Buch lesen: «Энергия клиента. Как окупается человеческий подход в бизнесе»

Schriftart:

Редактор Дарья Мордзилович

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Введение

Мне до сих пор не довелось прочитать ни одного введения, которое играло бы хоть сколько-нибудь значимую роль для книги.

Обычно в этом разделе автор пытается подогреть читательский интерес, сообщая, о чем пойдет речь далее. Или учит, как правильно читать книгу. Дескать, ты сначала первый раздел прочитай, домашнее задание в конце выполни и только потом переходи ко второй части. Иногда бывает и так, что во введении автор рассказывает об одном, а книгу пишет о другом. И вот бедный читатель переворачивает последнюю страницу, а ответов на вопросы, поднятые в самом начале, так и не получает.

Но законы книгоиздания – это не то, с чем я планирую бороться. Сказали, что нужно введение, значит, будет введение. Просто в нем я сообщу исключительно то, что мне, как автору, кажется действительно важным сообщить читателю.

Первое. Книга точно будет вам полезна, если у вас есть хоть какие-то клиенты и с ними построены хоть какие-то отношения, но вы понимаете, что не используете этот ресурс на всю мощность. Причем ваш статус в данном случае особой роли не играет. Вы можете быть владельцем бизнеса, наемным менеджером или стажером, без пяти минут окончившим университет. Важно, что вы осознаете, что при взаимодействии бизнеса и клиента появляется энергия. А вот что с ней делать – до конца не определились.

Второе. Я постарался построить книгу таким образом, чтобы вы могли начать читать ее с любого места. Какая глава вам покажется максимально интересной, ту и читайте. Я настаиваю на этом, даже несмотря на то, что мне немного больно так говорить. Здесь нет ни строчки, написанной ради объема или от скуки. В каждый абзац я вложил душу и заплатил за него по́том и кровью, изводя себя многократными переписываниями, потому что не все сразу получалось так, как хотелось.

Конечно же, втайне я мечтаю, что вы прочитаете мою книгу запоем, от корки до корки. Для меня это будет высшая оценка проделанной работы. Однако я понимаю, что время дорого стоит, поэтому буду искренне благодарен даже тем, кто, прочитав введение, сразу перейдет к заключению.

Третье. Чтобы написать эту книгу, я провел около 40 интервью с представителями абсолютно разных российских компаний – от могущественного «Яндекс. Такси» до небольшого санатория «Знание» в Сочи. Мне было важно дополнить собственные практические знания опытом других российских компаний, чтобы получить максимально объемную картинку. На мой взгляд, осмысление чужой практики активирует в мозгу некий важный центр, который отвечает за генерирование новых идей. Во всяком случае со мной это работает безотказно. Узнал, как тот или иной процесс построен у других, и вдруг откуда-то появилось понимание, как лучше сделать у себя.

Я очень надеюсь, что эта книга в нужное время окажется в руках тех людей, которые смогут использовать собранный здесь материал с пользой и сделать жизнь вокруг чуточку лучше. Кто-то отметит парочку-другую практических инструментов, а кого-то озарит гениальная идея, которая станет началом нового дела.

В добрый путь!

Наблюдение № 1
Самое главное: бизнес, который научился заряжаться от энергии клиентов, светит ярче и дольше. И географические особенности здесь совершенно ни при чем!

Отчетливо помню, где я был и что чувствовал в тот момент, когда твердо решил написать эту книгу (маленький спойлер – история, описанная ниже, может показаться вам невероятно глупой).

В июле 2019 года мы с коллегами из «ВкусВилла» в рамках бизнес-тура прилетели в Америку. И вот – сверкающий Лас-Вегас, палящее солнце и я на подкашивающихся от счастья ногах, ведь через несколько минут мы окажемся в самом сердце обувной компании Zappos.

На старте своего профессионального пути я почти наизусть знал содержание книги «Доставляя счастье» (Delivering Happiness. A Path to Profits, Passion and Purpose), написанной Тони Шеем, основателем компании, и рассказывавшей о принципах корпоративной жизни в Zappos.

Вы даже не представляете, как она меня вдохновляла! Одна мысль, что клиент для бизнеса может стать неким центром, вокруг которого вертится абсолютно все, вызывала у меня навязчивый зуд где-то в подкорке мозга. Неужели это возможно?!

Многие принципы, которыми гордится Zappos, легли в основу компании «ВкусВилл», в которой я с 2011 года отвечал за коммуникации и обратную связь с клиентами. Сегодня «ВкусВилл» – это уверенно стоящий на ногах бизнес, где понимают ценность клиента и все внутренние процессы строят, ориентируясь на покупателя. Теперь уже мне, как автору книги про «ВкусВилл», пишут в личные сообщения и спрашивают: «Неужели это возможно?!»

Так или иначе, на тот момент Zappos и ее философия оставались для меня чем-то недосягаемым. Даже когда количество открытых «ВкусВиллов» уверенно перевалило за тысячу, мне все еще казалось, что где-то есть нечто еще более крутое и выдающееся, а у нас – ну, так себе, сойдет.

И вот мы в центральном офисе обувной компании. Много разговариваем о миссии, предназначении бизнеса, о клиенте и его потребностях. Я наслаждаюсь минутами пребывания внутри компании-легенды и понимаю, что самое сладкое меня ждет впереди. Тот самый знаменитый wow-сервис, о котором так много написано в книге и от которого даже в пресыщенной Америке у клиентов Zappos разбегаются мурашки по телу.

Просим девушку из службы поддержки рассказать какой-нибудь необычный случай из ее практики. Например, про неадекватного покупателя. Или историю, когда клиент был разочарован компанией, а потом вдруг стал ее фанатом. Или про то, как из-за путаницы на складе покупателю привезли два ботинка на левую ногу. В общем, хоть что-то, что наглядно проиллюстрировало бы реальную жизнь бизнеса, потому что слушать общие формулировки о том, как важно любить клиента, нам не хотелось.

Девушка не моргнув глазом довольно холодно ответила, что все внутренние бизнес-процессы они отладили до совершенства, а клиенты Zappos знают, зачем они звонят или пишут в отдел поддержки, поэтому ни одного странного случая за все два года работы, находясь – на минуточку! – в самом эпицентре взаимоотношений с клиентами, она не встречала.

Я чуть не упал.

Любая компания, которая работает с реальным клиентом, обычно фонтанирует подобными историями. Их даже не нужно заучивать наизусть, потому что они происходят каждый божий день. Ты никогда не знаешь, что произойдет в ближайшую минуту в твоем магазине, в твоем ресторане, на борту самолета, где ты обслуживаешь 175 пассажиров. Ты этого не знаешь, потому что попросту не можешь этого знать.

В этом и заключается особая трудность для компаний, оказывающих услуги. Сервис невозможно разложить на переменные, а затем, собрав их вместе, получить формулу, которая будет одинаково работать в любой ситуации.

Девушка из Zappos продолжала звонко сыпать общими фразами про клиентоориентированность, а мы с коллегами – делать вид, что прилетели в Америку именно за этими «свежими» мыслями в духе «клиента надо любить и знать, чего он хочет».

Любой из вас сейчас может поморщиться и вполне резонно возразить: «А может, у этой девушки была такая установка – рассказывать на бизнес-экскурсиях только максимально общие вещи? Может, она недопоняла ваши вопросы, поэтому не смогла ничего вразумительного ответить? Может, она незнакомых людей побаивается и поэтому хочет как можно скорее закончить разговор? А может, она каждую неделю смотрит программу пропагандистов типа Киселева или Соловьева, поэтому недолюбливает группы из России? Да и вообще, как можно делать выводы обо всей компаний на основании рассказа обычного наемного сотрудника из службы поддержки?»

В самом начале, если помните, я предупреждал, что эта история может показаться вам очень глупой. Но для меня она стала озарением. Эта история не о том, что компания Zappos была хорошей, а потом вдруг стала плохой. И не о том, что книга об их корпоративных ценностях – это художественный вымысел, а в жизни они на самом деле ненавидят людей.

Это история о том, как в один момент разрушилась красивая сказка о необыкновенной компании-легенде, где все – только самое лучшее. Я вдруг понял, что Zappos – это, бесспорно, очень крутая компания с сильнейшей корпоративной культурой. Но не лучше и не хуже сотен других компаний по всему миру. И уж точно не та компания, ради которой стоило лететь через океан, думая, что Запад раньше всех остальных изобрел волшебную таблетку, способную превратить равнодушного сотрудника в неравнодушного, а раздосадованного клиента – в счастливого.

И мне стало невероятно обидно за российские компании, которые с ненужным трепетом и обожанием изучают бизнес-примеры американских, европейских, японских, китайских предпринимателей и на их фоне испытывают комплекс неполноценности, а потом, опустив глаза в пол, виновато оправдываются: «У нас менталитет другой, у нас климат суровый, у нас экономическая ситуация не позволяет».

Нет, не подумайте, что сейчас я, как Киселев или Соловьев, начну дешевую пропаганду, мол, только наша страна на всем земном шаре – эталон красоты, качества и справедливости. Но Россия – страна действительно специфическая. Из-за территории, из-за непредсказуемого климата, из-за непрекращающегося самодержавия, из-за разрушительной коррупции… Однако сила России всегда была в людях. В людях, которым почему-то не все равно. И для бизнеса это огромное преимущество.

Моя книга совсем не про клиентоориентированность и не про то, как сделать бизнес более дружелюбным по отношению к покупателю. Когда я ее задумывал, мне меньше всего хотелось, чтобы она напоминала сборник теоретических инструкций и стала очередным пособием, которое откуда-то знает, как делать правильно, а как – нет.

Взаимоотношения с клиентом – это вообще не та сфера, в которой существуют правильные и неправильные ответы. Поэтому не ищите здесь пошагового плана, его не будет.

Моя книга про то, что клиент для бизнеса – единственный надежный источник энергии. Это как электричество, которое в одних обстоятельствах может зарядить телефон, вскипятить чайник, включить лампу, а в других – покалечить или даже убить.

И то, что каким-то компаниям на другом континенте удалось направить эту энергию в созидательное русло, не дает повода вешать нос российским предпринимателям только потому, что они живут и работают в России. Да, американская вилка к российской розетке не подходит. Но электричество во всем мире одинаковое. Оно одинаково заряжает телефон и убивает тоже одинаково. Поэтому нет никакого смысла метаться по планете в поисках какого-то особенного электричества. Вместо этого лучше прикрутить расхлябанную розетку, заменить удлинитель, спрятать провода в своем доме – и осознать, что жизнь здесь теперь стала лучше.

Именно ради этого и написана «Энергия клиента».