller Denkzettel findet sich im Kapitel 17.1 „Verzeichnis aller Denkzettel“, Seite 84. Alle Denkzettel sind auch online auf www.höchstleister.de zu finden. Sie können dort die monatlichen Denkzettel abonnieren.

Ansonsten wurde der Text zum Teil erheblich überarbeitet und aktualisiert.

3.2 Zur zweiten Auflage

Fast wöchentlich erscheinen neue Managementratgeber. In denen ist jeweils zu lesen, welche neuen Managementmethoden der bisherigen Praxis überlegen sind. Sie verkaufen sich umso besser, je konkreter die Handlungsempfehlungen sind, die sie enthalten.

Dieses Buch enthält keine Handlungs-, sondern Denkempfehlungen. Gerade deshalb könnte es eine Lektüre sein, die Sie weiterbringt als üblich. Hier geht es nicht um Leistungen, die mit etwas Fleiß und Disziplin jeder erbringen kann, sondern um moderne Höchstleistung in Unternehmen. Dafür gibt es keine Patentrezepte. Aus „Malen nach Zahlen“ folgt kein van Gogh.

3.3 Alte und neue Höchstleistung

Die Merkmale von Höchstleistung haben sich mit der Zeit verändert. Zu Beginn der Industrialisierung, als es noch viele weite und leere Märkte gab und Elektrizität und Dampfmaschinen die Herstellung von Massengütern revolutionierten, war Höchstleistung beinahe gleichbedeutend mit Kostensenkung durch Größe. Die Effizienzgewinne durch Maschinenkraft und Automatisierung waren so groß, dass es vor allem darauf ankam, diese neuen Ressourcen zu nutzen.

Dazu mussten die Arbeiter so berechenbar werden wie die Maschinen, die sie bedienten. Um in der Manufaktur Kundenaufträge zu bearbeiten, wurden noch erfahrene Handwerker mit breiter Kompetenz benötigt. Mit der Industrialisierung wurden Kopf- und Handarbeit getrennt. Vom Fabrikarbeiter („Blaukittel“) wurde nur erwartet, die von den „Weißkitteln“ entwickelten Arbeitsanweisungen und Prozesse diszipliniert auszuführen. Kreativität, Intelligenz und Ideen konnte diese Form der Höchstleistung zumindest in der laufenden Wertschöpfung nicht gebrauchen. Sie hätten nur den durchdachten Ablauf gestört.

Fast hundert Jahre lang war diese als Taylorismus bekannte Organisationsform industrieller Wertschöpfung unschlagbar. Das änderte sich erst, als die Märkte enger und damit dynamischer wurden . Jetzt wurden auch in der Wertschöpfung wieder Kreativität und Wendigkeit benötigt, um konkurrieren zu können.

Diese neue Marktsituation bevorzugte Unternehmen die - meist instinktiv oder als Reaktion auf Krisen - dynamikrobuste Strukturen ausprobierten. Wir nennen sie die modernen oder dynamikrobusten Höchstleister. Sie erzeugen heute den Marktdruck, unter dem alle anderen leiden. Sie ergänzen die wissensorientierte Frage „Wie macht man es richtig?“ durch die talentorientierte Frage „Wer von uns kann das?“ Das unterscheidet sie von den tayloristischen Höchstleistern früherer Tage.

3.4 Die Idee zu diesem Buch

Die Autoren dieses Buches beschäftigen sich seit Jahren mit den modernen Höchstleistern. Sie haben viele dieser Unternehmen persönlich untersucht, mit Managern und Mitarbeitern gesprochen. Obwohl an der Oberfläche kein Höchstleister dem anderen gleicht, haben sie schließlich doch gemeinsame Merkmale gefunden. Das ist schwierig, denn diese Unternehmen wissen über die Gründe ihres Erfolgs meist nur wenig oder halten das, was sie vom Durchschnitt unterscheidet, für unwichtige Selbstverständlichkeiten. Ohne hohe, theoriegestützte Abstraktion kommt man ihnen nicht auf die Schliche.

Wer in der Tradition des Taylorismus denken gelernt hat, sucht zunächst nach besonders ausgefeilten Methoden, raffinierten Planungstools oder integrierten EDV-Systemen. In dieser Hinsicht findet man allerdings wenig Spektakuläres. Es gibt viele fast bankrotte Unternehmen, die in diesen Disziplinen beschlagener sind.

Moderne Höchstleister sind „anders anders“. Nicht wie sie handeln, sondern wie sie denken, unterscheidet sie vom Rest. Die aus gestiegener Dynamik resultierenden Probleme lösen sie nicht, indem sie nach „Best Practices“ suchen, sondern indem sie das „Best Thinking“ ihrer Talente nutzen.

Ihre Leistung ist nur möglich, weil sie ihre Talente zur Leistung provozieren. Das hat viele Vorteile und einen gravierenden Nachteil: Sie sind auf ihre Talente angewiesen. Wenn Emil Meier geht, können sie ihn nicht einfach durch Fritz Müller ersetzen. Dann müssen sie ein anderes Talent finden, das die Probleme lösen kann, die bislang Emils Spezialität waren. Und: Weil Emilia, die Neue, ihre eigenen Talente mitbringt, wird sie anders arbeiten als Emil. Das stört aber niemanden, solange die Ergebnisse beim Kunden überzeugen.

Diese Umorientierung von Methoden und Prozessen zu Personen entspringt nicht humanistischer Gesinnung, sondern veränderten wirtschaftlichen Bedingungen, wie sie durch Globalisierung entstanden sind. Ohne die Ursache immer zu verstehen, haben die heutigen Höchstleister akzeptiert, dass das alte Arbeiten immer schlechter funktioniert, und entdeckt, dass das individuelle Können ihrer Mitarbeiter eine konkurrenzstarke Ergänzung geworden ist.

Die Gestalt ihrer Höchstleistung ist stets einzigartig. Sie kann nicht kopiert werden, weil sie an Personen und Umfeld gebunden, also konkret ist. Kein Unternehmen kann sich vom Marktdruck befreien, indem es einen Höchstleister imitiert. Eine Kantine wird kein Gourmettempel, nur weil man dort Rezepte eines Sterne-Kochs benutzt.

Wer sich die besondere Klasse der Höchstleister als Vorbild nehmen möchte, muss sich von ihrer Haltung, ihrem Denken und ihren Gefühlen zu eigenen Ideen provozieren lassen. Das heißt zuerst: die Denkfallen der tayloristischen Managementlehre erkennen, um ihnen aus dem Weg gehen zu können.

3.5 Aufbau und Lesehinweise

Wir haben die Denkwerkzeuge der Höchstleister in vielen Projekten, Seminaren und Vorträgen vorgeführt. Dabei war immer die erste Hürde, dass viele Begriffe anders oder präziser benötigt werden, wenn Höchstleister verstanden werden sollen. Deshalb war dieses Buch ursprünglich nur als Wörterbuch angelegt.

Das Wörterbuch heißt inzwischen Glossar und beginnt auf Seite 90. Vorangestellt haben wir einige Kapitel in denen der Gebrauch der begrifflichen Werkzeuge vorgeführt wird. So wie in Baumärkten neue Werkzeuge oft mit Hilfe von Videos präsentiert werden, um ihren Gebrauch vorzuführen.

Begriffen im Text, die im Glossar erläutert sind, haben wir das Zeichen „“ vorangestellt. Damit der Text nicht mit den Verweiszeichen überschwemmt wird, haben wir sie in jedem Kapitel nur bei der ersten Nennung des Begriffes verwendet.

Die Kapitel setzen einander nicht voraus. Sie können also in beliebiger Reihenfolge gelesen werden. Dabei sind einerseits Wiederholungen nicht ganz zu vermeiden. Andererseits gibt es immer wieder Argumente, die sich erst an anderer Stelle, in einem anderen Zusammenhang erschließen. Weil uns immer wieder bestätigt wird, dass es sich lohnt, raten wir zur Geduld.

Der Aufbau der Kapitel ist fast immer gleich. Am Anfang steht eine Selbstverständlichkeit der traditionellen Managementlehre. Zum Beispiel: „Um erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen an den Wünschen ihrer Kunden orientieren.“ Diese Aussage wird dann als Spezialfall für träge Märkte enttarnt. Es wird gezeigt, dass bei hoher Marktdynamik alte Selbstverständlichkeiten zu gefährlichen Irrtümern werden können. Wir hoffen, damit zu zeigen, wie mit den Denkwerkzeugen hinderliche Denkfallen sichtbar gemacht werden können.

Wer sich dem Buch „vorsichtig“ nähern möchte, kann dies über die „Denkzettel“ tun. Das sind abgeschlossene Kurzbeschreibungen der wichtigsten Denkwerkzeuge. Auch sie können in beliebiger Reihenfolge gelesen werden. Sie benötigen nur wenig Vorwissen, nützlich sind die Kapitel 4 und 5.

Die Denkzettel beschreiben meist ein Problem und machen einen Denkvorschlag, der zeigt, in welcher Richtung man nach der Lösung suchen könnte. Sie sind ein praktisches Werkzeug. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen ein Problem haben, zu dem, einer der Denkzettel passt, können Sie z. B. eine Kopie des Denkzettels an die Teilnehmer eines Workshops verteilen. Das erleichtert das gemeinsame Nachdenken.

Vielleicht müssen Sie sich an unseren Schreibstil gewöhnen: Wir lieben es knapp. Wenn wir eine treffende Formulierung gefunden haben, wiederholen wir sie nur, wenn es sich nicht vermeiden lässt. Wir rechnen also mit Ihrer Aufmerksamkeit.

Geehrt fühlen wir uns durch das vorangestellte Vorwort von Dirk Baecker. Er ist einer der wichtigen Schüler von Niklas Luhmann, dem leider schon verstorbenen Begründer der funktional orientierten Systemtheorie. Wir benutzen diese Theorie so gut wir können als Denkhintergrund. Wir sind uns bewusst, dass unser Niveau das von gebildeten Laien nicht übersteigt.

Im Anhang finden Sie ab Seite 204 eine kommentierte Literaturliste und ab Seite 208 die „Stimmen zur 1. Auflage des Buches“, einige Kommentare der ersten Leser. Zum Schluss die Verzeichnisse von Abbildungen auf Seite 220 und Denkzetteln auf Seite 84, sowie das Stichwortverzeichnis zum Glossar ab Seite 220.